02.工作分析new

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1、鸿艺集团内部管理能力提升系列培训之工作分析中山大学课题组王斌2011年6月第0页内容提要一、工作分析什么是工作分析工作分析的意义工作分析的方法工作分析中应注意的问题二、岗位说明书的编写说明第1页1.什么是工作分析?工作分析是人力资源管理的一项核心基础职能，通过系统地收集和确定目标岗位的信息，并对目标岗位进行研究和分析，最终确定目标岗位的定位、工作职责、工作权限、工作联系、任职要求等基本因素的过程。工作分析不是„工作分析是„•关于人的•关于岗位的•事实罗列•系统整理•面面俱到•聚焦重点•主观臆断•客观分析•管理本身•精细管理的开始

2、第2页工作分析的结果是形成岗位说明书岗位基本情况岗位总体目标岗位描述工作职责工作权限岗工作联系位说年龄要求明书性别要求任职资格教育背景知识技能从业资格个人素质第3页一般来讲，当公司的组织或业务发生变化时需要进行工作分析工作分析组织本身发生变化业务发生变化组织规模发生变化时岗位新增工作内容时组织结构发生变化时工作流程重组时建立新的部门/岗位时新技术新工艺导入时新的管理模式导入时企业涉足新的行业时人员结构发生变化时外部客户的需求提高时第4页2.工作分析对企业的战略落地和组织优化具有重要的作用通过岗位分析，可以明确岗位设置

3、的目的，从而找到该岗位如何为组实现战略传递织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职明确岗位边界责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位提高流程效率在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。实现权责对等通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形强化规范化管理

4、成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。第5页工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用工作分析组织设计人力资源规划招聘与配置绩效管理薪酬管理培训开发组织架构设计人力资源需求向应聘者进行绩效考核指标岗位价值评价培训需求分析工作设计与提高与供给工作介绍和标准岗位分类职业发展通道工作职责职业生涯发展甄选录用标准绩效考核申诉薪酬体系设计设计能力要求接班人计划人岗匹配与指导职业生涯咨询安全与健康人员异动标准与指导标准化作业第

5、6页工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗位内涵的理解系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过进行工作分析中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解。管理者的角度二者一致的认可任职者的角度第7页3.工作分析的方法——（1）观察法观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地的观察、交流、操作，从而获取所需的工作信息的方法优势劣势•可以了解到广泛的信息，•要求观察者有足够实际操作经验特点•取得的信息比较客观和正确。•不适用于工作循环周期长的工作•不能得到有关任职者资格要求的信息适用范

6、围•适用于体力工作者和事务性工作者第8页工作分析的方法——（2）访谈法访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈，来收集岗位信息的方法。优势：劣势：•访谈法是国内运用最比较广泛和成熟的•比较费时一种方法。•对工作分析人员有较高的要•能够适用于各层、各类的岗位分析的要求特点求，尤其是对中高层管理岗位进行深度岗位分析效果最好的方法，有助于任职者完成对岗位的系统思考、总结和提炼•信息来源直接，便于得到准确及时的信息适用范围适用于中高层管理者和脑力工作者第9页工作分析的方法——（3）调查问卷法调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查

7、问卷，然后由任职者或其他岗位相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。优势：劣势：•信息收集比较完整和系统•有时很难全部收回特点•适用范围规范•对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制•比较经济•对于不全面，不准确的信息需要有跟进措•可以个性化设计施•信息收集速度快•需要注意不充分的回答或有意的错误陈述适用范围适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位第10页工作分析的方法——（4）工作日志法工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作活动的工作信息的收集方法。优势：劣势：•原始工作信息的有效收集方法•是源自任职者的

8、单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或特点•为其他职位分析方法提供支持操作性错误•耗时长，组织比较困难•后期信息处理量大适用范围•适用于工作相对稳定的、重复性的岗位第11页工作分析中应注意问