H市国有控股水务(集团)公司高管薪酬模式的优化研究

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摘要随着我国国有企业改革步入国有资产管理体制和建立现代企业制度阶段,其高管的薪酬模式也越来越受到社会的普遍关注,如何科学、合理的确定高管的薪酬,这对做大做强国有企业、实现国有资产保值增值目标具有十分重要的现实意义。木文以市国有控制水务(集团)公司为研究对象,首先对集团公司高管现有的薪酬模式进行了描述,分析了存在的主要问题及原因,在此基础上,综合考虑集团公司的经营规模、行业特点等内部和外部因素,提出了集团公司高管薪酬模式优化设计的基本原则、主要思路和保障措施等,以期对集团公司的改革和发展有所帮助。关键词:国有控股企业,高管,薪酬优化I ABSTRACTAsChina'sstate-ownedenterprisesintostate-ownedassetsmanagementsystemandtheestablishmentofmodernenterprisesystem,stage,modeofexecutivepayareincreasinglysubjecttotheuniversalconcernofthecommunity,howtoscientificallyandreasonablydetermineexecutivepay,whichisbiggerstrongstate-ownedenterprises,increasingthevalueofstateassets,targetofgreatpracticalsignificance.Paperthestate-controlledcitytoHWater(Group)Companyforthestudy,thefirstexecutiveoftheCorporationexistingpaymodeldescribed,analyzedthemainproblemsandreasons,onthisbasis,consideringthegroupofbusinesssize,industrycharacteristicsandotherinternalandexternalfactors,groupexecutivepaymodelputforwardthebasicprinciplesofoptimaldesign,themainideasandprotectionmeasurestothereformanddevelopmentofthegrouphelpful.Keywords:II 目录第一章绪论选题和研究的背景研究主要方法和创新点有关概念的界定高管的界定薪酬的界定研究的主要内容第二章企业高管薪酬模式研究的理论基础薪酬激励的相关理论委托代理理论人力资本理论公司治理理论我国相关研究综述产权激励与企业绩效经营者业绩评价与报酬激励机制公司治理与国有控股企业的委托代理国有控股企业经营者的选拔和行为激励企业高管薪酬的几种模式年薪制股票期权年金影响企业高管薪酬的主要因素企业绩效对高管薪酬的影响企业规模对高管薪酬的影响公司治理结构对高管薪酬的影响人力资本特征对高管薪酬的影响行业特点对高管薪酬的影响相关法律法规对高管薪酬的影响III 第三章水务(集团)公司高管薪酬模式现状分析19集团公司简介集团公司背景集团公司发展战略集团公司的组织结构及高管构成集团公司行业特点分析行业的自然垄断性供水的区域性供水产品的必需性和低可替代性成本价格倒挂性高稳定性和高风险性集团公司高管薪酬模式现状年薪模式的构成特别奖励福利保险计划高管薪酬模式存在的主要问题年薪制的问题绩效考评的问题福利保险计划问题薪酬内容非货币化问题监督约束的问题第四章水务(集团)公司高管薪酬模式优化设计集团公司高管薪酬优化设计的基本原则集团公司高管薪酬优化设计的基本思路集团公司高管薪酬模式的优化设计以总经理为例年薪制福利保险计划非货币化激励激励约束机制第五章水务(集团)公司高管薪酬模式的保障机制建立科学的绩效考评机制逐步建立以董事会为主体的绩效考核制度IV 5.1.2建立全面有效的指标考核体系设计科学的绩效考核程序完善集团公司的法人治理机制加强董事会的建设加强监事会的建设维护普通员工利益完善高管的监督约束机制完善年薪制的约束机制完善制约相关机制建立高管声誉约束机制完善市场竞争机制建立科学的高管配置机制改进行政任命机制打破终身任用制引入市场竞争机制致谢参考文献附录一:集团公司高管访谈提纲V 第一章绪论选题和研究的背景在金融危机、经济衰竭席卷全球的背景下,一些企业高管们逆势而行享受高薪,尤其是国有企业高管效仿美欧企业拿高薪的做法,颇受诟病。近几年来,中央企业高管的年收入屡屡刷新历史纪录,不仅超过了公司业绩的增长速度,还远高于国家财政收入和国内的增长速度,而金融机构高管的薪酬则呈现出跨越式增长的“大跃进”现象。国有企业高管高速增长的薪酬不仅有超越国情的“畸高”问题,而且与所在行业及企业情况极不相称。从国情来看,年全国城镇居民人均可支配收入元,自然国有企业高管薪酬也不能脱离收入上的基本国情。即使没有经济危机的外围环境,一个国有企业高管动辄平均百万年薪的合理性根本无需太多笔墨论证。当前形势下,外部金融危机尚未见底,国内经济下行的风险仍然存在,裁员和就业压力巨大,国有企业高管的薪酬必须充分考虑这一国内外的经济形势。从行业来看,国有及国有控股企业多处在具有自然垄断、行政垄断或市场垄断地位的垄断行业,企业利润的不断攀升,既有企业高管自身努力的结果,但在很大程度上靠的是垄断地位,靠国家政策倾斜,甚至是对消费者的不合理盘剥,即便国有企业赚了钱,但是否属于高管们的业绩值得商榷。从企业来看,与国有企业高管薪酬的高速增长形成鲜明对比的是,普通员工的收入却增长缓慢,某些基层员工的收入甚至比前几年还要低。当基层普通员工的年薪处于三四万元的水平,而企业高管却拿着几百万甚至上千万薪酬,同时又面对着每况愈下的经济衰退与企业业绩,员工的不满情绪和消极心理很难避免,企业内部的凝聚力也无法得到保证。因此,在全球金融危机逐步波及实体经济的大环境下,企业的高管薪酬策略和计划管理也受到一定影响,原有的计划是否仍处在正确的轨道上,是否仍能达到期初的目标,如何既保持与企业经营战略和股东利益一致,又不失市场竞争力,是企业需要重新审视并重点关注的话题。无论是政府部门的限薪,还是金融危机下企业的积极作为,对饱受诟病的高管薪酬争议问题都可以起到一定的缓解性作用,从长远来看,要真正使高管薪酬走入合理的轨道,使其既能有利于激励高管积极性,又能缩小社会收入分配差距,还有很多工作要做,需要建立一系列机制。1 另外,国有企业高管薪酬之所以会引起国人的普遍不满,原因除了国有企业薪酬制度缺陷外,其中还有很重要一个原因是国有企业高管职务消费没有有效机制的约束,以致国有企业高管“工资基本不动,吃喝可以报销,烟酒从来不买”职务消费行为在社会已是公开的秘密。最近,除国务院国资委将对中央企业领导人职务消费进行摸查外,财政部、监察部、审计署已联手成立了一个推进国有企业领导人职务消费制度改革的工作小组,也将对国有企业领导人职务消费实行调研。相对于国有企业高管的薪酬问题,其职务消费更应该得到规范,如果不能对有关的职务消费纳入薪酬并作出合理规范,那么,肯定有不少社会公众会提出这样的疑问:既然国有企业高管在薪酬已有明文规定的条件下,是不是会采用“堤内损失堤外补”的手法,以职务消费为名对薪酬规定予以规避。因此,随着经济环境的骤变,企业高管人员薪酬政策、激励方式和总额管理策略正经历着重大转变。那么企业高管薪酬模式,就需要考虑广泛多样的最优方案,以确定最适合企业自身具体情况,这对推进国有企业科学发展、又好又快发展有着十分重要的现实意义。市水务(集团)有限公司属市国资委全面监管的国有控股公司,是集公益性、服务性和生产经营性于一体的城市供、排水企业。年月日,经市国有企业深化改革和发展工作领导小组批准,将国有独资性质的有限公司改制为“政府控股、员工持股、社会参股”多元化的有限责任公司。目前,集团公司高管薪酬是由基本薪酬和绩效薪酬组成,其中基本薪酬是企业负责人年度的基本收入,主要根据企业发展战略规划、经营规模、国有企业在岗职工平均工资、本集团公司职工平均工资、集团公司负责人上年度基本年薪收入等因素确定,原则上不突破上年度社会在岗职工平均工资的倍;绩效薪酬是集团公司负责人经年度考核后确定的奖励薪酬,按不超过基本薪酬的倍确定,并与签订的《经营业绩责任书》中明确的考核指标挂钩。除此之外,集团公司负责人在一个任期内,如符合市国资委规定的条件,还可以申请特别奖励,奖金一般不超过万元。但是,随着集团公司改革发展的不断深入,现有的薪酬模式越来越不适应新形势、新任务的需要,存在的一些问题逐步凸现,主要表现在:年薪制标准简单,没有考虑集团公司的外部条件,缺乏行业的业绩比较,只是简单按照基本工资与岗位工资之和相等的办法来确定,不符合薪酬的激励功能,有流于保健功能之嫌;业绩评价指标缺乏系统性、科学性,以业绩目标责任书完成数近似替代高管人员业绩指标,不能客观真实反映高管人员业绩水平,且考评制度不健全,流于形式;福利保险计划不合理,缺乏柔性,起不到激励作用;与集团公司的发展战略没有有机的结2 合起来,过分关注短期有利的财务指标,从而导致集团公司高管的短期行为,不利于集团公司可持续发展等。因此,本论文就是想通过对集团公司现有的薪酬模式进行分析的基础上,对集团公司的薪酬模式进行优化设计,尽量达到科学、合理,以期对高管在薪酬方面的激励更加有效。研究主要方法和创新点本文主要采取以问题为导向的研究方法,针对如何建立国有企业高管薪酬模式这一核心问题,综合运用制度经济学、管理学、心理学等相关学科的理论知识来分析、解决问题。论文采用实证分析和规范分析相结合的研究方法,实证分析首先对“是什么”和“不是什么”进行分析,在实证分析的基础上,转入规范分析,即“应该是什么”和“不应该是什么”的分析,并综合采用文献研究法、统计分析、实证分析法等,特别是将采用问卷调研、与高管面对面访谈形式获取翔实的基础资料。本文主要的创新点在于运用经济学的相关理论,从如何促进高管薪酬制度内生的视角来探求适合具体某个公司的高管薪酬制度生成机制。有关概念的界定高管的界定高管是高级管理人员的简称,也称经营者、经理人、职业经理人,是指掌握企业经营权并直接对公司经营效益负责的经营管理人员,通常专指在企业担任董事长、董事、总经理等高级管理职务的自然人,是人力资本的富有者,是具备企业经营管理才能的专家。具体指日常管理中的最高负责人及其主要助手,例如总经理、副总经理、总会计师、董事会秘书等以及与这些职务相当的主要负责人。对于高管的界定,不同学者有不同标准。一种观点认为董事会成员应该包括在管管范围之内,同时包括总经理、副总经理、财务总监、总工程师、监事会成员等;一种观点认为董事会成员是股东权益的全权代表,一般实施的经营活动不多,其薪酬与研究变量不对应,故不应将董事会成员纳入公司高管薪酬的研究对象;还有一种观点认为大部分企业中,董事会中很多成员与经营层重叠,即董事亦在企业的经营活动中发挥作用,两者应都考虑,把高管界定为上市公司的董事长和总3 经理。年月起施行的《中华人民共和国公司法》中的高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。年月国务院国资委第二次修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中规定国有企业高管包括董事长、副董事长、董事、总经理总裁以及列入国资委党委管理的副总经理副总裁和总会计师。