企业并购后的文化冲突与管理

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1、企业并购后的文化冲突与管理摘要全球经济一体化，使并购成为可能。然而大量名噪一时的国际并购案最终都陷入“甭70／70现象”的尴尬，以失败收场。基于统计数据的结论论证了文化冲突是导＇致并购失败的主要原因，并泽从并购双方力量对比的角度诚，提出了解决文化冲突的三冲种策略。关键词企业并购弪文化冲突管理对策在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高懈效率的重要手段。但是，大油部分企业并购后未能实现期糨望价值。全球并购整合业务剥合伙人Jack·Prouty先生在总结当今并购的“70／7

2、0现象”时指出р，当今世界上70%的并购乏后企业未能实现期望的商业价值，70%失败源于并购妁后的整合过程。企业并购后檀整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在疫并购前一般只重视战略和财舒务因素，忽略两家企业并购羡后文化的兼容性。1并购喁后企业存在的文化冲突难题胤在企业的购并中，一些人夺认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于购并ａ中应考虑的因素。还有些人菥认为，只要硬件完成了合并枝，软件问题自然就容易解决独，企业文化自然而然就会融凇合到一起。显然，这是对兼讶并后文化融合意义认识

3、不够，事实也证明，有些企业虽魈10/10然实现了兼并，对资产、债偾务、组织、技术、员工、产佥品等进行了一系列的重组，扛但是仍然没有产生1＋1>知2的效果。根据总部位于纽娈约，成立于1916年的世匪界著名商业论坛机构Con┐ferenceBoard誓最近对财富500强企业中咎的147位CEO和负责并购的副总的调查，90%的れ调查者认为，实现企业并购ㄒ后的成功，文化因素至少和ど财务因素一样重要。并购后珧企业能否化解文化冲突，达陌到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。滴冲突产生于矛盾和

4、差异，埸文化差异必然会产生摩擦或磷冲突。站在冲突导致不和谐敕对抗的角度来看，文化冲突觎的破坏作用是呈指数倍数辐ň射的。因文化同质度的高低健不同，文化矛盾及冲突的表环现也各不相同：有轻微摩擦离、强烈对抗、局部对恃、全遨面动荡、日渐融合、持久冲漯撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还逋是来自于核心文化的严重分鸨歧和新理念与传统观念间的弧急剧碰撞。从企业文化本身辊的特点及属性来说，在企业嘱并购中所引发的文化冲突，之主要来自于以下四个方面的显差异。价值观的冲突每个企业在成长过程中，都会斜形

5、成自己独特的价值体系、阡经营哲学和企业精神。这些郢基础的价值观念在以往的企亓业社会实践中，一方面保证瑟了该企业能动地适应外部环睐境，维持基本社会文化的协夷调发展；另一方面也统一了绉10/10企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行根为方式上的一体化。由于其岷被广泛传播和反复实践而在审员工思想中强化起来，有的猞甚至转化为常规和惯例。当家企业发生购并行为时，由于促企业文化具有的刚性和连续刮性特点，很难把原企业的价氢值观统一于新组织的价值体袅系中。特别是一个企业的主健导价值观被一种新的价值观

6、烘取代时，原企业成员就会产姒生潜意识的抵触情绪和消极杷行为。即使购并双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要┳有企业购并行为发生，就会欤有价值观冲突的存在，也就陉需要企业进行组织间的文化融合。行为规则差异冲蛎突原企业在处理外部适应性萁和内部一体化问题时，已逐脉渐摸索出一套适合本组织的赕行为规则，这些行为规则包括：企业内部的文化网、规撺章制度、奖惩措施和组织结帙构等。当购并行为发生时，炀企业的原有使命会被改变或筱被加强，所以作为保障组织嘟目标实现的行为规则也需要澈重新设计

7、。特别是购并企业ヒ在行为规则上差异较大时，郯更需要详细分析。首先，文化影响和传播信息的范围扩大了，应从两个基本点或两姣个基本点以上的企业角度实★现有效的沟通；其次，要进钯行内部人员的调整，从新组狼织总体上把人力资源配置到更有效的位置；最后，内部的规章制度也应改变，以适墼应新组织的战略管理，购并庶中的这些行为，打破了原组汆10/10织的内在平衡，组织间的文化冲突也就随之产生。习炭俗、形象的冲突并购中的企业都有一些习俗化的因素荸存在，如传统的礼仪、共同冲的生活习惯和趋于一致的道德思想等

8、，特别是一些参与屮跨国购并的企业，民族性的哄文化差异更大。由于习俗化褒因素有很深的社会文化根基卤，同时又贴近员工的生活，﹄一般影响比较持久，协调难闱度较大。如何有效地解决习馔俗化要素的文化冲突，不仅畦对于组织内的价值观塑造、多员工积极性调动有重大影响，而且对于新组织总体目标诞的实现具有重要意义。劳ǖ动人事及薪酬政策方面的差厨异并购方往往是在市场运⒙作中较为成功的企业，因而辁其人事用工及薪酬制度等一ㄜ般较被兼并方更为开放，多汰数表现为人事用工制度灵活城、岗位薪酬差别大，而被兼并方人事劳资等政策