破析万科“造城”的城邦社区

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破析万科“造城”的城邦、社区与制度瓶颈引言关于城市化问题，美国建筑师协会原会长哈克尔特别提到，“我们得解决两个问题，一是战略问题，一是战术问题。战略问题是要明确做什么，战术问题则是要明确我们怎样去做。现在的中国，实际正在重蹈100年前美国或欧洲一些城市的覆辙。那场运动的特点就是专注于纪念性和表面文章，搞花园式城市。”万科集团致力于深圳的城市化进程，通过大规模房地产项目开发来表达城市运营体系中的市场理想。万科作为深圳房地产行业的开拓者和创新者，经过历时20年的发展和变革，以制造新城、制造新生活、制造健康的制造商和集成商的新形象出现。从54万平方米的四季花城，到如今43万平方米的坂雪岗项目、25万平方米的华宇项目，自1999年开始，万科的造城节奏在加快，一个总占地1平方公里的城郊社区行将面世。本文就万科集团于2004年10月1日的开盘项目“万科城”来讨论当前开发商的“造城”现象，籍以论证“大盘”项目在城邦、社区、建筑间的制衡体系下的市场理想所遭遇的制度瓶颈。项目背景

1（无庸置疑，关于城市骨架的拉大，“万科城”在描绘未来生活版本上做足了文章）项目位于龙岗区布吉镇坂雪岗工业区，西起坂雪岗大道，北临稼先路东段，南接发扬路。项目总占地面积为397883.5平方米，总建筑面积为437670平方米。其中，住宅398050平方米，商业30000平方米。“万科城”一期，套数约为700余套。其中，Townhouse40余套，Loft80余套，情景花园洋房200多套，宽景house100多套，小高层100多套。Townhouse的建筑面积约220—260平米；Loft的建筑面积约70平米，送约20平米；宽景house的建筑面积约130—180平米；情景花园洋房的建筑面积约75—130平米。另外，小高层以两房、三房为主，四房少量单位，建筑面积约75—125平米。开盘之际，“万科城”多层的均价为5500元/平方米，小高层均价为6000元/平方米。同一地块安排多元建筑形态，在经济价值上有利于万科开发成本的节约，同时也适应了不同客户的购买需求。利用原始地形塑造混合型社区已经成为一种潮流，该地形与户型的多元结合反映出万科集团在高地价基础上进行的集约式开发策略，最大程度上利用地块价值，同样能够很大程度上体现城市花园的核心营销元素（山地、斜坡、绿地、低层）。地块背景

2（自然地貌结合亲地营销攻略，“万科城”的优势致使同类项目的竞争系数陡增）2003年7月4日，占地面积近40万平方米的“坂雪岗地王”，以9.7亿元的价格被深圳万科公司一举夺标。由于该宗土地的成交价比起拍价高出115%，创深圳土地拍卖历史之最，因而引起业界广泛关注。“坂雪岗地王”的楼面地价已经达到每平方米2266元，“坂雪岗地王”面积近40万平方米，容积率低（1.1），规划合理（周边规划有九年一贯制学校等），与“四季花城”位于同一片区（以北约2公里）。由于万科拥有开发“四季花城”所建立起来的人才和社会资源优势，具备片区土地开发的规模优势（2004年初万科买下了面积达11万多平方米的“南宇地块”），以及使“四季花城”升级并获得可持续经营的战略目标。而这些特征，均是其它发展商不可复制的特殊因素，也造就了万科在龙岗区域“造城”硬件资源。大盘战略的升级版（万科的城市地产升级版一度引发外界诸多争论，不管怎样，“万科城”尝试留给业界的思考耐人寻味）