结合集团公司实际,本文将高管定义为在集团公司中拥有决策权,对企业的绩效和长远发展有着重要影响的管理人员,具体包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、党委书记、党委副书记、总会计师。薪酬的界定薪酬一词,英文名为,是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬,包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。薪酬和工资是两个相近的概念,在国外薪酬不等同于工资,工资指的是根据合同并以小时、天数或计件为基础的付给劳动或服务的报酬,一般指的是蓝领工人获得的收入;薪酬指的是雇员的一揽子整体性的收入,除基本工资外,还包括各种奖励、红利、福利以及其它收入,一般指的是人力资本含量较高的雇员获得的收入。国外企业在工资管理制度与薪酬管理制度上的差异是薪酬不等同于工资的原因,工资管理制度和薪酬管理制度在工资的决定部门、考核的标准、发放的方式和来源等方面都不同。在国内工资与薪酬却被混为一谈。《现代汉语词典》将工资定义为作为劳动报酬按期付给劳动者的货币或实物。这里所指的劳动者既包括普通的劳动者又包括管理人员,他们的收入都叫工资,所以薪酬与工资没有什么差别,只是工资的另一种叫法而己。这主要是由于在相当长的一段时间里,高管和普通员工的收入管理制度是一样的,所以就没有必要区分薪酬与工资的含义。随着改革的深入,国有企业逐步认识到高管与普通员工在工作职能上、所承担的责任上以及人力资本的稀缺性上都存在着重大的差异,因此必须建立起不同于普通员工工资管理制度的高管薪酬管理制度。在此背景下准确地区分薪酬与工资的含义就十分必要了,高管作为稀缺的人力资本,其收入只能被称为薪酬而不是工资。所以,本文将薪酬界定为员工凭借其稀缺的人力资本而获得资本性的和补偿性的收益。薪酬制度包括两方面的内容:一是薪酬水平如何确定,包括如何确定绝对薪4 酬水平和相对薪酬水平两方面的内容;二是如何确定薪酬组合,即如何确定薪酬的种类和固定薪酬与变动薪酬的比例。在确定薪酬水平的时候要遵循相关的原则,比如市场导向原则、业绩导向原则等等。在确定薪酬组合的时候,企业首先要确定薪酬的种类。薪酬的形式多种多样,从狭义的角度来看薪酬指的是个人获得的以工资、奖金以及金钱或实物形式支付的劳动回报,从广义的角度来看薪酬包括经济性的薪酬和非经济性的薪酬。经济性的报酬(也叫货币性薪酬)指的是工资、奖金、福利和假期等等,而非经济性的报酬(也叫非货币性薪酬)指的是个人从工作中获得成就感、满足感等心理感受。本文所研究的薪酬主要指的是货币性的薪酬,而高管的薪酬组合中既包括固定性的收入如月工资,又包括不固定收入或风险收入如奖金股票等。固定收入和风险收入以一定的比例组合在一起,构成了高管的薪酬组合。企业通过调整固定收入和风险收入的比例,可以有效的控制激励的力度,对高管进行有效的激励。在不同的企业中,即使遵循相同的原则来设计薪酬制度,薪酬制度的效率也不可能完全一样,因为在各个企业,企业的治理结构、战略、文化等方面的差异使得企业内部的相关利益群体对高管薪酬制度的理解不同,所采取的策略就会不同,最终会形成不同的共同信念,高管薪酬制度就会呈现出不同的形态,运行的效率就会有高有低。本文将高管薪酬制度界定为科学的、高效的、并能得到企业中各个利益群体支持的、包括高管薪酬水平和薪酬组合等方面内容的激励约束机制。研究的主要内容本文主要对市水务(集团)公司高管薪酬模式现状进行深入分析,在此基础上结合公司实际提出高管薪酬模式的优化设计方案,并对模式的保障机制进行了初步分析。本文共分五章:第一章:绪论。主要介绍了论文写作背景、写作意义、主要内容和研究方法,并对几个重要的相关概念进行了界定。第二章:企业高管薪酬模式研究的理论基础。主要介绍了企业高管薪酬激励的相关理论和薪酬的几种模式,并分析了影响企业高管薪酬的主要因素,在此基础上提出了相关理论对本文研究的几点启示。第三章:水务(集团)公司高管现有薪酬模式分析。本章首先介绍了公司的背景和发展战略,并对公司所处行业特点进行了分析,然后对公司现有的薪酬模式的构成和发放的标准、时间、方式进行了描述,进而分析了存在的问题及原因。5 第四章:水务(集团)公司高管现有薪酬模式优化设计。主要包括优化设计的原则、基本思路和模式。第五章:水务(集团)公司高管现有薪酬模式的保障机制。主要介绍为实现上述激励模式应该采取哪些保障机制。6 第二章企业高管薪酬模式研究的理论基础薪酬激励的相关理论委托代理理论委托代理理论旨在使受自我利益驱动的代理人能以委托人的效益目标作为行为准则,使代理成本最小化,经济学家们提出要建立一套能够有效地约束代理人的行为,又能激励代理人按委托人的目标和委托人的利益而努力工作,从而降低代理成本的机制。方案归纳大致有以下几种:第一,代理人成为“剩余权益”的拥有者。为了避免由于企业成员间互相偷懒和搭便车的机会主义动机带来的“道德风险”问题,企业内需要形成一种监督机制,让少数人专门从事监督其他成员工作绩效的工作,现代企业中的“监督者”就是企业内部的经营管理者。为使监督者有积极性,还需要设计出一种新的制度安排,赋予监督者一种权利或地位,使之成为索取扣除其他要素所有者的薪酬之后的剩余薪酬者,即享有剩余索取权。第二,利用市场竞争机制约束代理人行为。在市场经济中,即使在所有权分离的情况下,由于存在着管理者市场、产品市场和资本市场的竞争,代理人所受的压力是多方面的,这种压力使代理人不敢过于偏离委托人的目标而为所欲为,从而使代理成本被限制在某一限度内,不可能无限止地增长,因此完全可以通过完善市场机制实现对代理人的约束。第三,设计有效的激励约束方案,并对代理人的工作进行严格监督和准确评价。激励约束方案的设计应遵循两个原则:一是要依据企业经营者业务的特点和经营者工作的复杂性和不确定性、对经营者行为的观察难度、委托人掌握信息的难度等因素,决定是选择依据效果的合同还是选择依据行为的合同;二是要依据代理人的效用函数制定薪酬合同。委托人必须清楚,任何有效的激励、约束都必须与代理人的目标相一致。这是迄今为止人们从经济学领域研究激励问题最有效、最通用的工具,也成为本文建立有关企业经营者薪酬激励问题理论逻辑的主要基础。人力资本理论()人力资本的内容7 关于人力资本这一概念,比较流行的定义有两个:一是辞典中定义“所谓人力资本,指的是蕴涵于人自身中的各种生产知识与技能的存量总和”;一是教科书中的定义:“人力资本是指以人为载体的知识、技能、资历、经验、熟练程度和健康的总称,代表人的能力和素质”。尽管人力资本的定义很多,但有一点是共同的,这就是都着眼于人力资源的质量或劳动者的素质。人力资本理论主要包括以下基本内容:①资本包括体现在产品上的物力资本和体现在人身上的人力资本。人力资本表现为人的知识、技能、经验和熟练程度,是人的体力、智力、能力等素质的总和;②人力资本投资收益率超过物力资本投资收益率。人力资本通常用人的数量、质量以及劳动时间来计算;③并非一切人力资源都是最重要的,只有通过一定方式的投资,掌握了一定知识和技能的人力资源才是一切资源中头等重要的资源。这种资源本质上是财富的转化形态,在财富的再生产中起着举足轻重的作用;④人的能力和素质是通过人力投资而获得的,人力资本是对人力的投资而形成的资本。从货币形态看,它表现为提高人力的各项开支,主要包括学校正规教育和在职培训支出、保健支出、劳动力迁徙支出等;⑤既然人力是一种资本,无论对个人还是对社会,其投资必然有收益,即人力资本可以带来利润。()高管人力资本的基本特性一般认为,进入企业的人力资本要素大致可分为生产者人力资本、一般管理者人力资本和高管人力资本三类,在所有进入企业的人力资本要素中,高管人力资本居于中心地位并决定着其他人力资本的资源配置效率;在现代企业中,高管人力资本的相对地位急剧上升,已成为企业发展的核心力量。不同于其他类型的人力资本,企业高管的人力资本具有比其他类型的人力资本更高的价值和更丰富的内容。具体而言,企业高管的人力资本应具有以下特性:主动性。人力资本作为一种“主动资产”存在并天然属于个人,高管人力资本作为人力资本的一种,同样具有上述属性。企业高管完全控制着自身人力资本的开发和利用,如果人力产权束的一部分被限制或被删除时,其所有者(也即本文意义上的企业高管们)可以将相应的人力资本“关闭”起来,以至于这种资本似乎从来都不存在,而这部分被限制或被删除的人力资本产权无法被集中到其他主体的手里作同样的开发利用。异质性。人力资本划分为异质型人力资本和同质型人力资本两种形态,凡是在某个历史阶段具有边际递增生产力形态的人力资本称为异质型人力资本,反之则称为同质型人力资本。高管人力资本是作为一种异质型人力资本存在的,这就决定了其应取得较一般人力资本更丰厚的报酬。8 不可视性和难以度量性。企业高管的人力资本不但是高管个人的私有信息,难以识别和度量,而且它是以其他人力资本作为基础的,表现具有综合性。高管人力资本通常只有在面对不确定事件时,才能体现出来,所以高管的人力资本在存量上难以估计,计量上没有基本单位。稀缺性。高管人力资本的特殊形成途径决定了其具有显著的稀缺性。高管人力资本的使用和投入过程是合一的,是在教育、培训、健康、迁移与“干中学”等其他类型人力资本形成的途径的基础上,以“干中学”为主要途径形成的。高管人力资本在企业中的使用是在企业的经营决策过程。而在经营决策过程中收集、加工和处理相关信息的过程就是一个“学习”的过程,而由此耗费的时间、精力、财力等构成了企业高管人力资本的追加投资。这些特性共同决定了企业高管人力资本的形成途径少、投资周期长、见效慢,具有显著的稀缺性的特点。强专有性。高管人力资本是在本企业有关的环境中通过长期的实践而形成的有关本企业的知识和处理不确定性问题的能力,这往往使高管人力资本具有较强的专有性,它一般只适用于本企业或与之类似的企业,而不适用于其他企业。高管人力资本的强专有性使得它只能在有限的范围内流动,专有性和非流动性的存在,使得企业的高管往往成为企业经营风险的承担者,从而奠定了企业高管拥有企业剩余索取权和剩余支配权的理论基础。公司治理理论狭义的公司治理,是指在企业的所有权和管理权分离的条件下,公司董事会的结构与功能、董事长与经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。狭义的公司治理是一种指导和控制公司的体系,公司治理的目标在于明确公司的不同参与者(如董事会、经理、股东和其他利益相关者)之间的权利和义务的分配,并清楚地说明就公司事务进行决策的规则和程序,同时也对公司的目标、实现这些目标的手段和业绩监控的结构进行确定。广义的公司治理则不仅仅包括狭义公司治理的若干方面,还包括公司的人力资本管理、收益分配激励制度、财务制度、企业战略发展决策管理系统、企业文化和一切与企业高级管理控制有关的其他制度,或者说是董事和高级管理人员为了股东、职员、顾客、供应商及提供间接融资的金融机构的利益而管理与控制公司的制度或方法即公司治理涵盖了公司为谁服务、由谁控制、风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。他所界定的不仅仅是企业与其所有者之间9 的关系,也包括企业与所有其它利益相关者集团如雇员、顾客、供应商、所在社区等的关系,统称为利益相关者之间的关系。公司治理结构的本质是企业所有权安排的合约或契约制度,企业所有权的安排直接触及企业的本质。即现代公司治理结构的核心,就是关于高级管理人员人力资本的激励与约束机制问题。公司治理实际上是建立在现代企业所有权和控制权相分离的基础上的。其主要目的是解决参与各方的机会主义行为以及由此带来的代理问题,以实现公司价值的最大化。