美国制造业人力资源管理变革特征略述

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1、美国制造业人力资源管理变革特征略述　　[论文关键词]人力资源管理　规模　精神　权力　竞争力　战略　关系　　[论文摘要]自上世纪90年代以来，美国制造业进行了一场具有深刻意义的人力资源管理的变革。推动这场变革的最根本和最直接的原因是原有的人力资源管理形式已无法适应新的经济条件。因此，破除传统的企业组织形式和管理结构已然成为美国制造业变革的基点。由于这场变革涉及面宽广，本文选取了若干角度对此进行探讨，如缩减规模、赋予权力、团队精神、职业培训。　　　　20世纪70、80年代，美国的制造业逐渐失去原先的优势，国际市场份额大为缩减。1986年，美国麻省理工学院的工业生产率委员会，通过近4年的深入走访调

2、查，于1994年出版了研究报告《美国制造如何从渐次衰落到重振雄风》。报告深刻地分析了美国制造业体系存在的六个弊端。其中一条便是美国制造业对人力资源管理的忽视。该报告迅即在美国制造业界中引起强烈反响。于是，自20世纪90年代起，一场波及整个制造业界的人力资源管理变革拉开了序幕。各个企业公司纷纷出台了自己的人力资源管理革新政策。这些政策融入了诸多的元素，如促进信任、加强灵活性、团队精神和经济风险分担。回顾这段历史，我们从中可以归纳出美国制造业人力资源管理变革的几个显著的特征：　　　　一、缩减员工规模　　在20世纪90年代得美国制造业公司里，大规模地裁减人员成为司空见惯的现象。通过这个侧面可以反映

3、出当时美国制造业所遭遇的境况。但必须承认的是，“缩减规模”（Doeeting）。在会上第一线生产工人可以直接向管理者提出生产中出现的问题，管理者能够根据所反映的情况而尽快给予解决方案。福特公司认为，生产第一线的员工比管理者更熟悉生产情况，公司应当积极采纳员工的智慧以提高生产效率。例如，在生产兰吉尔载重汽车和布朗Ⅰ型轿车时公司博采众长，在749项建议中共采纳了542项合理的建议，从而使这两种车的生产获得了空前成功。正因为有了员工的积极参与生产决策，福特公司生产的汽车质量得到了跃升。以至于福特的员工说出了感慨的肺腑之言：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅰ型轿车完全可以和日本任何一种汽车一比高低!”[

4、4](P37)　　福特公司成功地东山再起的关键因素是使其雇员更多地参与公司事务以及与工人和工会领袖分享更多的信息。1987年，福特公司与其工会建立了厂一级水平的运作效率和就业促障委员会。这些委员会分享关于竞争情况和费用的信息并计划改进工厂业绩的战略。　　从上述的典型案例中不难发现，赋予员工参与决策的权力，可以缩小员工与管理者的距离，培养员工的独立性和自主性，产生强大的凝聚力，激发员工的忠诚和奋斗意识，减少了迟到、旷工、跳槽，增加了对工作的满意度以及对企业的责任心，从而能够带来生产率和产品质量的提高，推动企业的全面发展。　　三、重视企业的团队精神　　对员工放权在组织上最普遍、最有效的形式是组织

5、基层团队，实行团队管理和发挥团队精神。团队形式的工作组织最初是在20世纪70、80年代盛行于日本。进入90年代，美国的制造业企业的管理者越发注意到团队精神是提高生产率的重要因素，从而效法日本企业，也在自己的企业内组织团队。经济学家劳勒（La公司的负责人认为，每年对教育训练与内部沟通投资的增长率应高于公司其它方面的增长率。IBM公司的教育与培训可分成几类：一、对普通员工的教育。新员工进公司后必须首先接受为期3个月的教育培训。主要内容包括公司的历史性传统、公司的原则、工作技能、工作过程中所需的各种知识等。进入公司1～3年内，员工还会再接受一次在职训练教育。然后，每隔5年便有一次“中间职员培训教育

6、”。二、对管理人员进行培训。IBM公司各部门的管理人员必须定期接受培训。营销与系统工程领域中选拔出来预备担任管理人员的职员首先要接受一年的前导培训，包括实际的市场经验与正式的课堂教学。这些教育大约有75％的训练在分公司进行。第一线的经理在职第一年必须接受80小时的课堂训练。并且，IBM公司还规定，新任经理在晋升后40天内须参加为期一周的训练。　　职业培训教育不仅得到了企业的高度重视，而且美国的一些行会也起到了积极的作用。比如，著名的美国商会对促进企业员工培训方面起了很大的推动作用。这个企业联合组织1990年就建立了一个有关职业培训的分支机构；1992年又建立了质量学习服务机构，这使各企业的员

7、工之间的联系更加紧密。90年代中后期，该组织推出了一项旨在用技术工具、多媒体和电脑软件来帮助改善企业的教育和培训条件。美国商会会长莱希尔说：“商会相信，如果美国工业要保持世界级地位，长期学习和培训是必要的。”　　总之，在美国企业，要力创世界一流，就必须将企业变成一个不断学习、不断发展变化的机构。美国制造业企业为员工提供长期的培训，势必将大大提高制造业的核心竞争力，成为推动美国经济持续高速发展的有利因素。　　综