3六年前的城市白领居住中心——“四季花城”，已经形成一个“万人白领社区”；未来“万科城”将聚集更多的“白领阶层”；一个城市“三高”人口聚居地，城市大盘的雏形开始显露。2001年11月，一本名为《大盘时代》的书将广东房地产开发商热衷于“大盘”开发的现状摆到了公众面前。实际上，广东地产商的“大盘情结”早在广州番禺20世纪90年代开发祈福新村时就已初见端倪。此后，位于广州番禺的“华南板块”越做越大。21世纪初，这股“大盘”风刮到了广东的二、三级城市，并通过广东地产商的北上、西征刮向了全国各地。王石曾经讲过，华南板块规划没有体现科学性、前瞻性。此言论依据是，华南板块虽然做了许多社区配套，但这些社区配套无法完成一些社会性的公共服务设施，无法配置一些宏观城市形态的设施。整个区域的道路交通网络也缺乏统一的规划，每个社区都各自为政，“只见树木，不见森林”。另外，2002年广东出让88平方公里土地，收取出让金94亿元，算下来每平方米地价只有107元，价格很低。而华南板块中即使是最后批的华南新城地价也只是每平方米120元，折合每亩约8万元，而雅居乐则是90元/平方米，折合每亩仅为6万元。早期开发的大盘拿地的价格可能更低。与以往“大盘”所不同的在于，“万科城”项目所推行的大盘战略一是拿地价格高（每平米2266元），二是在政府整体规划体系下以及“四季花城”等项目设施运行基础上继续“在造一座城”。在深层次考究，“万科城”的大盘战略经过了市场化的充分考验之后，通过自身的品牌、资金以及客户资源的积累，面临国家宏观调控的“大盘”刹车风潮，而进行的城市地产开发新一轮尝试。这种尝试固然引发了不小的挑战，但通过一段时间的认购状况来看，“万科城”正在超越自身开发模式，在都市融合条件下进行的大盘运作具备一定的项目特势。城郊结合部的地产兼有两种选择，一为特制豪宅，二为多元社区。在车轮时代将大行于世的中国沿海地区，利用半小时以及更短车程的“生活半径”理论来衡量住宅地段的便利程度，都将逐渐为市场所接受。

4“后大盘时代”的融资战略（大盘开发成本之高，令万科、顺弛之类的地产大鳄都不得不考虑求助外援）随着高价地块资源的角逐，致使了深圳众多品牌发展商寻求融资结构的多元化。例如，中海与新加坡远东机构的合作，金地与摩根斯坦利的合作，以及中航地产与李嘉诚的联手等等，这都表明境外资本进军内地地产的战线已经拉开。“8.31大限”所导致的地产“马太效应”在不久的将来会浮现，深圳的品牌地产商通过与外来资本的对接，正在逐渐突破暂时的融资困境，而致力于优势资源向优质产品的良性转化。可以想见，从拿地到推盘，“万科城”项目已经耗费了万科不小的开发成本，加上年底即将推出的上百万平方米项目单纯依靠自有资金以及国内银行的信贷是远远不够的。因此，大项目配套大资金运行的模式创新势在必行。据悉，万科已经与德国银行达成首期3500万美元的合作。大规模跨地域进行联动开发，项目占有的资金规模随之剧增，如果单纯依赖银行途径的融资，势必会发生资金链脱节。目前在万科的资金结构中，来自银行的比重占24%、企业自有资金占48%、外资占4%，剩下是预收款之类的其他资金来源。可以发现，在融资结构的安排方面，万科的大盘战略伴随着较为合理的资金战略。建立起多元化融资渠道将是万科集团开发大盘的战略选择，发行第二次可转换债券，与新华信托合作的1.99亿17英里项目的信托产品成功发行；国际房地产投资银行与万科就提供总额不超过3500万美元的贷款达成协议（中山项目）。另外，万科还增加了长期贷款的比重。开发模式下的城市运营