为了实现上述目标,现代公司治理强调对各参与主体进行监督、激励和约束,并由此构建了以董事会治理为核心的内部治理和以产品市场、资本市场、控制权市场、经理市场为主要内容的外部治理,两者共同组成了完整意义上的公司治理体系。股东市场股东大会(股权结构)资本市场董事会(内部董事、监事会并购市场外部董事)经理市场高级管理层(高管薪酬)产品市场法律市场一般职工外部治理内部治理图公司治理的一般架构从图可以看出,内部治理是公司治理的核心,它主要包括:股东权利保护和股东大会作用的发挥;董事会的形式、规模和结构以及独立性;董事的组成和资格;监事会的设立和作用;高层管理人员的薪酬计划和其他激励安排;内部审计制度等,这些制度的存在都是为了建立完善的监督、激励、约束和决策机制。10 不同于内部治理,外部治理都是作为非正式制度存在的,它主要包括:①产品市场。产品市场是评判公司市场价值和管理人员经营业绩的最好标准,另外持续的市场竞争压力也能起到激励和监督高管人员的作用;②经理市场。竞争性经理市场的存在可以激励人员努力工作,一个有效的经理市场会迅速地对经理过去的绩效做出评价,该经理以前的工作绩效影响到了他未来的工作机会和收入水平,出于对自己声誉和职业生涯的考虑,在位经理人往往会更加努力地工作,并在一定程度上约束自己的行为不要偏离所有者的利益太远;③资本市场。具体又可分为股权市场的治理和债权市场的治理两部分;④控制权市场。并购威胁的存在也会影响到在位高管人员的努力程度,但并购的有效发挥需要支付较大的社会成本和法律成本,并且是以高度有效的资本市场的存在为前提条件的;⑤独立审计评价机制。这主要依靠市场上的独立中介机构(如会计师事务所、律师事务所等)客观、公正地评判和发布信息;⑥法律法规。不同的法律体系是对市场行为主体的权利有着不同的法律界定和法律保障,从而带来不同的公司治理效率。我国相关研究综述我国国内关于高管薪酬的研究尚处于起步阶段,许多学者对高管人员的激励约束机制进行了研究,主要围绕以下几个方面进行论述:产权激励与企业绩效张维迎等学者认为产权归属是决定企业绩效的决定因素,认为私有企业比国有控股企业有效,提出了国有控股企业改革的出路是民营化,理由是产权激励能有利于提高效率,甚至认为,我国国有控股企业在解决经营者短期激励上是成功的,但在解决经营者选择机制方面是不成功的,基于剩余索取权和剩余控制权相对应的原理,提出了将国有资产变为债权,而非股权,由真正承担风险的股东去选择、激励和约束企业家就成为了必要和充分条件。“超产权论”却进一步阐明了激励机制只有在竞争条件下才能发挥作用,推动企业改善机制,提高效益。“超产权论”的政策建议是:必须进行企业目标利润化、主体行为规范化、激励机制市场化、经理选聘竞争化和资产管理商业化的国有控股企业商业化改革,给企业注入了商业利益导向的治理机制。通过比较不难看出:“超产权论”在接受了“产权论”对产权作用分析的同时,更加强调“外部环境”的竞争对企业绩效的作用。11 2.2.2经营者业绩评价与报酬激励机制科学地评价经营者业绩是建立国有控股企业经营者激励约束机制的关键。李苹莉、宁超、汪钰、张伟等人对经营者绩效评价进行了研究、对经营者评价指标进行了总结。黄群慧针对我国国有控股企业存在的“董事会外部化”问题,分析了国有控股企业经营者业绩评价系统的无效性。公司治理与国有控股企业的委托代理我国的公司治理结构兼有英美、日德两种模式的特点,另外又引入了利益相关者理论,使治理结构变得较为复杂。对这一问题进行研究的有吴淑琨、席酉民、叶祥松等,主要对治理结构的构建、控制“内部人控制”、经理人员的监督等方面进行了探讨。洪浩、刘巨钦认为我国企业治理理论存在三大缺陷,即忽视了理论引进的前提、受模式选择的局限、板块分割,并提出应将产权制度、市场竞争与法人治理机构结合起来的分析框架。国有控股企业经营者的选拔和行为激励杨春学从企业的知识结构说明了现行“行政委任制”所选拔的国有“企业家”经营者的知识结构存在重大缺陷──来自实践经验的企业家能力的缺失以及选出之后的激励结构不利于他们向市场型企业家转化,提出建立市场化企业家选择制度,切断企业家与行政官员之间角色互换通道就显得十分重要。何伟从国企企业家成长的制约因素(缺乏合理的选拔机制、有效的激励约束机制)探讨国企企业家的成长问题。高闯、刘冰论述了国企经营者报酬激励机制的改进问题。谭劲松、黎文靖论述了国有控股企业内部人员机会主义盛行的深层次原因是国有控股企业的现行制度导致的。整体而言,国内对经营者激励约束机制研究的相关文献主要集中在对经营者激励约束的重要性、具体的报酬激励措施、国企治理结构等方面,高管薪酬的研究多集中在高管薪酬与企业绩效之间的关系上,所采用的数据也基本上是年以后年份的,系统研究经营者的薪酬激励和约束较少,不能回答经营者应该拥有多少剩余索取权和控制权才能实现激励约束的有效均衡等问题,这主要是与我国改革开放的进程有关,到目前为止,我国的国有控股企业的高管薪酬尚处于“混合定价”阶段,即行政定价和市场价格相结合,高管薪酬仍带有计划因素;也可能与经理激励的一些基础问题有关,如激励结构、水平等仍未得到解决,因而失12 去了研究的数据及其它现实基础。因此,对这方面展开深入而系统的研究,是重要的也是必须的。企业高管薪酬的几种模式年薪制年薪制是以年度为单位,依据企业的生产经营业绩确定并支付经营者年薪的分配方式。通常确定年薪有以下三种方式:一是通过利润指标对经理人的业绩进行评估;二是利用股票市场对经理人的业绩进行评估;三是通过所有者对经理人的行为直接进行评估。年薪制一般把经营者收入分为基薪和风险收入两部分。基薪主要根据企业经济效益水平、经营规模、本地区和本企业职工平均工资水平确定,与企业的业绩不挂钩,一般是按月发放,保证经营者基本生活需要,是一种保健因素。风险收入是以基薪为基础,与企业经营业绩挂钩,年终根据绩效考核结果兑现。企业业绩好则经营者风险收入高,反之风险收入低,因而能刺激经营者追求企业业绩的提高,满足经营者自我实现等高层次的要求,属于激励因素。股票期权股票期权()是现代企业中剩余索取权的一种制度安排,是指企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量该公司股份的权利。股票期权的意义主要体现在以下几方面:第一,能够在较大程度上规避传统薪酬分配形式的不足。第二,将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起。第三,对公司业绩有巨大推动作用。第四,有利于更好地吸引核心雇员并发挥其创造力。核心员工对公司未来的发展至关重要。一般地讲,期权计划仅限于那些对公司未来成功非常重要的成员。每个部门都有相应的核心成员。授予核心员工以期权,能够提供较好的内部竞争氛围,激励员工努力工作。同时,由于期权强调未来,公司能够留住绩效高、能力强的核心员工,是争夺和保留优秀人才并预防竞争对手挖走核心员工的有效手段。第五,有利于解决国有企业由于体制原因而存在的固有矛盾。年金企业年金(在国外又称职业年金、超级年金、私人养老金计划、公司年金计13 划、雇主承办的计划等)是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外,企业在国家政策的指导下,根据自身经济实力和经济状况建立的,旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的制度。企业年金的作用主要表现在:第一,企业根据员工的贡献,设计具有差异性的年金计划,有利于形成公平合理的分配制度,充分发挥员工的潜能。第二,通过年金计划中“权益归属”的设定,利用福利沉淀实现有效激励,留住人才。第三,利用国家有关税收政策,为企业和个人合理节税。将企业年金分成两个阶段,分别讨论如何通过避税增加企业福利的问题,第一阶段为缴费、增值期间。影响企业高管薪酬的主要因素企业绩效对高管薪酬的影响在薪酬水平高低的问题上,代理理论认为,股东为了减少经营管理者自利行为产生的代理成本,就将企业绩效与管理者薪酬水平相联系,由股东来决定薪酬合约如何设计,使企业业绩成为决定管理者薪酬水平的最基本因素,这是联系股东利益与管理者利益的基本方式。企业规模对高管薪酬的影响经理主义理论认为,如果不受外部条件的限制,高层管理人员更乐意扩张公司的规模而不是利润,因为扩张企业规模会给高管人员带来更高的权力、威望和补偿。因此,企业规模是决定高管薪酬的首要因素,绩效只是补充而已;随着企业规模的扩大,高管的薪酬水平也应当有所提高。公司治理结构对高管薪酬的影响公司治理结构是高管薪酬影响因素研究的热点之一。作为所有权安排的契约,公司治理结构是为了解决所有权和经营权分离问题,而对股东、董事会以及经营管理层三者行为进行规范的一种制度安排,在制定高管薪酬的过程中,它起着非常重要的影响。人力资本特征对高管薪酬的影响第一,年龄。随着人的年龄增长,人力资本逐渐步入形成期、收益期和消失14 期。高管人员年龄的增长,其管理经验会更加丰富,管理技巧也会越来越高,薪酬水平也会随之提高。但是,在经历了成长期和收益期之后,人力资本就会随着年龄的增长而逐渐消失,其薪酬水平也随之降低。第二,任职时间。一方面,较长时间的任职能够增加人员的经验,对组织有利;另一方面,较长时间的任职意味着高管人员更有可能自利,从而有能力增加他们自己的薪酬。第三,个人需要偏好。弗鲁姆的期望理论指出,设计一个有效的激励机制必须充分考虑被激励者的个体需要。个体的需要可能包含许多层次和许多要素,不同的要素具有不同的意义,而这取决于个体对不同要素需要的迫切程序,也就是对不同要素的偏好程度或偏好次序。第四,风险偏好。委托代理理论假定高管人员是风险规避者,风险规避程度高的高管,可能更倾向于拥有较高的稳定性薪酬比例和较低的风险性薪酬比例;与之相反,风险规避程度低的高管可能更希望获得更多的高风险性薪酬。行业特点对高管薪酬的影响第一,由于不同行业的盈利模式、利润水平、竞争性、风险性等存在一定的差异,这些差异常常也会造成高管薪酬的差异。比如说,高科技行业上市公司高管人员的薪酬水平通常高于制造业、零售业等行业上市公司高管人员的薪酬水平,纺织品企业与电力企业的高管薪酬从总体水平到薪酬结构都存在较大差异。第二,行业的竞争程度对高管薪酬也具有一定程度的影响。一般来说,行业竞争越激烈,企业绩效与高管人员努力程度之间的相关性越高,高管薪酬的激励性越强,自然会对高管薪酬产生影响。另一方面,激烈的竞争往往会提高行业内高管人员的流动性,那么对企业来说,为了留住优秀人才其必然要提高支付给高管人员的薪酬数额。第三,企业所处行业地位对高管薪酬水平的影响分析,需要结合全薪酬的管理理念来理解。一般而言,在行业中处于领先地位的企业,其吸引和保留优秀人才的成本较低;而对那些相对居中或者行业地位较为落后的企业而言,它们往往需要支付更高的薪酬吸引、保留合适的人才。这是因为行业领先的企业能够在现金报酬之外为高管人员提供其他的价值,比如说发展机会、社会地位以及个人声誉等。相关法律法规对高管薪酬的影响15 高管薪酬还会受到国家诸多政策与法律法规的影响,尤其对于上市公司的高管人员来说,其薪酬通常会受到公司法、证券法等相关法律法规的指导与约束,涉及到薪酬水平、薪酬结构等方面。比如,美国企业的高管人员薪酬结构在世纪年代产生一个飞跃,其中一个主要原因是里根政府推行的税收制度改革,将个人所得税的最高税率降低至。在我国,高管薪酬也受到国家相关政策与法律法规的影响。例如,年月,人力资源和社会保障部、国务院国资委等部委联合出台的《关于进一步加强国有企业薪酬管理的实施意见》以及同年月国务院国资委在部分央企试点打破垄断高工资而试行的“工资总额预算管理”等有关政策与法律法规,都对全国范围的国有企业高管人员的收入分配起到重要的指导作用。