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时间：2021-12-16
《中研博峰：塑造移动运营商渠道领袖》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。
1、塑造移动运营商渠道领袖角色主要观点： 在经过“自然增长阶段〞后，移动运营商的渠道开展到了“大一统阶段〞，进一步的开展阶段为“品牌特许阶段〞 “大一统〞阶段，移动运营商的核心角色是渠道领袖，论实体渠道的资源优势，移动运营商是天生的领袖角色，但并没有树立领袖权威，即没有具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式的影响力 移动运营商成功扮演渠道领袖的角色，掌握渠道资源只是起码的条件，评估其成功与否的关键是渠道所承当的市场、销售和效劳职能的效力和效果，一旦渠道网络搭建完毕，决定其成功的因素是渠道管理支撑体系的
2、建设和实施的效果 实体渠道扩张阶段宣告进入的那一天，标志着移动运营商的品牌价值增值时代的来临移动运营商的实体渠道建设进入了“大一统阶段〞自从移动运营商渠道辞别一个城市一个“电报大楼〞的时代，运营商的渠道经过了长达多年的自然增长期，从2003年开始逐步进入以渠道控制为主要特征的“大一统阶段〞，未来开展的终极阶段必然是渠道成为核心竞争能力的“品牌特许阶段〞。〔具体见图一：中国移动运营商渠道开展阶段〕图一：中国移动运营商渠道开展阶段 1.自然增长阶段〔九十年代中期—2002年〕 中国移动市场平均以两位数
3、的速度增长，为不断增加向客户销售的触角，移动运营商广泛利用社会资源建立代理分销店和代理点，社会网点的优点是遍布城乡各地，移动运营商可以通过社会网点快速推销自己的业务和产品，有效利用资金，可以有效降低单位渠道的本钱。例如，截止2001年11月，中国移动自营厅3,410个，而代理店却有34,624个〔其中合作营业厅1,817个,特约营业厅8，685个，普通代理店24，122个〕大量普通代理店的核心能力在于扩大“销售〞的覆盖，没有排他性的要求，即使在特约营业厅也出现销售两家运营商业务的情况。 在实体渠道的自
4、然增长阶段，运营商对自营厅的“窗口〞形象要求和效劳职能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和经营水平参差不齐的现象。代理商因利益驱动而自然参加渠道，运营商没有主动进行规划，包括实体渠道网络结构、网点布局、管理非常薄弱，，导致实际运作效率低下。 社会网点是代理商和移动运营商属于利益的结合体，是典型的“同床异梦〞，在网点的收入结构中，移动运营商业务给网点带来的收益往往只占到很小的比例，网点不可能完全依靠移动运营商存活，这样势必导致网点需寻求其它的收入来源，同时，由于资费政策频繁的变动和产品设计的问题，导
5、致社会渠道网点煽动客户转网来骗取酬金的现象愈演愈烈，移动运营商为此付出了极高的代价。 特别是靠分销开展
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