5（华为、神舟、富士康等企业的驻扎，在无形中增添了万科造“城”的底气与激情）“韬光养晦”可以发展经济，但不可以成为经营城市的主导思想，也不能成为房地产开发模式的指导思想。经营一个城市还应该具有“大跃进”观念，如果把“韬光养晦”与“大跃进”很好的结合起来经营城市，这将是比较不错的选择。很显然，“万科城”的项目定位以及市场推广已经体现出了“大跃进”中的超前意识，这是一种城市发展价值观的转型。在“万科城”市运营体系中，“新都市主义”作为“万科城”项目理念的核心品质给予外界影响深刻。所谓“新都市主义”，是西方城市发展完善后的城市规划和房地产开发理念，即从经济、社会、环境和人性需求角度出发，指定相应的开发规范，力图解决人类面临的诸多城市化弊端，尊重人性和自然规律，创造人类居住理想城市环境的一系列居住主张。1898年，英国规划专家霍华德提出要在远离工业城市的地方建造一个全新社区的主张，即“花园城市”构想。这一构想的成功实现，为新都市主义在全球的推行奠定了基础。不过，城郊结合区域的交通状况始终是城市经营战略下大盘开发的基础，如果不具备联系关内外的多元化、便利性交通网络，不具备相对发达繁荣的城市商圈，龙岗的坂雪岗片区住宅仍然只是一座座“卧城”。在龙岗区融入大深圳的未来规划中，政府的投入至为关键，万科新都市主义的“血管”才能够产生“造血”机能，“万科城”业主的生活品质才可能获得大幅改善。土地增值效应中的“城市英雄”

6（力求通过领导未来生活模式的元素来撬动市场，让人强烈感悟到“万科城”的立意深远）从“万科城”的广告语“深圳人，未来生活在哪里”可以看出，万科的“城市英雄主义”营销色彩浓厚。诚然，城市经营迫切呼唤城市英雄，这种英雄应该首当其冲的举起旗帜，引导大家明确方向。我们现在处于一个缺乏英雄的时代，在城市经营中应该需要这样一个标志，它能够引起我们对美好理想的一种追求与向往。因此，城市经营需要超前规划，在超前规划中的超前精神正好体现出一种英雄气概，有勇有谋，举重若轻。引发区域地块价值提升，从而促使整个城市增值，万科的“城市英雄主义”的立意可谓深远。占领市场的终极目标在中国房地产发展历程中，从零散到有组织，从小规模到大批量，从计划到市场，始终体现着建筑、社区、城邦之间的无形制衡。开发商从建筑开始，产品品质在不断提升，人文内涵在逐渐加重，但市场终极目标下的制度力量仍难厚积薄发。态特征作用目标建筑钢筋水泥实体居住基层社区人文生活空间生活中介城邦制度文明领域发展终极

7从“万科城”项目立意来看，塑造大型人文生活社区，建设深圳高品质人居中心是它的根本出发点。由于处于深圳市中心的第一延展线上，大深圳地域的真正中心地带，这也成为该项目的主要卖点之一。但是，从另一角度思考，如果没有处于大深圳中心的郊居物业就不能达到“万科城”的高度吗？并非使然，“万科城”项目只是追逐房地产态变阶段的中介目标，即使具备一定的文化品牌底蕴，但仍然无法从单纯社区建设的传统套路中解脱出来，而致力于“城邦”模式下的制度文明开拓。制度文明从某种意义上来讲是发展商给予业主的一套福利系统，它远远高于价格优惠以及产品品质等方面的让渡。真正的福利型社区可以通过一系列的合理制度设计来有效组织业主们自由、无障碍、无隔离的进行充分的信息交流、感性交流、文化交流以及商务交流等，让业主们真正享受到作为居住、生活之余的主人翁成分。业主们可以通过评判、建议以及决策来选择社区的行为模式乃至管理游戏规则，而不受制于发展商所安排的社区管理限制。在住宅区后续管理经营中，必定会产生众多的双边纠纷，维护自身利益而进行的制度机制应该属于公正、透明范畴。另外，业主们平时所产生的生活、工作、教育、商务等品质服务，社区管理的统筹性与针对性实不可少。纵观许多楼盘、社区的服务状况，发展商、物业管理机构在人性化、制度化的利益机制上都忽略了市场要素中的客户关系原则，导致业主利益受损或者社区服务滞后所产生的矛盾比比皆是。样本调查统计（园林、规划、户型，“万科城”的产品创意无以复加，除此之外，“万科城”还缺少什么呢）

