tcl从业务骨干到内训精英

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1、-TCL委托书委托书TCL从业务骨干到内训精英前言：TCL在建设公司的培训管理体系时，力求做到系统化、电子化和可持续发展，致力于三大核心支柱---培训课程体系、培训管理体系和讲师体系的构建。其中，在讲师体系构建过程中，项目规划与宣传新颖周详，讲师整体能力培养思路清晰，有力地帮助业务骨干们顺利成为内训精英。每家企业都希望构筑有生命力的、可持续更新的组织培训和学习生态系统，而拥有一支强有力的内部讲师团队使一切的基础。同时，这也让内部隐形知识显性化、外部知识内部化和传统知识电子化成为可能---TCL通过设计周详、步骤清晰的内部讲师团队建设流程让一

2、切开展得有条不紊。其中，项目规划和宣传、讲师整体能力培养都颇具特色。规划周详五步揽才2012年初，当我们开始筹划内部讲师团队构建这个项目的时候，要面对的最现实的问题是：如何让公司上下统一对构建内部讲师团队重要性的认识？如何让员工尤其是专业领域有所建树的员工都乐于参与其中。愿意付出额外的时间和精力，履行内部讲师的职责？首先是意识层面的问题。在此之前只有部分业务专家和管理干部在新员工培训中承担授课的职责，对于内部讲师的价值、意义和定位，以及内部讲师给组织和个人带来的收益，大家的认知都普遍缺失。.---其次是意愿度问题。对内部讲师的基本要求是“公

3、司内部具备良好的业务水平或丰富的管理实践者，具有分享意愿和能力者”，但这一点本身就决定了招募对象为组织内部骨干，承担业务担子重，最忙的那部分员工。花时间受训，承担课程设计和开发以及讲授的工作，为此要付出额外的时间和精力，他们会愿意吗？针对以上现实存在的困难，我们在筹备阶段就清醒地认识到这个项目决定不能一厢情愿地直奔主题，没有人会为价值和意义不明的事情付出努力。因此，为了保障内部讲师团队项目的成功，全方位、多角度的宣传是非常关键的，为了达到宣传效果，沃恩采取了以下措施：第一步，从2012年3月起，发送一系列的“学习路上‘她’作伴---聆听《培

4、训管理细则》的心声”邮件，以简洁明了而又不失活泼的方式，向全体员工宣传内部的培训管理制度，重点介绍了内部讲师的职责权利，让员工开始熟悉内部讲师的工作和意义，为后续项目实施进行铺垫。为了扩大宣传覆盖面，我们还将宣传内容张贴在各个楼层的宣传栏里。第二步，四月底，启动了“TCTShanghaiPIC管理类讲师培养计划”首期训练营和“TCTShanghaiPIC专业技术类讲师培养计划”.---首期训练营项目。我们强调，成为首批团队讲师成员是一种责任，是一个学习的机会，更是精英的象征。同时，从个人和组织的收益这两个角度去强化员工的满意度，并明确了作为

5、一名内部讲师，他在近期需要参与的事项和付出的努力，确保员工是在充分知情的情况下做出选择。之所以将管理类和专业技术类讲师作为两个项目加以区分，是因为其招募的对象和目的的不同，前者是针对2011年度曾经参与过领导力提升训练营的中基层管理干部，主要是为了内化该培训项目的系列课程，并为公司管理类课程的设计开发和讲授打下首批讲师的基础，而后者则是针对公司所有员工，希望能够网络各路贤才，贡献各路专长，为公司的课程体系建设和创造良好的学习和分享的文化打下基础。第三步，为了进一步增强大家对这件事的感知度和重视度，我们特邀公司的COO、总经理、部门经理代表、

6、CTO代表（ChiefTrainingOfficer）和优秀员工代表表达了各自对成为内部讲师的看法，并通过群发邮件，将以上人士的号召发送给全体员工。同时，为了提高宣传力度，我们将各级员工号召大家成为内部讲师的倡议张贴在会议室和公共区域。第四步，五月下旬，在首批管理类和专业技术类讲师都顺利入库一周后，我们就已经完成宣传海报---内部讲师光荣榜的设计、制作和张贴。在公司各个楼层最为显眼的位置，都能看到上了光荣榜的中基层干部和基层员工。这次宣传也把培训体系到底是什么，内训的重要性、内部讲师的角色和价值等重要信息直观地传递了出去。.---第五步，6

7、月初，首批47名训练营内部讲师课程设计和开发的外部培训。在培训开始前，举行了一次半小时的的启动会，并邀请了COO发言。会上，我们还安排了学习型组织愿景分享，内部讲师代表的讲话，宣读内部讲师宣言，合唱内部讲师主题歌曲等环节，增强内部讲师的使命感和归属感。逐级评审谨慎选材内部讲师能力培养的基本思路是：不自课堂培训始，也不因课堂培训终---讲师能力的培养是融合在整个项目的甄选、课堂培训、课程开发评估、授课评估等各个阶段流程当中的。内训师甄选的过程采用HR评审会议的形式，除了HRL&D成员作为项目主负责人参与评审外，还邀请了人力资源部经理、内部讲师

8、候选人部门经理、CTO等作为评审团成员一同参与。经过逐级评审，最终选拔出86名专业技术类讲师、20位管理类讲师。加入训练营全面育才本项目中，课堂培训作为讲师能力培养不可或缺的环节