相关理论对本文研究的几点启示第一,国有企业的产权属性决定了所有权与经营管理权的两权分离,而且这种分离的代理链条中具有重要意义的一环在于政府的代理以及再委托,而政府作为一种社会政治组织参与企业的产权安排决定了国有企业与一般私人企业在治理结构上更需要发挥企业经营管理者的作用,因为国有企业的终极股东极其分散,对于资产收益的关注度比较低,政府只是作为全体人民的代理人来享受委托人的权利,并履行代理委托人监督、管理企业高层管理者的行为,因此,国有企业高管人员不仅仅承担着终极股东的委托,而且直接承担着作为社会政治组织的政府的委托,其目标就不仅仅是为了国有资产的保值增值,而且在实际运行中会承担一定的社会责任。因此,国有企业的高管人员承担的责任更为强大,面临的约束更为复杂,在这种情况下,要搞好国有企业,提高企业绩效,就需要科学地设计高管人员的薪酬标准。第二,高管人员薪酬从职能上来说应当具有两个方面的作用:一方面作为高管人员劳动的报酬,是高管人员参与企业的生产经营管理过程中所做出的监督、指挥、决策等劳动投入的报酬。从这样一层意义上来说,高管人员薪酬的确定应坚持新古典的边际生产力理论,具体数量由均衡条件下的高管人员劳动的边际产出决定。另一方面作为高管人员努力工作的激励手段。既然是激励手段,那就应该高出市场均衡条件下的均衡薪酬水平,否则谈不上对企业家的激励作用。如果坚持这种激励手段的思路,那么高出多少才能真正起到激励效果呢?理论上说只要该高管人员的薪酬高出均衡薪酬水平微小的一部分,作为理性的经济人的高管16 就会为了获得这种激励收益而努力工作,从而就可以实现激励的目的。当然,由于企业家的行为难以观察,具有部分隐蔽信息,作为理性的高管人员也会隐瞒自己真实的均衡薪酬水平,而期望获得更高的激励薪酬。特别是在高管具有较多私人信息,掌握薪酬制定的某种权利或对薪酬制定能够发挥某种影响的时候,高管人员会具有更大动机隐瞒自己真实的期望薪酬水平,使自己努力获得更高的高薪。第三,人力资本理论的提出为我们理解企业高管的作用和薪酬决定的基础提供了一种思路,有助于我们理解和解释高管薪酬比较高的原因和高管的价值,但是这种理论并不能成为高人力资本就是企业高管高额薪酬的理由。首先,企业高管的人力资本成本一般都比较高,他们在学历、人生经历、管理才能获取等方面付出了比普通员工高得多的成本支出,但是成本支出只是高管个人为提高自己人力资本含量的一种付出,这种付出能否转化为被市场认可的人力资本要经受市场的检验,就像并不是所有的个人劳动都能决定商品的价值一样,个人的人力资本成本的支出也并一定能够增加其人力资本含量,因此,企业高管的人力资本成本不一定必然成为决定高管高薪的前提要素,最主要的还是看该高管对企业做出的贡献,为股东提供的回报。其次,企业高管的人力资本含量如何来测量?人力资本概念本身是一种倒推型概念,只能由高管的管理行为效果来推断其是否具有较高的人力资本含量,而不能根据某些指标就能得到人力资本含量数量的具体水平,也就是他只能是序数意义上的概念而不是基数意义上的概念,因此,凭借一个无法具体衡量的概念来确定薪酬的具体数额显然是存在缺陷的。第四,公司治理对高管人员薪酬的影响主要体现在董事会。目前,我国以国有独资形式存在的国有经济范围过大,以公司制形式存在的国有企业难以彻底摆脱政府干预、还承担政策目标的这种情况下,显然不能不加区别地都引入现代公司制企业高管人员的有效激励约束机制。国有企业的高管人员激励约束机制的建立还有待于深化国有经济改革和对国有企业目标的正确定位。企业应当规范董事会结构及制度建设,成立专门的薪酬委员会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理,具体负责制定对高管人员的业绩进行考核的标准、实施办法和薪酬分配政策,组织实施具体考核工作,将考核结果和薪酬兑现方案直接向董事会汇报,适时评价高管薪酬的适当性与竞争力,并予以适当调整,只有这样才能更加有效的吸引、留住、激励真正有能力的高层管理者。第五,高管收入中固定的部分更多地与保健因素相关,收入中变动的部分更多地与激励因素有关。所以,固定收入部分只是缓解高管不满意的因素,即使固定收入再高,也容易使高管认为这是他应得的收入,而不能起到激励作用。但如17 果只考虑激励因素,而不考虑保健因素,将高管的报酬完全与经营业绩挂钩,则由于企业经营业绩还存着高管个人能力以外的其他许多因素形成的不确定性,导致高管承担过大的风险,甚至让企业高管的薪金减少到零。因此,在设计企业高管薪酬机制时,可考虑把高管的报酬分成两部分:一部分作为基础收入,这是对他们已有知识、经验、能力和所承担岗位责任的肯定,同时也是为了使其能够维持个人与家庭生活,起到保健作用;一部分作为风险收入与经营业绩挂钩,经营得好可以多得,经营得差则少得或不得,使高管获得来自内部的动力和外部的压力,自觉地将其经营决策、管理手段和运行方式纳入科学化、规范化的轨道,从而起到激励作用。18 第三章水务(集团)公司高管薪酬模式现状分析集团公司简介集团公司背景市水务(集团)有限公司属市国资委全面监管的国有控股公司,是集公益性、服务性和生产经营性于一体的城市供、排水企业。年月日,经市国有企业深化改革和发展工作领导小组批准,将国有独资性质的有限公司改制为“政府控股、员工持股、社会参股”多元化的有限责任公司。公司设个供水厂、个污水处理公司、个供排水设备公司、个全资子公司、个控股公司、个参股公司,现有在职职工人,职工年人均工资万元。目前,集团公司自来水生产主业的供水规模为万吨日,年公司累计完成企业总产值万元,实现自来水主营业务净利润万元,全年累计完成供水量万吨,完成售水量万吨,实现国有资产保值增值。目前公司建立了完善的法人治理结构,其中董事会下设风险管理委员会、薪酬委员会、提名委员会、关联交易控制委员会等个专门机构。此外,公司还建立并完善了股东大会、董事会、监事会议事制度及财务、投资、生产经营、人事管理等方面的重大决策及内部控制等制度。集团公司发展战略集团公司在未来的年内,抢抓机遇,争取政策,降低成本,加快发展,坚持“两线互动,三位一体”的战略指导思想,着力打造水务投资、水务技术建设、水务运营三大平台,实现公共事业改革模式、企业商业模式、企业经营管理模式三大突破,成为中国西部地区水务行业具备较强竞争优势企业、中国西部地区水务行业资本运作标杆企业、中国水务行业知名品牌、中国西部地区水务行业明星企业,实现从单一产品经营模式过渡到产品──资本──技术建设三位一体的经营模式转型升级,使公司营业收入额达到亿元,净利润逐年增长,成为中国西部地区一流水务航母。19 3.1.3集团公司的组织结构及高管构成集团公司属国有控股的有限公司,股东大会是集团公司的最高权力机构,董事会对股东会负责,监事会履行监督管理职责。公司实行董事会领导下的总经理负责制,总经理为企业最高行政领导,统管及指挥企业一切经营管理活动。集团公司的组织结构如图所示。目前集团公司的高管由名组成,其中:董事长(总经理)名、副总经理(党委副书记)名、副总经理名、总会计师名、工会主席名。股东大会监事会党委会董事会工会总经理副总经理副总经理总会计师分公司全资子公司控股公司参股公司图市水务(集团)有限公司组织结构图集团公司行业特点分析行业的自然垄断性自然垄断性是集团公司最典型的特点,由于供水产品的必须性,从而使得集团公司长期平均成本随生产规模的扩大而降低,这就意味着集团公司如果扩大规模就会带来成本的节约,最终生产就越有效率。这种随着生产规模的扩大,使单位成本即长期平均成本下降的趋势,就是“规模经济”。集团公司一方面可以通20 过扩大水厂供水规模、提高供水管网流量,实现规模经济效益,另一方面集团公司资本雄厚,具有较强的大规模研发的财务能力和人力资源,如果研发费用投入越大,越有可能使其在成本、产品质量或市场更具竞争优势,可以不断强化其市场地位,在市供水区域内形成一家制水的局面。供水的区域性集团公司所处行业属供水行业,除上述具有自然垄断性外,同时又有较明显的区域性特征。由于集团公司所处市的地形、地貌、水资源分布等地理因素的影响,以及集团公司生产供应能力等条件的限制,集团公司目前仅仅只能满足其所在市的部分生产生活用水需要,更谈不上跨城市、跨属区供水,因此水量的上升受到市人口及其它相关产业的直接影响,经营难以形成更大规模,从而使得集团公司的发展受到市所处地域的限制。供水产品的必需性和低可替代性集团公司作为市的国有供水企业,其所提供的产品──水,既是人们生活的必需品,又是市重要的工业生产原材料,因而直接关系到广大人民群众的身体健康和市国民经济的持续发展。我们都知道,水和电、煤气等不同的是,水的可替代性很小,因此水的需求弹性也很小。地球上的水资源是很有限的,中国人均水资源只占世界平均水平的四分之一,部分地区特别是农村地区仍处于缺水状况,水已经成为一种战略性的资源,各国对资源的争夺对象己经发生了较大的改变,随着经济的发展,人们对水的需求还将不断增长,作为稀缺资源之一的水供求矛盾未来还将进一步加大。成本价格倒挂性长期以来由于受到国内在城市实行“低价福利性供水”政策的影响,集团公司的水价同样是由市政府有关部门来确定,没有把自来水作为商品看待,定价的办法一般是到集团公司核实实际发生的成本费用,再根据市的居民承受力水平决定是让集团公司亏损还是给予一定的微薄利润,其中对于亏损由市政府进行财政补贴。可以说集团公司的经营绩效不是由公司自己经营好坏决定的,而是由市政府部门决定的,所以集团公司经营管理者在努力提高经营效益上缺乏足够的动力。21 3.2.5高稳定性和高风险性集团公司所提供的水与市人们的生活息息相关,并且水的生产、供应及至处理、排放整个循环关系到国计民生。作为准公共物品,水具有必需性和低需求弹性的特点,这使得供水产品拥有稳定的需求,因此集团公司有持续的现金流,经营回报具有比较高的稳定性。但同时集团公司作为供水企业在经营过程中存在着各方面的风险,主要体现在以下三方面:一是高投入的风险。网管的建设、供水设备的购置、维护过程等都需要大规模的资金投入,由于水务产品的收入回报较低,资金的回收周期较长,长期性必然伴随着多变性,变化则孕育着风险;二是政策的风险。供水产业的政策主要来自于水价上涨的幅度,而水价的变化牵动着千家万户,市政府在定水价时必定会考虑到市居民的承受能力,所以集团公司并不能把单纯地以提高水价作为利润的祛码,还需要更多的兼顾公众的利益;三是收入实现的风险。不仅在收缴水费方面,集团公司在供水产业中存在着很多赖帐大户,他们占用了公司的资金,特别是工业供水,严重制约着集团公司的发展,而且集团公司管网的漏损以及维护也浪费了大量的资金。集团公司高管薪酬模式现状年薪模式的构成目前,集团公司高管年薪是由基本薪酬和绩效薪酬两部份构成。在基本薪酬和绩效薪酬分配中,董事长(总经理)的基本薪酬和绩效薪酬的计算系数为,其他高管的薪酬系数由集团公司根据其任职岗位、责任、贡献等情况在之间加以确定。()基本薪酬基本薪酬是集团公司高管年度的基本收入,主要根据集团公司发展战略规划、经营规模、国有企业在岗职工平均工资、本企业职工平均工资、公司董事长(总经理)上年基本年薪收入等因素综合考虑后确定,原则上不突破上年度社会在岗职工平均工资的倍。以年为例,集团公司高管的基本薪酬如表。表集团公司高管年年度基本薪酬高管职务名称基本薪酬(万元)基本薪酬分配系数董事长(总经理)22 副总经理(党委副书记)副总经理工会主席总会计师()绩效薪酬绩效薪酬是集团公司高管经年度考核后确定的奖励薪酬。绩效薪酬按不超过基本薪酬的倍确定,并与市国资委签订的《任期经营业绩责任书》中明确的考核指标挂钩。