8从2004年10月1日至5日，笔者于“万科城”销售现场特意进行了随机的样本调查，调查的对象均为“万科城”的准业主。在86人准业主当中，男性为65人，女性为21人，年龄在30-40岁之间的为58人，40-50岁之间的为19人，6人在30岁以下，3人在50岁以上。此外，根据调查对象的文化层次以及收入水平以及职业状况，可以推理出大致的置业动机与消费品位。“万科城”目标客户分析表购买类型定位文化收入作用年龄分布职业心理及行为特征置业类型置业动机主导型高级白领（32人）中中高市场主流消费阶层，随着市场推广力度与品牌效应的扩大，消费能力将获得释放。偏好宽景洋房、小高层35岁左右中高级管理人员处于转型阶段，向高品位英才阶层靠拢，容易受到外界信息影响，二人之家或子女幼小。注重高素质低价格楼盘。二次置业为主常住型跟进型知识英才（21人）高中标准客户，核心骨干部落，规模较大。多购买主力社区文化和生活模式，热衷于集体活动的参与和推进。偏好小高层、多层30岁左右高级专业人员一次置业为主，部分二次置业常住型

9品位独特，不盲从，懂得享受，生活体面，文化感浓厚，希望享受舒适物业的同时承受低价格，事业基本定型，三口之家居多。提升型社会精英（12人）中高主要销售对象，数量一般，多买大户型，偏好宽景洋房、townhouse45岁左右高层管理人员事业上的成就感促使该人群消费结构的“高级化”二次以上置业为主享受型从“万科城”目标客户的规模与分布来看，处于文化与收入水平在中高层次的中产阶级成为项目的主力客户。从市场销售拓展来看，高级白领人士具有关键的推动作用；从销售的认同程度来看，文化层次高收入中等偏上的知识白领阶层应该属于绝对的拥护主流。从品牌传播意义上来讲，文化程度高的知识英才属于不可忽视的首选阶层。开发营销模式之特质针对“万科城”的开发推广模式，我们发现它与一般楼盘存在不同程度上的特质。一般的楼盘首先是从开发产品开始，进而通过市场推广产品特性以及生活境界。“万科城”首先从客户心理中枢出发，利用完整的城市花园生活模式来触动市场的敏感部位。在郊外享受大城市中心生活品质的愿望从“万科在造一座城”开始，迎合社会广大平民阶层的高品质、高规格、高性价比的生活需要，从而让众多意向客户能够逐步接受“万科城”的附加值透支（5500元/平米的均价大大高于关外同档次楼盘）。“万科城”花园城市社区消费者需求意向但是，从终极营销目标的意义上来考究，社区生活模式仍难弥补制度文明社区的遗憾，这一“盲点”将对于万科品牌后续传播与维护中增加无形成本。

10制度文明社区模式中断消费者需求心理刺激品质人文休闲健康城市花园生活模式连接城市花园展示系统城市花园传播系统备注：“心理刺激需求”与“人文品质需求”属于两个层次的有效需求，两者促成城市花园生活模式在功能价值与人文价值之基础上得以顺利传播与推广。“万科城”项目的模式剖析（城市组团的功能分布已经十分明晰，“万科城”的中心论得以衍生）营造一种

