变革中的人力资源管理

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1、组织变革中的人力资源管理战略华中科技大学管理学院廖建桥教授博导引言猜猜看他被认为是现代企业家的楷模他领导的公司近百年来一直在世界500强他的公司在所涉足的每一个领域都数一数二他的书很畅销他是一个60岁多岁的白人老头,正在与妻子闹离婚他是杰克•威尔奇他最成功的经验是什么？组织变革主要内容组织变革的必要性国内外组织变革中的HRM战略如何克服变革中的阻力一、组织变革的必要性你的组织需要变革吗国企改革的必要性企业的成长理论组织环境的变化1、你的组织需要变革吗组织变革的三个层次革命(Revolution)：彻底打破旧的组织

2、结构，一切从头来。改革(Reform):改掉不合理的组织结构。变化(Change):做得不错，但环境变了。你的组织需要变革吗？你是否觉得如果一切能从头开始，你会比现在更好？你是否感到组织中存在使你感到别扭的东西？你是否感到竞争环境变了？2、国企改革的必要性国企效率低下的三个基本定律分母定律串联定律极小值定律廖氏第一定律（分母定律）分母越大，分值越小。含义：对一份财产拥有占有权的人越多，他最终占有这份财产的可能性就越小，他对这份财产的关心程度就越低，这份财产被合理利用的可能性就越低。Itistruethatevery

3、one’sresponsibilityis,inreality,nobody’sresponsibility.Anonymous廖氏第二定律（串联定律）串联线路中的元素越多，其可靠性越低。含义：公有制的股东（人民）和经营者（企业管理人员）之间存在着一个很长的代理人链，类似于一个串联系统。这些代理人越多，股东的愿望在企业中被反映的可能性就越低，企业的效益就越差。廖氏第三定律（极小值定律)木桶能装多少水不取决于最高的那块板，而是取决于最低的那块板。含义：社会道德应当提倡人人学好，社会制度应该能够防止每一个坏人，社会前进

4、往往不取决于最好的人能否发挥作用，而是取决于能否让坏人不能发挥作用。公有制把一种理想当作一种制度，使得坏人到处钻空子，木桶里的水都从那里流走了。3、企业成长五阶段理论12345管理重心制造和销售运作效率扩大市场组织结盟创新组织结构非正式集中和职能化区域性分权产品小组矩阵结构管理风格创业型，个人魅力指示型授权型监督型参与型控制系统市场结果标准与成本报告和利润中心计划和投资中心共同制定目标奖励重点股权工资奖金利润和股权团队奖励生理年龄与心理年龄模型企业的生理年龄企业成立时间销售额在市场中的位置人数的多少管理经验企业的心

5、理年龄组织结构绩效考核薪酬体系企业文化领导风格生理年龄与心理年龄的匹配弱智企业：心理年龄小于生理年龄早熟企业：心理年龄大于生理年龄：早熟，揠苗助长，健康企业：生理年龄与心理年龄相匹配4、组织环境的变化传统的（韦伯）正式组织理论1、基于职能的专业分工2、有明确规定的职权和等级3、有职权与职责的规章制度4、处理工作情况的程序系统5、人与人之间的非人格关系6、以技术能力为基础的雇员的选择与提升4、组织环境的变化过去的环境供不应求生产是第一位的效率最重要外部变化速度慢现在的环境供大于求满足顾客是第一目标效益最重要外部变化速

6、度快组织变革是环境变化的要求“不要到迫不得己时才变革”“你必须站在变革的前锋，你根本没办法维护现状。总有人从另一个国家拿出新产品，要么顾客的品味在不断地变化，要么成本结构在发生变化，再就是技术也会出现新突破。如果反应不快或适应性不强，你随时会受到攻击”杰克•威尔奇三、组织变革中的HRM战略企业重构战略裁员战略人才招聘与培养战略绩效战略薪酬战略1、企业重构战略IMB信贷公司的案例中国医院的案例一切从头做起流程分析入手多面手失败率很高核心：三CCustomersCompetitionChange2、裁员战略裁员的必要性

7、国外：战略调整或经营不善国内：历史遗留裁员的多少国外：按职能部门确定国内：按工作量确定裁谁后进先出，后出先进提前退休人员安置国外：补偿+协助找工作国内：扫地出门3、人才战略企业的初期阶段看资金和机遇企业的成长期主要看人力资源求贤若渴企业大学金手铐的产生4、绩效战略短期与长期目标兼顾目标与过程兼顾平衡记分卡财务类指标流程类指标顾客类指标学习创新类招标5、薪酬战略可变动薪酬员工持股股票期权四、组织变革的阻力变革中的个人阻力变革中的组织阻力组织变革氛围的判断克服阻力的方法你有改革家的素质吗？1、变革中的个人阻力个人阻力习

8、惯安全失去技能对不确定的恐惧利益受到损害2、变革中的组织阻力组织阻力结构惯性子系统的阻力群体阻力对专家的威胁权力的重组3、改革氛围的判断1、改革的倡议者在组织中有没有足够大的权力。2、公司员工是否信赖公司的高层管理人员。3、公司内上中下三级员工都认识到改革的紧迫感4、公司的人员在自己利益受到影响时是否会作出牺牲。5、公司的政策和回报系统是否鼓励创新和冒险。6