一个任期为三年,其经营业绩考核指标包括基本指标和单设指标。表集团公司高管年年度绩效薪酬表高管职务名称绩效薪酬(万元)绩效薪酬分配系数董事长(总经理)副总经理(党委副书记)副总经理工会主席总会计师基本指标包括国有资本保值增值率和任期主营收入平均增长率。国有资本保值增值率是指集团公司考核期末扣除客观因素后的所有者权益同考核期初所有者权益的比率,指标系数为,计算公式如下:考核期末所有者权益国有资产保值增值率考核期初所有者权益×任期主营业务收入平均增长率是指集团公司主营业务连续三年的平均增长情况,指标系数为,计算公式如下:任期主营业务收入平均增长率单设指标由市国资委根据企业所处行业特点,综合考虑集团公司的经营管理水平、可持续发展能力、公司项目投资等方面确定,指标系数合计为。以年三年任期为例,市国资委与集团公司签订的目标责任书有关23 内容如下:①经营业绩指标净利润万元、国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率。根据集团公司的发展战略规划,在以后年度若有投资项目,则增设投资项目指标,指标系数为,同时调减净利润指标系数为。②兑现与奖惩完成年度经营业绩任务,集团公司董事长(总经理)的基本薪酬万元、绩效薪酬万元,其他高管原则上按不高于董事长(总经理)薪酬的倍由公司自行确定。若公司超额完成目标任务,则超额的绩效薪酬(净利润实际完成值÷净利润目标值)××绩效薪酬。若公司未能完成目标任务,则扣减的绩效薪酬(国有资产保值增值率完成值÷国有资产保值增值率目标值)××绩效薪酬0(主营业务收入平均增长率完成值÷主营业务收入平均增长率目标值)××绩效薪酬。③监督与管理在每年年度考核结束后,集团公司董事长(总经理)的绩效薪酬兑现,其余延期兑现。由公司自行建立风险抵押金专户,对风险抵押金实行专户管理,待集团公司主要负责人任期结束时清算兑现。如公司董事长(总经理)在任期期间离任的,在离任审计后,根据离任审计结果、任期考核结果和任期期限兑现;因工作需要在一年内发生岗位变更的,按任职时段计算其当年薪酬。考核期初核定的年度经营业绩考核效益指标为盈利,而实际考核结果剔除客观因素后为亏损,则不得获取当年的绩效薪酬;公司考核期初核定的年度经营业绩考核效益指标为亏损,但实际考核结果为亏损加剧,不得获取考核当年的绩效薪酬;连续两年未能完成年度经营业绩考核目标,并对此负有直接责任的,给予免职或解聘。凡集团公司发生重大安全与质量事故、严重环境污染事故、公司重大违纪事故、重大决策失误、给公司造成重大不良影响或造成国有资产流失,根据相关政策规定予以认定后,扣减集团公司董事长(总经理)的全部延期绩效薪酬和当年的绩效薪酬。特别奖励24 H市国资委依据任期经营业绩考核结果,在集团公司全面完成任期经营考核目标的基础上,除按期兑现全部延期薪酬外,如符合以下五个条件之一的,还可申请特别奖励。第一,公司连续三年超额完成市国资委下达的年度考核指标,并且国有资产保值增值率、净资产收益率超过全国同行业平均水平的;第二,公司通过科研开发取得自主知识产权、获得国家级创新奖励的;第三,公司按照市国资委的要求,优质、高效完成政府重大政策性任务的;第四,公司通过加强内部管理,在财务管理、信息化管理、风险管理、发展战略规划管理、项目投资管理等方面取得积极成效,使公司经营业绩明显提升或扭亏为盈的;第五,市国资委认可的其他方面有突出贡献的。集团公司根据经营业绩考核的结果,在每年六月底前向市国资委提出书面申请,并报送有关材料。市国资委根据集团公司的申请,综合经营业绩考核情况,研究确定特别奖励的金额。集团公司按照市国资委特别奖励书面通知,一次性兑现特别奖励,并报市国资委备案。特别奖励在集团公司成本中列支,为税前所得,应依法交纳个人所得税,但不作缴纳住房公积金和各项社会保险费用的基数。若集团公司董事长(总经理)因工作需要岗位发生变动,特别奖励则按在职时段计算。福利保险计划集团公司高管目前的福利保险主要有以下几种:第一,法定性福利。养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险、住房公积金。第二,货币性福利。交通补贴、通讯补贴等。第三,实物性福利。发放生活用品、劳保用品等。第四,服务性福利。包括免费的体检服务、医疗费用报销服务等。高管薪酬模式存在的主要问题根据对集团公司高管的访谈(访谈提纲见附录一),本论文得出高管薪酬模式主要存在以下几方面的问题。年薪制的问题25 一是年薪制标准制定的问题。集团公司年薪制标准制定较简单,没有考虑公司的外部条件,缺乏与同地域、同规模行业的业绩比较,只是简单按照基本工资与岗位工资之和相等的办法来确定,这种薪酬比例不符合薪酬的激励功能,而且有流于保健功能之嫌。只有科学、客观、公正的设计恰当的比例方能体现薪酬的激励功能。二是年薪确定者的问题。一种观点认为,高管人员年薪应当由政府确定;另一种观点认为,应当由政府授权的国有资产经营公司确定;还有人认为,年薪应当由高管人员人才市场确定。这些观点都有其合理性。本文认为,针对目前集团公司的性质和实际,公司高管年薪确定者的主体在当前应该是国有资产的所有者主体,即国有资产监督管理部门;在逐步走向市场经济以后,确定年薪的主体应当是市场,即高层管理人才市场、高层管理人才定价市场和薪酬市场。绩效考评的问题集团公司高管目前薪酬发放以绩效考核结果为标准,参考岗位级别实行年薪制。这种高管人员薪酬制度在公司试行多年来取得了一定的成绩,但也还存在一些问题和不足,主要表现为以下两个方面:一是绩效考评质量不高,效果不佳。集团公司业绩评价指标缺乏系统性、科学性,以业绩目标责任书完成数近似替代高管人员业绩指标,不能客观真实反映高管人员业绩水平。由于目标责任书本身制定缺乏依据,仅仅是参考其他国有公司的利润目标及与本公司上年度相比制定的。另外,考核标准不明确,考核内容不够合理、清晰,等级之间区分不明显,在考核时难以判断和评价;考核中没有一个明确具体的量化考核办法,造成评价考核对象的能力和水平不够准确,影响了考核质量。二是考评制度不健全,流于形式。集团公司对高管缺乏日常考核的工作基础,存在考核项目不全面、考核内容不具体、考核程序不规范等的情况,同时考核的随意性较大,形式主义严重,考核技术单一,方法简单,因而使得考核结果不能全面、真实、准确地反映实际情况。甚至有时根本就不考核,完全凭情面确定薪酬多少。福利保险计划问题集团公司的福利保险计划缺乏柔性,起不到激励作用,如同目前我国大部分26 国有公司一样,集团公司福利在相当程度上已经失去了奖励的意义,而是变成了固定的附加工资。这种定期的、一成不变的福利激励缺乏竞争性和公平性,对集团公司的高管起不到激励作用。在福利保险管理上,集团公司承袭了传统的福利保险计划,提供统一的福利保险,这种大一统式的福利保险计划看似“公平”,但它忽略了集团公司高管自我需求的满足,因为这些计划并不一定完全合他们的胃口,只是集团公司提供的“免费”计划。对此,集团公司经常陷入两难境地,福利保险计划要提供,但提供后又起不到明显的激励作用,最终这些计划只是流于形式,还增加了集团公司的实施成本。薪酬内容非货币化问题高管的名义收入虽不高,但往往利用各种机会和名义形成自己的“影子经济”,如公费旅游、公款吃喝、寻租行为等获得的收入就要高达普通职工收入数倍。此外,还存在高管把盈利机会转移给其他公司并从中获利的问题。由于长期受“官本位”思想影响,还出现了“以官代奖”的现象。目前集团公司高管实质上是市国资委行政指派,然后与公司签订聘任合同。这种高管选拔机制的“锁定”状态──行政委任制的特征是:就其角色身份而言既是公司经营管理者,又是具有行政级别的政府官员,这种既是官员又是高管人员的双重身份导致高管人最重要的宗旨转而以完成上级任务为经营导向,特别是集团公司高管内部,有绝大部分人员还与党政机关领导干部的职级进行对应比较,认为自己还是县处级领导干部。就其升迁路径来说职位高低和职权范围均由上级决定,高管根据完成上级部门的任务和指标来接受考核与提拔,这些指标并不完全根据公司的经营绩效,还包括高管的资历、行政管理评定标准甚至政治标准等。监督约束的问题一是集团公司的所有者市国资委与高管追求目标不一致。在两权分离的情况下,市国资委代表政府履行出资人职责,与高管的利益往往是不一致的,这就导致了对公司经营目标追求的不一致。对于市国资委来说,其利益主要是由剩余索取权带来的以投资收益的形式对公司利润的最终占有,因此所追求的目标可以简化为公司利润最大化。而集团公司的高管不是公司的所有者,没有剩余索取权,其收入高低不一定与公司利润多少直接相联系,公司利润最大化并不意味着高管个人效用最大化。因此,高管没有足够的动力追求公司利润的最大化,他们27 所选择的经营目标往往是能使他个人效用最大化的目标,比如薪金、津贴以及自行支配的安全、权利、地位、威望和职业的优越条件等。二是市国资委与高管之间存在着信息不对称的问题。由于集团公司高管手中掌握着公司的控制权,具体负责对公司生产活动进行决策、计划、组织、指挥和协调。因此他们拥有公司经营过程中各种收入和费用的真实信息,这种信息有可能被高管据为私有信息,为获取自己的经济利益而向市国资委者隐瞒或谎报,而市国资委由于不能直接参与实际经营,除非付出很高成本,一般无法获得或验证相应的信息。因此,由于这种信息的不对称性,就可能使公司高管侵犯市国资委权益的动机行为化。三是集团公司董事会应当是激励约束公司高管人员的主体,公司虽然成立了专门的薪酬委员会,但是专门薪酬委员会名不副实,没有发挥应有的作用,没有适时评价高管人员薪酬适当性与竞争力。目前,像集团公司一样,大多数以国有独资形式存在的国有经济范围过大,以公司制形式存在的国有公司难以彻底摆脱政府干预、还承担政策目标这种因素的影响在集团公司也存在,缺乏现代公司制公司高管人员的有效激励约束机制。28 第四章水务(集团)公司高管薪酬模式优化设计集团公司高管薪酬优化设计的基本原则一是坚持薪酬与绩效挂钩的原则。一种有效的薪酬设计应以某种方式使被激励者获得的薪酬取决于他们的劳动成果,更确切地说激励设计问题就是决定薪酬该对产量做出怎样敏感的反应,这是设计集团公司高管薪酬方案应遵循的主要原则。集团公司高管的收入与其经营业绩挂钩,从而应使其薪酬的高低取决于经营业绩的好坏。经营业绩好则为所有者创造的剩余价值多,高管自身所得的薪酬也高,反之所有者利益受损,高管薪酬也随之降低。因此,在设计集团公司高管薪酬方案时,需要为高管设定明确的经营责任目标,并给予充分的经营自主权,一旦完成经营目标则可以兑现绩效薪酬,并且还可获得相应的奖励,但是完不成目标必然有降薪、撤职等压力。二是坚持效率优先并兼顾公平的原则。优化设计高管薪酬方案的主要目的是激励高管高效率的工作,从而带动公司高效率地运转。因此,给予集团公司高管较高的薪酬,以此来换取高管高效率的工作,对所有者来说是非常值得的。如果集团公司高管高效工作的薪酬加倍,而能增加它的效率的话,那么这种支出对公司的所有者来说是生产性的。三是以激励为主并与保健结合的原则。高管的事业是风险事业,成功理应获得高薪酬,失败则相应减少收入。考虑到高管维持生存的基本需求和经营中的不确定性因素,如果将集团公司高管的薪酬完全同其经营业绩挂钩,则会使高管承担过大的风险。所以,根据赫茨伯格的“双因素理论”原理,集团公司高管的薪酬结构应当分为两部分:一部分为固定收入,以维持生计,起保健作用;另一部分为风险收入,完全与其经营业绩挂钩,使其承担经营风险,起激励作用。由于固定收入没有激励性作用,集团高管薪酬中要以风险薪酬占绝对主导地位,以激励高管行为。对于固定收入部分,可由市国资委与高管通过协商直接确定;对于风险收入部分,考虑到目前的实际情况,应当采取市国资委行政方式直接确定和市场调节机制间接确定相结合的方式。