11社区生活模式，不仅在经济功能、文化价值方面进行挖掘，更要上升到制度层面对于社区后续经营管理的稳定与活跃而进行有效探索。“万科城”在市场的营销推广上传播了大深圳规划的地缘优势（“中心区第一延展线”），以及社会交通消费模式的变革（“车轮时代”），同时也阐述了产品特性（“亲地生活”），具体如下：发展的中心——深圳中轴带，中心区第一辐射圈，指日可待的繁华与远景。楼市的中心——早几年的罗湖、福田，近年来的南山，正起步的东部，楼市经历了带状的西移东进；作为中轴发展带、中心区后花园，必然成为楼市新中心。区域中心——“万科城”，无疑会成为坂雪岗片区的品质生活中心；以华为基地为首的高科技带，将成就高品质“城区现状和环境”。城市白领居住中心——“四季花城”，已经形成一个“万人白领社区”；“万科城”将聚集更多的“高知阶层”。每100户家庭拥有汽车13辆，超过汽车普及时代10辆的国际标准。深圳的发展业已进入了汽车时代的快车道。保守估计深圳本地机动车数量为55万辆，加上外地牌车辆，每天上路车达70万辆。预计未来三、五年，深圳每百户家庭汽车拥有量将突破30辆。国家积极鼓励经济适用性家庭汽车的发展，辅以积极的信贷、保险政策，绝大多数家庭开上汽车，成为可能。在轻轨、地铁建设方面，2004年深圳地铁试运行。按照《深圳市城市轨道交通近中期发展综合规划》，深圳将建设地铁108.29公里，轻轨、城铁141.1公里，总投资689.97亿元。政府规划与建设“七横十三纵”，优先发展1号、2号、3号、4号、11号等5条地铁、轻轨线。其中，地铁3号线连接福田中心区、罗湖中心区、布吉、横岗、龙岗中心城。4号线连接皇岗口岸、市中心区、龙华新区和龙华镇中心。11号轻轨连接南山、龙华、坂田、横岗和盐田，衔接1、2、3、4号线，全线53.5公里。较为遗憾的是，未来的预言并不能代替制度文明福利的效应。人们不仅追逐出行便利、品质卓越的社区生活模式，在更高层次来看待，明晰科学的社区制度框架必不可少。这不仅可以降低业主们未来的生活工作娱乐休闲等私人、社会活动的衔接成本，也能在城市花园模式的基础上塑造更严谨更人性化的组织、行为模式，让社区生活文化回归于理性轨道，而不因发展商偏好出现不稳定状态。对于“万科城”的所有业主而言，他们需求

12的不仅仅是房屋、配套设施与社区生活服务，同样，社区生活空间中的个人合法利益、良好道德操守、社区管理的积极参与度以及社区合理制度所创造的安定感、归属感都应该纳入购买需求的范畴之内。对于“万科城”而言，塑造终极目标体系下的社区生活模式应该注意以下要素：1、一个具相当规模的客户需求；2、相对集中的需求态势；3、为体现该需求趋势而进行的明晰开发推广模式；4、满足集中需求态势的生活空间营造；5、引导人们认同发展商在产品功能价值与文化价值方面的结合范围内的精神；6、发展商与客户共同参与制定基于社区生活模式之上的制度文明体系；7、在后续的社区管理服务中实践制度设计的经济性与合理性，并加以推广延伸。项目的需求层次模型制度文明社会沟通社区管理服务社区配套设施满足安定感、归属感满足与同一需求部落为邻满足个人活动空间的选择满足生活便利与此相对应的，“万科城”项目开发与推广模式如下：

