基于协同效应的企业并购增值评估

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1、基于协同效应的企业并购增值评估摘要：企业并购后的协同效应是并购活动活跃的主要动力，也是并购后企业增值的积极因子。本文以并购双方并购后能产生协同效应为导向，认为企业实施并购的重要原因是为了获得协同价值以助于企业长期发展。并在评估目标企业价值的基础上具体阐述了产生协同效应的三项主要，同时细化各项的指标以评估企业并购的增加值，以期能为并购定价提供有价值的参考。关键词：协同效应并购增值增值评估并购增值的计算是企业并购过程的核心环节，协同效应是企业并购增值的关键参考因素。J·弗雷德·威通（1998）在《接管、重组与公司治理》一文中认为，并购导致总值增加的因素包括五个方面：

2、管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应、价值低估、信息效应。我们知道价值低估现象于交易市场的不完善，此时只是发生价值的转移而没有创造价值；至于信息效应则是外部股票市场对企业并购行为所做出的反应，它受到并购后管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应的影响。因此，协同效应导向下并购增值主要是评估管理协同效应、经营协同效应及财务协同效应的价值。一、管理协同价值评估DavidFlanagan等（2004）指出，当一个公司能够提高另一个公司的管理水平时，管理协同效应就产生了。具体地说，管理协同效应是指两个管理能力具有差别的企业发生并购后管理能力较弱的企业受到具有较强管理

3、能力企业影响，引起合并企业总体管理能力的提高并带来收益。因此管理协同效应本质上是一种合理配置管理资源的效应，它的发生依靠人力资源管理能力的转移来实现。（一）管理协同的主要表现1.节约管理成本。法约尔把管理者的技能分成三种基本类型：技术技能、人际关系技能和概念技能。凯茨将法约尔的管理者三种技能进一步推广成为凯茨模型，认为处于低层次的管理者最为需要的是技术技能；而处于高层次的管理者最为需要的是概念技能。因此，根据凯茨模型，并购企业各管理层的管理能力如果分布得当，那么并购后更能提高整体企业的协调与整合能力，从而提高管理效率以节约管理成本。2.整合企业文化获得贡献。企业

4、文化是获得管理协同效应不可或缺的外部环境。企业并购后，往往最难协调的也是企业文化。不同的企业具有不同的企业文化，而这种不同的企业文化势必导致企业间的文化冲突，但如果并购双方的地理环境及人文环境等企业文化的相似性较高时，企业间较强的文化渗透力会促使管理能力较弱方易于接受管理能力较强方的指导，从而提高企业整体的管理能力。而当企业文化差异较大时，并购双方主要从企业价值观及企业制度文化等方面通过不断协调与重塑整合以促进协同效应的产生，从而增加并购价值。（二）管理协同效应价值并购企业管理团队的综合能力及双方企业文化的相似性是管理协同效应获得的关键原因，因此对管理协同效应的

5、评价主要参考企业管理能力、企业文化和企业员工素质三项指标。可以具体细化指标计算管理协同效应创造的价值，其中，管理能力转移程度引起价值增值（g1）；管理费用减少额（g2）；并购双方企业文化渗透而带来的增值（g3）；企业员工的素质提高带来的增值（g4）等。对应地，管理协同效应引起整体的增加值（G）为各项价值之和，即：G=g1+g2+g3+g4。二、经营协同效应价值评估经营协同效应主要是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率提高所产生的效益。经营协同效应主要表现在以下三个方面：（一）产生经营协同效应的主要原因1.实现规模经济和范围经济。规模经济是指某一企业

6、在一个给定技术水平上，随着规模扩大、产出的增加，平均成本逐步下降的现象。范围经济是指多项活动共享一种核心专长，从而导致各项活动费用降低和经济效益提高。规模经济和范围经济最一般的是固定成本在越来越多的产量中分摊，加之并购后由于产品的多样化，可以实现投入能够被几种产品所共享而充分利用产能导致范围经济。而且，随着并购后规模扩大，将引起变动投入生产率增加，从而提高生产率，实现规模经济。此外，在管理、营销和研发等领域产生的协同效应也实现了规模经济和范围经济。2.节约交易费用。科斯认为，通过市场或价格机制组织的交易是有成本的，这些成本包括发现有关价格的成本、每一笔交易谈判和

7、达成一份独立合同的成本等。].中国人民大学出版社，2006：42-44，159-163.4.王谦.中国企业跨国并购协同效应问题研究[M].经济科学出版社，2006：8-12.