四是以长期激励为主的原则。短期激励指即时的或一次性的激励,而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性,而长期激励29 则具有稳定性和持久性。因此短期与长期激励的交叉配合,激励效果最佳。比如,在优化设计集团公司高管薪酬时,针对短期激励的方法可以采取增加薪酬、津贴、补贴、奖金、带薪假期、培训机会、旅游等;长期激励的方法可以采取股票期权、持股等。另外,在公司价值创造过程中存在着原理,的人创造的财富,这部分的员工对公司来说是稀缺资源,是公司的核心员工,公司高管正是这中的一部分。因此,如何留住和激发集团公司高管的潜能对公司来说不仅是薪酬的问题,而且是与公司的发展战略、公司文化和成长空间息息相关。公司高管更看重自身的价值与公司战略的匹配程度,注重个人的价值与公司价值的同步增长,所以对他们采取长期激励方式效果会比较好。五是坚持高管薪酬增长与职工工资增长相协调的原则。高管劳动的特殊性也就决定了其薪酬的特殊化。但如果高管与普通员工薪酬的差距过大,会挫伤员工的积极性,所以在集团公司高管薪酬设计中还要考虑高管和普通员工收入差距要公平合理。否则,正如德鲁克所说:“高层人员的过高收入会使团队产生分裂,甚至会使公司的中层管理人员也会把他们的高管视为对立者,而不是同盟者”,这样会导致公司效率的损失。集团公司高管薪酬优化设计的基本思路一是高管薪酬策略与公司战略实现充分结合。无论是基本的薪酬水平还是长期的激励计划,都是为了激励和留用集团公司的高管人员,以更好地促进集团公司发展战略的实现。当前,市国资委正在全力开展所监管企业发展战略规划的编制工作,因此,在审视集团公司高管薪酬策略之前,应该明确是否已经清楚地对高管人员描绘了公司未来的经营蓝图并达成共识,只有在对发展前景达成一致的前提下,高管才更容易理解和支持制定的薪酬策略。二是进一步完善高管薪酬制定机制。美国式的公司治理法律制度是建立在以公司自律为主导规则的基础上的,而公司内部经理层中心主义的情况,以及外部董事无法有效履行风险控制和监督制衡职责,使得经理人行为缺乏足够的约束,因而在本次金融危机中一部分美国公司的公司治理体系的弊端就暴露出来。而对集团公司而言,内部控制机制尚有待完善并发挥实效。三是增强高管薪酬回报水平和真实绩效的匹配度。在全球整体经济环境处于困境的情况下,更需要增强高管薪酬和绩效的联系度,以达到充分的激励力度,并促进集团公司业绩的提高和高管薪酬的付薪效率最大化。首先,从绩效指标的30 设定来看,集团公司应该根据现况、短期目标和长期战略,来决定对应浮动薪酬的短期绩效目标是否需要调整;而长期绩效的相关绩效指标应该在设计之时即进行充分考虑,以能够有效规避在较长期限中可能出现的业绩波动情况。在当前经济形势下,集团公司应更多的考虑到整体经济的周期性,可以适当参考周期性行业的做法,例如采取相对性指标来规避系统性风险。其次,集团公司可以加强浮动薪酬管理,加大奖金的绩效杠杆,通过浮动薪酬强化业绩导向。再次,在短期无法判断真正业绩,且能和高管进行有效沟通的情况下,集团公司可采取将现金激励递延发放的方式。四是重视薪酬结构的合理化。集团公司可以通过如提高浮动部分、长期部分薪酬比例等方式,进一步合理化薪酬结构,并在吸引和留用人才的同时,适当减轻集团公司当期成本压力。在当前环境下,长期激励的重要性进一步彰显。据最新翰威特在美国市场进行的高管薪酬应对调研中,发现对高管薪酬中的短期激励比例继续降低,而继续提高长期激励的比重,但是对长期激励所采用的方式,已经从简单的以市场化价值结果转而设定明确的可衡量的内部绩效目标衡量。而在高管的业绩评估方面,集团公司的董事会和股东不仅要关注盈利水平,还要关注账面利润的真实可靠性和集团公司运营的安全稳定性,特别是应该对重要经营活动设置安全边界、风险和安全性指标以及必要的社会责任指标,作为评估高管真实业绩的手段。五是强化市场比较。通过市场比较方式,能进一步明确公司高管薪酬水平以及竞争力情况,这对于集团公司高管薪酬策略和水平是否“合适”是一个很重要的参考。当然,在进行市场对标时,还需注意对标群体的选择,应综合考虑集团公司所在行业、公司的规模和绩效等多个因素,不恰当的对标群体可能会提供错误的信息并导致集团公司无法实现所期望的薪酬定位。因此,集团公司无论是在高管薪酬评估方面还是在高管薪酬策略确定方面,在当前不确定的环境下,需要参考更多的外部市场操作,借鉴外部市场数据以及成熟经验,并参考历史情况以及周期性行业的做法。集团公司高管薪酬模式的优化设计——以总经理为例年薪制()基本年薪31 从前面的理论分析来看,基本薪酬的金额对于高管工作的积极性影响不是很大。当高管的基本薪酬金额低于一个临界值的时候,那么根本就不存在工作积极性了,也就是说,基本薪酬太低,高管根本就不会来公司工作。只有当基本薪酬高于一个临界值,也就是起码达到了市场的平均水平或者市场的最基本水平的时候,高管的工作才会有积极性。但是,当基本薪酬金额增加的时候,高管人员的工作积极性也是不会增加的,这是为什么呢?从两个方面来看,基本薪酬的提高要么是针对整个公司的,要么是针对个人的。就第一种情况而言,公司不会无缘无故地增加基本薪酬,增加薪酬要么是因为整个行业的基本薪酬水平提高了,要么是因为公司的效益超过了其他公司。如果是第一种原因,那么高管觉得公司增加薪资水平是理所当然的,并不会增加额外的积极性,相反,不增加反而会使其积极性降为零;如果是第二种原因,在这种情况下,整个公司的人员肯定都会有相应程度的加薪,这样的加薪对于包括高管在内的所有员工的积极性会有积极的影响,但是随着时间的推移,根据行为周期理论,高管对于现有的薪酬又会习以为常,原先所起到的激励作用就会消失,高管的工作积极性又会恢复到原来的水平。就第二种情况而言,对于个人的加薪短期内是会提高工作的积极性,但是长期而言,个人的积极性会因为觉得这是自身工作应得的而恢复到正常水平。所以从长期的角度来看,不论是给个人还是集体增加基本薪酬,都不能真正提高高管的工作积极性。因此,高管的基薪是基本保障,属于保健因素,不会引发高管的内心积极性。基于上述分析,结合实际情况,在对集团公司高管基本薪酬优化设计时,应根据我国目前国民经济发展特点、高管人员的整体工资水平以及不同地区、不同行业经济发展和工资水平的差异等因素,同时考虑不同规模企业的高管人员需承担不同工作任务和风险等情况。集团公司高管基本薪酬可以通过下列公式计算:×(×+×)×式中,:基本薪酬:企业规模调节系数工资调节系数其他调节系数:上年度市地方国有企业在岗职工平均工资倍)企业规模调节系数32 G=Z×+×+×+×。其中::按集团公司总资产计算的规模系数。××,为公司上年度的总资产(亿元);:按集团公司主营业务收入计算的规模系数。××,为公司上年度的主营业务收入亿元;:按集团公司净资产计算的规模系数。××,为公司上年度的净资产(亿元);:按集团公司利润总额计算的规模系数。××,为企业上年度的利润总额(亿元)。)工资调节系数=×+×+×,其中::上年度市地方国有企业在岗职工平均工资:上年度集团公司所处行业国有企业职工平均工资:上年度集团公司在岗职工平均工资)其他调节系数主要考虑集团公司经营难度、行业特点等因素,由市国资委确定,取值范围一般在—。下面,根据集团公司年度财务报表中的有关数据,以总经理为例,对其年度的基本年薪进行测算。测算步骤如下:第一步,计算企业规模调节系数因为××××;××××;××××;××××,所以×+×+×+××+×+×+×。第二步,计算工资调节系数=×+×+××+×+×第三步,测算总经理年度的基本年薪×(×+×)×××(×+×)×万元,其中根据集团公司的特点,取值。()绩效年薪33 高管的绩效年薪即是我们通常说的风险收入,风险收入所组成的薪酬对于高管的工作积极性有很大的影响。随着风险收入的增加,高管的工作积极性也在增加。由于风险收入是额外的薪酬给付,同时并不具有普遍性,那么当风险收入增加的时候,高管的积极性会受到激励而得到提高。因此,在设计集团公司高管薪酬体系时,关键是要使风险收入具有激励性,即不仅要使风险收入在数量上具有积极性,而且还要应该相对于同行业或同企业的水平,使得风险收入在质上也具有先进性和吸引力。基于上述分析,结合实际情况,下面以基于模式来设计集团公司高管的绩效薪酬。)概述即经济增加值。从最根本的意义上讲,是一种企业业绩的评价指标,是指企业税后净营业利润扣除企业所有资本成本后的余额。与其他业绩衡量指标最大的不同之处在于,指标在计算的时候扣除了股权资本的成本,并且是“一种衡量全要素生产率的关键指标”彼得·德鲁克。因此,指标反映了管理价值的所有方面,是真正为股东创造价值的业绩评价指标。是公司经过调整的税后净营业利润减去其现有经济价值的机会成本后的余额。简单来讲,就是税后净营业利润减去债务资本成本和股权资本成本。所以,的基本计算公式为:—×式中,:表示企业税后净营业利润,它以传统财务会计利润为基础,表示税收。:加权平均资本成本率,是债务资本成本率和股权资本成本率的加权合计。:总成本,包括债务资本和股权资本。)确定奖金的计算公式目前集团公司正处在成熟增长阶段,而且发展前景较易预测。因此,高管人员激励薪酬数额的计算公式如下:奖金×(目标)+×()34 式中,:集团公司本年的经济增加值:集团公司上一年的经济增加值目标:集团公司设定的当年要达到的水平、表示奖励系数,由市国资委根据企业的具体情况来定。若当期的值为负,则自动为,即奖金用来奖励高管人员对公司值的改善行为。下面,根据集团公司年度报表中的有关数据来计算年和年的值,并以总经理为例,对其年度的奖金进行测算。表集团公司年和年财务报表有关数据表名称年年年税后净营业利润万元万元万元总资本万元万元万元债务资本成本率股权资本成本率注:表中数据是根据集团公司财务报表中的相关数据计算所得。第一步,计算值年值:—×万元年值:—×万元年值:—×万元第二步,计算增加值年增加值万元年增加值万元第三步,计算奖金考虑到集团公司目前的发展状况和薪酬水平,设定为,同时我们将的值设定为值设定为。假设年度目标的值为万元,因此,总经理年度的奖金为:奖金×(目标)+×()×()+×()万元。)确定奖金的具体发放方式为了达成激励薪酬计划的长期激励作用,以为基础的集团公司高管人员激励薪酬计划设计特殊红利银行制度。根据奖金计算公式计算出来的奖35 金并不是当期计算后就当期全额发放,而是部分当期发放,部分延期发放。这样做有三个好处:其一,可达到长期激励集团公司高管的目的;其二,可有效避免集团公司优秀高管的离职对公司带来的巨大不利影响;其三,可避免一次性支付给集团公司高管过多的现金而影响公司的经营现金流量。一般而言,集团公司高管当期应得的奖金首先要全额纳入公司为高管人员设立的特定红利银行账户中,并与前期账户余额合并,然后按一定比例来发放当期的奖金。这个比例一般为。其运作原理如下表所示。表集团公司高管奖金发放原理期初期末年份账户余额当年红利额账户余额当年实得激励薪酬集团公司高管激励薪酬的延期奖励通过红利银行制度,将各年的延期奖励逐年累积纳入下一年度的高管总激励薪酬后再按进行即期奖励的发放,这样做除了能达到长期激励效果外,还有以下好处:其一,有利于调节集团公司高管业绩好和业绩差的年份而使高管收入过分悬殊;其二,有利于集团公司高管激励薪酬收入的合法避税,增强激励薪酬的激励强度;其三,激励薪酬在年度间具有连续性,有利于集团公司高管形成持续改善业绩的思想意识。)基于激励的优势一是集团公司高管和股东利益更加趋于一致,负激励效应明显,激励效度加强。由于采用上不封顶、下不保底、按比例获取薪酬的机制,从而使得集团公司管理获取了更大的动力,同时也增加了高管的风险意识。