变革中的人力资源管理

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1、变革中的人力资源管理企业危机与人力资源管理实践2006年10月一、危机发生与程度1、危机产生原因⑴“超常规、跳跃式”的快速扩张目的：为了在中国资本市场上立足并迅速发展；为了进入新市场、获得新的市场份额、提高财务绩效等；做法：自1996年10月成立起至2005年底，华源发展从最初的三家发起设立的公司发展到十八家分、子公司，分布在华东地区六省一市和加拿大。一、危机发生与程度华源发展华源江纺华天电子华依科技华源进出口华源针织姜堰色织华源步云华源万成昆山华源华源东方华源加拿大海阳华源华源兰宝阜阳华源六安

2、华源新余华源一、危机发生与程度一、危机发生与程度在快速扩张时和扩张后未进行整合：被收购的企业均为当地“老国企”，当地政府以“以资带人方式”给华源，冗员多思想观念落后、企业设备陈旧。⑵行业经营环境发生变化☆全球化竞争大大加快了产业转移步伐，各国纺织业在资源成本技术外贸政策等方面展开了全方位的竞争☆行业投资增速过快，竞争进一步加剧；☆出口退税率降低，国际市场贸易保护主义重新抬头；☆原材料、能源短缺对企业发展形成新的制约因素；☆人力资源成本上升。一、危机发生与程度因此，公司表面资产看似膨胀了许多，但是

3、资产质量不高、净利润增长速度与资产增长速度不成正比。2、危机程度案例1：A公司⑴简况：我公司于2000年收购，控股70%。A公司主营：生产和销售西裤、服装等。注册资金4000万元。①收购时被骗：库存假象；人员假象；订单假象；等。②收购后，由于△董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理；一、危机发生与程度△继续任用原总经理；△进行非市场性的运作，仍旧搞计划经济一套，盲目生产、囤积了大量的化纤西裤。后发现，A公司就像一只“无底洞”，无休止地要求公司总部追加资金。到2002年，总部考虑

4、免去原任总经理，由总部派员管理。③经审计，一系列重大问题显现：大量侵吞资产行为；注册资金问题；企业经营管理漏洞百出；原总经理外逃；债台高筑；厂房、土地已被抵押；职工工资和社保、医保等数月无法支付。一、危机发生与程度⑵解决方案为改变A公司状况，董事会决心要实施一些列强有力的组织变革。聘任了一位有MBA学历的硕士研究生担任总经理，并希望他来改善上述糟糕的局面。处理办法①抓紧采购环节的监督控制；②狠抓经济犯罪案件的调查，将一批高层相继绳之以法；③全面清收收购前的历史遗留问题，尤其是离退休老同志和下岗分

5、流问题；④全面割断关联辅业的多种经营与A公司的业务往来；一、危机发生与程度⑤实行竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；⑥准备立即启动薪酬和考核大改革。新任总经理雄心勃勃，计划主要工作的时间集中在半年内完成。效果：A公司内外人心惶惶。①历史的和现实的问题；②显性的和隐性的矛盾；③企业的和社会的冲突；错综复杂的多层次矛盾一下子交织在一起，终于导致了大规模的恶性事件：罢工、示威、游行、上访等抗议行为，董事会、总经理威信大打折扣，A公司处于瘫痪状态。一、危机发生与程度评价：A公司新任总经理采取的组织变革

6、的处理办法，从法律上看，基本上是正确的；从管理上看，却错了一大半；从国情上看，大错特错。违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想化和幼稚，操作上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危机预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。一、危机发生与程度案例2：B公司⑴简况：公司于2003年11月收购，控股95%。B公司主营：生产和销售纯棉、涤棉、麻棉、纱线等。注册资金6600万元。B公司是一家大型老国企。①收购时，存在以下问题：☆人员没有彻底剥离。当地政府给予企业一定的优惠政策，约定凡

7、内部退养和下岗人员的生活费、社保金、医保金由政府和企业各承担一半，时间期限为三年。每年还需支付统筹外补贴费用100多万元。一、危机发生与程度遗属、工伤人员的各项补贴每年需支付10万多元。☆新企业与老厂之间仍没有彻底脱钩。为了扶持老厂，新企业与老厂签订了劳务协议，约定新企业每年须向老厂支付劳务费40万元。☆员工与企业关系休戚相关。一、危机发生与程度⑵截止到2005年底，B公司人员情况为：全部人员5730人一、从业人员4930人1、在岗人员4064人其中：一线人员2862人二、三线人员1202人其中

8、：管理人员220人2、不在岗人员866人二、临时工800人一、危机发生与程度从实际情况看，B公司多用工1000多人，其主要是生产辅助部门和外围部室及管理人员。B公司组织架构（2005年底）：26个车间、部室。一、危机发生与程度⑶由于某种原因，B公司总经理辞职。公司新任总经理于2005年2月到任。该同志任上后，生产经营没有大起色，但群众反映其各类问题的举报信不断。2006年1月，公司人力资源部赶赴该公司，结合经营者年度考核，听取B公司各层面员工意见。人力资源部分别做了两个方面的工作：☆选取具有代表