13遭遇制度瓶颈：价格尝试“闯关”后续社区制度无法跟进，导致客户对于产品产生信心动摇大型花园住宅社区理念设计产品规划资源整合“亲地生活”的多元户型关内外潜在白领阶层开发商角色转换（“万科城”的横空出世，能否给“四季花城”以及后续项目提供增值动力）从纯粹做房产过渡到做地产的万科，希望通过“四季花城”的铺垫，引致“万科城”的集中爆发，将龙岗坂雪岗片区的城市运营深入到一个层面。但是，要想成为真正的城市运营商，如果不具备以下几个条件，是不可能将片区土地开发实现到经济社会利益协调一致的状态。1、大片区规划建设必须引入适当产业规划；2、产业功能配置必须符合片区长远发展目标；3、房地产开发只是片区发展的辅助环节；4、片区土地增值的最终途径是生活、工作、投资的便利性提升；5、城市运营参与片区建设应承担公用设施的社会服务体系建设；6、片区的土地开发应在整体规划下进行阶段性开发，配合地块经济、社会功能价值的逐步实现。

14无论从“四季花城”、“万科城”还是后续的“华宇项目”，万科意图充当城市运营商的条件并不成熟，因此不可避免的遭遇局部利益与整体利益的矛盾。除非“万科城”项目包容了周边的公用设施服务系统的建设，否则“万科在造一座城”的实际公共福利供给将大打折扣。非制度化营销支票的“陷阱”有限理性主义之“陷阱”有限理性主义告诉我们，人们在风险规避的考虑下并不是纯粹理性消费。当遇到实际损失可能大于获得的状况时，人们往往选择规避风险不主动超支；当遇到实际获得可能大于损失的状况时，人们往往选择接受风险而主动超支。在经过广泛关注出台的单位均价让市场众说纷纭，5500元/平米的关外价格真正让坂雪岗片区树立了一个鲜明标杆。外界开始议论万科的价格“黑洞”，开始拿“万科城”同“四季花城”、“日辉台”进行比较。由于低密度、低容积率的高品质洋房设计吸引了大众眼光，加上万科本身的品牌效应，“万科城”的市场消化能力不容置疑。不过，超乎意料的价格水平仍然封堵了部分潜在客户的置业欲望。人们在接受了“万科城”价格透支的同时势必会面临一个愿望与现实的差距融合问题，这一风险并不是所有人愿意承当的，有限理性主义的消费者将选择“观望”与“离场”。帕累托改进效应之“陷阱”

15帕累托改进效应告诉我们，在增加一个实体的福利同时，也不能够损害另一个实体的福利水平。从整体而言，福利水平是呈现上升势头的，因此帕累托改进应该属于有效福利改进的理想模式。反观“万科城”项目的市场推广，无论从价格水平还是片区价值提升，都使得项目个体的价值在单独体现，而不能协同另外项目的价值整体提升。“万科城”的价格定位无形中贬低了“四季花城”的内在价值，导致三级市场的“四季花城”价格水平在走低，没有达到烘托“四季花城”原生价值的效果。与同类竞争楼盘中海“日辉台”相比较，“万科城”的市场推广模式并没有有效拦截“日辉台”的潜在客户。如果“日辉台”在性价比衡量中能够进行一定程度的利益让渡，反而不利于“万科城”项目的后续营销整合。结语概而论之，建立在非制度化

16社区模式之上的市场行为将经受严峻的市场考验，项目营销推广效果的好坏有待于后续市场容量的释放得以进一步证实。这中间，消费者同样经历一系列的“市场陷阱”，项目的供需对比状况不仅体现在价格、产品、服务的认同层面上，也会落实到项目后续经营管理的制度范畴内。未来发展商如果单纯想通过大概念大规模的资金运作来获得市场的合理回报，而不注重实际制度建设在社区生活模式升级中的功效的话，从长远角度与品牌维护角度来看，这都将是一个步履沉重的利润分割之旅，而不能成为通达四方的利润创造机制。“万科城”现象给予我们的思考还有很多，从建筑、社区到城邦的飞跃过程，绝不简单在于产品开发、营销推广技术方面的创新，进入后大盘时代的房地产行为模式应该更多反省附加值创新技术的变革。从社区管理服务升级到制度文明体系的建设，从单个社区的价值提升到整个片区价值的提升，这将昭示着国内房地产业在经历一场新经济背景下的制度革命。