二是指标考虑了全部使用资源的成本,称为“股东利润”。这样使得指标在衡量集团公司业绩时一方面能真实反映公司经营状况,反映公司为股东创造价值的真实状况,有利于股东进行正确的投资决策;另一方面树立了集团公司高管的资本成本意识,使高管知道股东的资本不是免费的,从而避免高管通过大量免费资本的使用来提高业绩,实际上损害股东的利益。三是指标在一定程度上解决了目前薪酬下多指标之间相互冲突的矛盾。36 由于指标之间的矛盾和冲突,某一指标的增加可能导致另一指标的减少。使用单一指标,为集团公司所有单位和部门提供了一种共同的语言,即尽可能的提高集团公司的值,这样既解决了目前多指标矛盾和冲突,又能使集团公司内部的沟通和协作得到加强。四是基于的薪酬是股东不花成本的激励计划,限制了股东成本。因为是集团公司扣除了股东资本成本后计算出来的经济利润,实际上是集团公司高管为股东创造的超过期望值的剩余价值。薪酬完全来自于这个高管创造的剩余价值,是一种“自我供给”的薪酬,对股东来说是没有成本的。五是对于业绩评价更加全面。根据奖金计算公式奖金分为两部分:一部分是当期值带来的奖励,是市国资委对高管在一年内所创造经济价值的报偿,反映了对集团公司经营业绩的阶段性考评。另一部分是增加值带来的奖励。表明的是集团公司的业绩增长状况和发展能力,是评价集团公司经营业绩连续性的指标。福利保险计划福利对于集团公司来讲是一个长期且并不轻松的话题,由于历史积淀的体制等种种因素,集团公司付出很大的人工成本和管理成本且人工成本年年攀升,高管本应“心存感激”,然而事实上高管对这种平均主义大锅饭式的福利制度却早已习以为常,认为集团公司理应如此,传统的福利管理模式受到了前所未有的“打击”。那么如何在一定的人工成本条件下,达到福利效用的最大化,提高高管对福利的满意度就显得尤为重要。弹性福利计划的提出为优化集团公司的福利保险计划提供了一种可能性。弹性福利又称为自助餐式福利,或弹性福利计划()。是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外,弹性福利制特别强调“员工参与”的过程,希望从别人的角度来了解他人的需要。但事实上,实施弹性福利制的企业,并不会让员工毫无限制地挑选福利措施,通常公司都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而在福利清单所列出的福利项目都会附一个金额,员工只能在自己的限额内选择喜欢的福利。37 在集团公司对高管实施弹性福利计划,其优点主要体现在:首先,由于每位高管个人的情况是不同的,因此他们的需求可能也是不同的。而弹性福利计划的实施,则充分考虑了高管个人的需求,使他们可以根据自己的需求来选择福利项目,这样就满足了高管不同的需求,从而提高了福利计划的适应性,这是弹性福利计划最大的优点。其次,由高管自行选择所需要的福利项目,集团公司就可以不再提供那些高管不需要的福利,这有助于节约福利成本。再次,这种模式的实施通常会给出每个高管的福利限额和每项福利的金额,这样就会促使高管更加注意自己的选择,从而有助于进行福利成本控制,同时还会使高管真实地感觉到集团公司给自己提供了福利。当然,弹性福利计划听起来非常有吸引力,但是要结合实际的工作设计一套科学合理又具有可操作性的弹性福利计划绝非易事,集团公司的发展战略、文化、福利费用、国家劳动保护政策、财政税收政策等诸多因素都要全面考虑,特别是高管福利需求调查和分析、福利项目分析和评估、福利额度的设置等等环节更是“一个都不能少”。非货币化激励针对我国目前的国情,要想从根本上消除集团公司高管的行政级别还有待集团公司改革的不断深入,市国资委作为为出资人就应该对其带来的机会和社会影响进行合理的评价。特别是职务带来的职务消费问题,职务消费不透明不但有损集团公司的名誉,更大程度上还会带来普通员工和社会各层的猜疑,因此应该使其职务消费透明化,规定一个合理的消费范围,不能让职务消费成为灰色收入的温床。当然,让集团公司自己把握职务消费绝对是不能为广大员工所信服的,这就必须让市国资委来指导和监督。激励约束机制()健全以风险抵押金和风险基金为主要形式的风险责任制度因未来的不确定性而引起经营失败的可能性是一种客观存在。对这种风险损失由谁承担呢?传统理论认为,经营风险损失应由所有者全部承担。年薪制中的风险收入绩效年薪和奖励是集团公司高管承担风险的重要形式,但这种风险约束是有限的,尤其是在高管连续多年获得较高年薪收入之后,风险收入激励弱化。因此,有必要建立风险抵押金制度。38 按照现代企业理论,企业是一系列契约的组合,是各种人力资本与非人力资本之间的市场和约。高管是以经营管理知识和才能这种人力资本所有者的身份参与企业生产经营和分配过程的,由于人力资本与其所有者具有不可分离的特性,因此人力资本不具有抵押功能,即没有非人力资本的高管不能为企业所有者和其他成员提供保险。风险抵押制度的功能在于使集团公司高管的非人力资本进入公司,可以为所有者和职工提供一定程度的保险。集团公司高管因此也成了风险承担者之一,从而使他们有更好的积极性在经营中作出最优风险决策。风险抵押既然是“抵押”,其数额就要与集团公司高管的年薪多少相适应。所以,从风险抵押功能以及集团公司高管承受能力方面考虑,将风险抵押金数额确定为高管年薪收入适当的倍数是很重要的,原则上应与高管享有的公司剩余权利相称,使之符合权责对等的原则。当然,风险抵押可以是现金,也可以是有价证券、房产等个人财产。当集团公司高管任期满时经审计终结确认经营状况属实后全部返还,年末考核如未达到经营目标或绩效年薪为负数时,应扣减风险抵押金,高管如继续下年度经营的,应按规定补足风险金。风险抵押不仅能够增加集团公司公司所有者和职工对高管的信任程度,而且还是高管个人收入高于公司的一般职工的重要依据。另外,在实行集团公司高管年薪制的过程中还要建立风险基金制度,高管与公司效益相联系的年度奖金的一部分转人风险基金,以增强高管抵御经营风险的能力和责任心。()建立与年薪制相结合的长期激励报酬制度由于年薪制是以年度为考核周期,考核指标又多为财务指标,所以它本身带有很大的短期性和局限性。如果只考虑集团公司高管的年度收益,在信息不对称的情况下,可能使得公司高管内部操纵财务数据,或者通过各种形式的“在职消费”中饱私囊,以追求短期利益和自身利益的最大化,从而损害了集团公司的长期利益。基于年薪制对高管激励作用的局限性,要使集团公司高管树立起长期经营行为,实行年薪制和其它能够激发集团公司高管长期经营行为的手段结合起来就显得特别重要。根据集团公司目前的实际情况,公司高管长期激励可以采取股权分配的形式,即通过送股计划将公司的部分股份无偿让渡给高管所有,使高管相当部分的货币收人来源于与集团公司经营业绩和成长性密切相关的资产增值上。对由于经营性原因而造成公司亏损的市国资委除就地免职外,还要收回分配给予的股权;对于经营好的或比较好的除规定任职时间基本上不受年龄限制外,还可在离职退休后把他们安排进本公司或其他企业担任董事、监事。通过对集团公司高管进行跨时39 激励解决短期行为问题,还可以一定程度上解决公司高管过度的在职消费问题,因为一般说来滥用公款消费同高管持有公司股份的份额有一定的关系。()建立健全绩效评价的组织体系集团公司高管绩效评价的组织体系是组织实施绩效评价的工作系统。评价管理机构负责制定评价制度,负责对评价工作进行组织和管理;评价执行机构具体完成绩效评价的实际操作,原则上管理机构不插手具体操作。集团公司绩效评价组织体系图如所示。绩效评股东大会价的管理董事会机构绩绩效考核委员会效评价的执专家咨询组总经理中介机构行机构公司绩效管理委员图集团公司绩效评价组织体系绩效评价的管理机构。把绩效评价管理机构界定为两个层级,其中集团公司股东大会为一级管理机构,董事会为二级管理机构。绩效评价管理机构必须对集团公司和公司所处的行业有相当深入的了解。同时,管理机构负责人的自身利益与绩效评价结果好坏没有密切的联系。其主要职责负责制定并解释评价制度、明确公司目标和要求、确定董事会下设的绩效考核委员会的职权和人员、专家咨询组人员名单和中介机构、与公司内部的绩效管理委员会保持联系。绩效评价的执行机构。绩效评价执行机构受管理机构的监督管理,独立完成绩效评价工作。绩效评价执行机构人员的自身利益与绩效评价结果好坏没有密切的联系。绩效评价执行机构由四部分组成:董事会下设的考核委员会、专家咨询组、中介机构和公司的绩效管理委员会。主要职责包括独立负责评价工作的落实、建立和谐的工作环境、创造并维持参与人员的热情。评价执行机构四个组成部分中,董事会下设的绩效考核委员会是绩效评价执行机构日常工作机构,直接受董40 事会领导,负责评价工作的日常事务性工作,并与专家咨询组、中介机构沟通,收集、整理、传递、汇总各类资料;咨询专家组和中介机构受绩效评价管理机构的邀请参与绩效评价工作,并对评价规则、操作细则的修改和评价指标的设立、删减、解释有建议权。()完善绩效管理的监督和约束体系实现所有权与经营权分离后,为了防止集团公司高管可能利用职权牺牲公司的利益来谋求私利,市国资委有必要建立对公司和公司高管的监督约束机制,通过构建完善的监督约束体系对高管的绩效进行有效监控。笔者认为,一个完善的监督和约束体系应该包含三个层次,如图所示。股东大会上级监督约束董事会监事会外社会法律、法规总经理社会中介机构和部和社会舆论相关政府部门监督约束内部公司规章制度党委、纪检工会、职代会监督约束图集团公司高管绩效管理监督约束体系关系图上级监督和约束主要是通过建立和健全合理有效的公司法人治理结构,形成强有力的制衡性监督约束,主要包括董事会和监事会对经营者的监督约束。内部监督和约束主要是通过建立和健全完善的公司章程、规章和规定等明确界定高管的财务资金责任、经营责任和生产经营行为的实施边界,形成强有力的规章性监督约束;通过发挥集团公司内部党组织和纪检监察部门的监督职能,形成对集团公司高管从经营的方针、路线、方向及高管的政治思想、工作作风等方面进行监督;通过工会和职工代表大会职能的完善与规范,使职工群众对高管的监督约束作用得以发挥与实现,真正形成强有力的民主管理监督约束。外部监督和约束主要是要借助社会中介机构,如发挥会计师事务所、审计师事务所的评估审核作用、41 银行对高管的债务约束作用等,对集团公司高管进行监督和约束,同时还要充分发挥劳动、财政、税务、工商、环保和审计等政府各职能部门的监督作用。42 第五章水务(集团)公司高管薪酬模式的保障机制建立科学的绩效考评机制集团公司高管的绩效考核是一个系统的工程,包括高管绩效考核的主体与客体、绩效评价指标、进行考核和最终确定高管的报酬等方面的内容,各个单元环环相扣,彼此影响,共同决定着高管绩效考核的效果。逐步建立以董事会为主体的绩效考核制度集团公司董事会是直接管理高管的机构,对高管的情况比较了解,所以由董事会充当高管绩效考核的主体是高效的。由于目前集团公司国有股一股独大,董事会的构成、功能、程序受到市国资委的约束,董事会的构成功能、程序还够不规范,所以董事会很难承担起公司高管绩效考核主体的职能,只好由市国资委担当起这个职责,负责对公司高管进行绩效考核。市国资委作为国有资产监督管理的机构,事实上也很难全面、动态的了解集团公司的实际情况,进而对公司高管进行科学的考核。因此,市国资委必须转换角色,一方面要通过不断完善公司治理机制、建立高效的董事会并使其承担起高管绩效考核的职责,另一方面要对董事会进行考核、监督以确保其认真履行公司高管绩效考核的职责。建立全面有效的指标考核体系集团公司高管工作的绩效不仅取决于高管的能力和努力程度,还取决于产品市场的波动等随机因素,所以在选择绩效指标的时候必须尽可能的减少随机因素的干扰,使考核指标真实的反映公司高管的工作绩效。多元性的考核指标可以降低随机因素的影响,但却会增加考核的成本,因此在确定考核指标数量时,要根据集团公司的实际情况加以选择,做到既能保证考核的效率又能控制考核的成本。在年薪制下,考核集团高管业绩的指标大部分属于会计指标,会计指标直接同高管工作的努力程度相联系,可以较准确的反映高管的工作绩效。但同时也可能出现公司高管通过调整会计政策、控制开发费和维修费等来调节利润人为的改变绩效考核指标结果等一系列的问题。因此,集团公司应当逐步建立既包括会计指标43 也包括市场指标的全面的、有效的指标考核体系。设计科学的绩效考核程序集团公司绩效考核程序的科学性主要体现在程序上的公平透明。确保绩效考核遵循考核的程序一步一步的完成,使各个环节紧密相连,才能获得真实的信息。集团公司高管的绩效考核的程序应当包括制定绩效考核的计划、收集绩效考核的相关信息和进行绩效的综合评价三个环节,第一环节主要是建立绩效考核指标体系的过程,第二个环节主要是收集与各个指标相关信息的过程,第三个环节主要是通过对绩效指标的分析比较得到绩效考核的最终结果。此外,科学的绩效考核程序还应保证在考核的每个环节结束之后,都要向集团公司高管和普通员工披露真实的考核信息,使绩效考核真正做到真实透明,这样才能使集团公司高管和普通员工接受绩效考核的结果。完善集团公司的法人治理机制集团公司高管年薪制的运行效率与公司的法人治理结构、高管的绩效考核机制、高管的约束、监督机制以及高管的配置机制密切相关,这些相关机制直接影响着年薪制的效率,只有建立和完善这些机制,年薪制才能真正的发挥作用。加强董事会的建设高管薪酬制度的改革困难重重,没有了国资委的权威改革势必难以进行,国资委如何运用权力就成为搞好高管薪酬制度改革的关键。目前,就集团公司而言,市国资委主要通过向公司发布相关文件、对高管进行绩效考核等方式直接参与高管薪酬制度的改革。由于市国资委很难掌握全部的相关信息,所以市国资委以这种方式来推行年薪制很难实现集团公司高管薪酬改革的预期目标。目前,集团公司董事会是健全的,那么董事会依靠所掌握的信息是完全可以承担起在年薪制的实施过程中,选择符合集团公司实际情况的考核指标、对高管的绩效进行考核等各个方面的职责,使董事会承担相应的职责来推行年薪制。加强监事会的建设在年薪制的实施过程中,集团公司高管是强势的利益群体,他们凭借所掌握44 的信息和控制权,往往可以获得高于自己实际绩效水平的收入。所以必须对公司高管进行有效的监督,防止公司高管通过各种手段来操控年薪制。目前集团公司按照有关法律法规,内部的监事会由股东代表和职工代表组成,主要负责对董事会和管理者进行监督,并可从以下几个方面着手加强监事会的建设:第一,建立科学的监事选拔机制,提高监事的素质。目前公司监事主要由市国资委委派和股东大会选举产生,但往往流于形式,选拔上来的监事往往既不懂经营也不懂管理,很难承担起监督的职责。第二,应当赋予公司监事会更大的权力。《公司法》规定了监事的监督职责,但并没有给予监事相应的权力,如人事监督权,因此必须扩大监事的权力。第三,建立合理的激励机制,给予监事有效的激励。集团公司监事的报酬偏低,很难调动监事的积极性,所以必须提高监事的收入水平。维护普通员工利益在年薪制的运行过程中,集团公司普通员工的力量相对较弱小,既没有市国资委所拥有的绝对权力,也没有公司高管所拥有的信息优势和控制权,所以他们的利益最容易受损。因此,要通过完善集团公司的法人治理机制,赋予普通员工更多的权力,使他们在高管年薪制的实施过程中能够很好的监督高管的行为,提高年薪制的效率。一是建立普通员工董事、监事制度,让普通员工进入集团公司的董事会、监事会,拥有对公司高管进行实质性的考核、了解相关信息和监督高管行为的权力。二是充分发挥集团公司职代会和工会的作用,赋予它们应有的权力。三是建立职工持股会,使普通员工有效地参与公司的经营决策。完善高管的监督约束机制集团公司高管的监督、约束机制的效率直接影响着高管年薪制的效率,高效的监督机制能够约束高管的行为,强化年薪制的激励作用,使年薪制真正的发挥作用。完善年薪制的约束机制年薪制不仅能够给予集团公司高管有效的激励,还能约束高管的行为。为了获得维持基本生活和实现自我价值的薪酬,公司高管必须努力工作,否则自身的需求就得不到满足。在年薪制下,集团公司高管的收入与公司的经营业绩直接挂45 钩,在高管绩效考核制度和法人治理机制完善的情况下,可以降低高管通过非正当途径取得报酬的可能性,所以年薪制本身就具有约束机制,能够有效的约束高管的行为。因此,通过强化年薪制的约束机制,可以有效的约束高管的行为。完善制约相关机制现代企业制度的建立和国有企业的产权改革,使国企高管获得了企业的控制权。国企高管拥有企业的控制权,一方面提高了国有企业的效率和竞争力,涌现出了一批优秀的企业家,但另一方面又出现了“岁现象”和过度职位消费等问题。因此,如果不能对集团公司高管所拥有的控制权进行合理的约束,使公司高管通过控制权所获得隐性收入、灰色收入大大高于通过年薪制的收入水平,那么年薪制的激励作用就非常的有限。建立高管声誉约束机制管理学和经济学都对声誉机制的约束作用进行了研究。管理学从满足高管的自我实现需求的角度出发,认为良好的声誉能够使高管获得更多的尊重和社会价值的提升,因此声誉有很好的激励和约束作用。经济学则从理性人追求长期收益最大化的角度出发,认为良好的声誉可以提升高管的价值,使其在经理人市场上具有了更强的讨价还价的能力,可以获得更好的物质报酬,反之,高管就会被经理人市场驱逐。因此,声誉能够约束高管的机会主义行为。所以集团公司应尽快积极探索建立高管的声誉约束机制来约束高管的行为。完善市场竞争机制经理人市场、资本市场和产品市场的竞争机制可以约束高管的行为。在三个市场都很发达的情况下,如果高管采取机会主义行为,三个市场就会以不同的方式惩罚高管:在经理人市场上,高管会有找不到理想的工作、甚至找不到工作的危险;在资本市场上,高管会有企业被兼并、被接管的危险;在产品市场上,高管会有企业市场占有率下降、利润率降低的危险。因此,集团公司应逐步探索在发达的经理人市场、资本市场和产品市场方面能够有效地约束高管的行为的机制。46 建立科学的高管配置机制目前集团公司高管的配置方式主要是以市国资委任命为主,这种选拔方式具有行政化、官员化、终生化的特点,它与固定性薪酬比重大大高于激励性薪酬比重、薪酬水平与企业盈利相脱节的薪酬制度相匹配,与以激励性薪酬为主、薪酬水平与企业绩效相挂钩的年薪制相冲突。以行政任命方式为主的高管配置方式还使高管“入仕”成为可能,这就有可能转移集团公司高管的目标,使通过努力工作、提高收入成为公司高管的次优选择,弱化了年薪制的激励作用。改进行政任命机制以市场配置为主体的高管选拔机制应满足三个条件:一是国有企业真正成为以盈利为主要目标的、参与市场竞争的经济主体;二是存在一个相对独立于政府行政管理职能外的、以国有资产保值增值为目标的所有者主体;三是存在一个竞争的职业经理人市场。前两个条件已经基本成熟,目前市国资委应积极探索建立经理人市场,当经理人市场初步建立后,就可以着手建立以市场配置为主体的集团公司高管选拔任用机制。以市场配置机制为主体的公司高管选拔任用机制主要包括选拔机制、管理机制和退出机制等几个环节,通过科学合理的设计这几个环节,就可以建立高效的以市场配置为主的集团公司高管配置机制。打破终身任用制以行政任命方式为主的高管配置机制无形中为高管提供了一个“铁饭碗”,高管即使出了差错一般也无需承担责任,只是“异地做官”,使高管不承担任何风险。但在市场经济下,高管也凭借着自己的创新精神和冒险精神获得丰厚的物质报酬,但同时也必须承担相应的风险。这部分风险在高管配置机制上就表现为对高管实行聘任制,当高管没有实现契约中事先规定的目标,就可以不再和高管签约、甚至提前解约,以此来激励约束高管。引入市场竞争机制一方面在集团公司高管选择上建立竞争机制,通过比较各个候选人的业务素质、政治素质、心理素质和身体素质等变量来最终确定高管人选;另一方面在集团公司高管的使用过程中要建立竞争机制,使高管在市场竞争中接受考验,如果在市场竞争中失败,就会被驱逐出局。以市场机制为主体的高管配置机制的目标47 就是通过竞争实现公司高管的合理配置,而“双重竞争机制”的建立有助于实现这个目标,通过建立和完善“双重竞争机制”可以有效地约束高管的行为。48 致谢本文在陈爽英导师的悉心指导下,经过一年的时间编撰而成。论文从选题立意、拟定写作提纲、论文写作、修改直至定稿的整个过程,都得到了导师精心的指导和无私的帮助,倾注了导师无尽的心血和心思。因此,在这里我要特别感谢我的导师,感谢她的大度与开明,感谢她的谦恭与信任,感谢她的奉献与无私,她渊博的专业知识、严谨的治学态度和高尚的人格品德,都给我树立了楷模,并将使我终身受益,我将永远敬重她的学识和人品。我也要感谢三年来曾经为我授课的老师,他们默默无闻、毫无保留的传授给了我许多知识,使我今生获益良多,在此我要向各位恩师表达我深深的谢意和敬意。同时,我还要感谢同窗的兄弟姐妹们在学习期间给我的支持和鼓励,让我感受到治学路上家的温暖。为了我能专心学习,我的领导和同事承担了更多的工作任务,我的家人给了我无限、无条件的支持,对于他们的关心、理解、支持和宽容,毕业之时,我怀有满腔歉意和浓浓的感谢。最后,我要感谢各位评委在百忙之中对我论文的评阅和审查。49 参考文献威廉姆斯资本主义的经济组织机构英文版范黎波李自杰企业理论与公司治理北京对外经济贸易大学出版社,胡汝银中国需要公司管制革命中国经济政治评论,李维安曹廷求商业银行公司治理理论模式与我国的选择南开学报张维迎企业的企业家——契约理论上海上海三联书店李苹莉宁超关于经营者业绩评价的思考会计研究,汪钰张伟企业经营者绩效评价研究前沿黄群慧业绩评价与国有企业经营者报酬制度的激励性中国工业经济,吴淑琨席酉民公司治理与中国企业改革北京机械工业出版社年月第版叶祥松国有公司治理结构存在问题研究综述广东社会科学洪浩刘巨钦框架对我国企业治理理论缺陷的改进广东商学院学报杨春学国有企业“企业家”选拔方式的经济学思考中国工业经济何伟国企企业家成长的制约因素探究企业经济高闯刘冰企业家行为激励及报酬机制的改进经济管理谭劲松黎文靖国有企业经理人行为激励的制度分析以万家乐为例管理世界秦志华国有企业经营者年薪制的设计与实施经济理论与经济管理李志胡静企业员工的非物质激励研究重庆大学学报美劳埃德·拜厄斯,莱斯利·鲁李业昆等译人力资源管理北京人民邮电出版社年月第版美史蒂文麦克沙恩,玛丽·安·冯·格里诺著井润田,王冰洁,赵卫东译组织行为学第版北京机械工业出版社年月美查尔斯··贝克著康青,王蔷,冯天泽译管理沟通——理论与实践的交融北京中国人民大学出版社年月第版中国华禹水务产业投资基金筹备组中国城市水务改革发展研究报告水务产业投资基金与城市水务未来北京中国环境科学出版社年月第版张春虎水务行业国企薪酬问题及变革策略企业改革与管理50 [23]谭志国中国水务行业改革现状与趋势展望水工业市场王金胜国有企业高管人员薪酬决定的理论与反思经济论坛陈松林国有企业的战略薪酬设计生产力研究赵青华高管薪酬、激励与公司业绩关系研究述评西部论坛51 附录一:集团公司高管访谈提纲为更准确的找出目前集团公司高管薪酬模式存在的问题,更好优化现有模式,笔者对集团公司的高管就年薪制、绩效考评、福利保险、职务消费、监督约束等方面存在的问题进行了访谈。访谈提纲如下:、您对公司高管人员年薪制标准有何看法?、您对公司高管人员绩效考评是否满意,原因是什么?、您对公司高管人员福利保险计划是否满意,为什么?、您对公司高管人员薪酬内容非货币化方面的内容有何看法?、您认为以公司高管人员监督约束是否合理,为什么?52