供應鏈管理緒論

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1、第一章供應鏈管理緒論授課教師：高世州故事研討：諾基亞大賺　概念股來電Nokia的供應鏈：2006AMR供應鏈管理排行榜第一名Nokia在供應商端，強調策略夥伴關係的建立，並引用先進的供應商管理存貨（下推）模式，降低供應鏈的存貨水準。在顧客端(諾基亞行動電話館)則利用全球直配營運模式，透過幾個策略組裝基地供應全球顧客(customer)之需求，接單後直接由工廠送到顧客手中，避免在中間倉庫囤積手機的機會，降低遭竊與手機過時的風險，且能提供市場最新的機種。Nokia除獲得2007年「全亞洲最佳品牌」外，還獲得美國BusinessWeek評比

2、為全球百大品牌第五名，成為全世界最具價值品牌之一。引言傳統通路型態著重在分層交易模式，透過許多地區性配銷商將產品逐層以接力方式送給消費者，具有配銷階層多、流通速度慢的特性，也是較為鬆散且流通效能較差的一種模式。供應鏈(SupplyChain)是目前通路型態中密合強度最高的一種型態，因為企業間已形成了所謂「鏈」的關係，是相互依賴很深的一種商業甚至超過商業上的互動合作模式。傳統通路供應鏈Dell的供應鏈階段沿革(1/5)企業經營管理在1950年代注重生產管理1960年代強調銷售管理1970年代轉向以市場區隔為重心的行銷管理1980年代開始

3、發展顧客導向的服務系統，重視物流與運籌管理1990年代突破企業藩籬，衍生出供應鏈管理之新興經營模式圖1.1供應鏈演進之五個階段沿革(2/5)20世紀工廠居中、推式模式的問題長鞭效應無法應付變異性不支援產品創新沿革(3/5)21世紀需求導向供應網路(DDSN)以顧客居中、拉式模式取代了20世紀工廠居中、推式模式。這個模式將產品創新嵌進供應網路中，前瞻性地管理需求，並且利用隨機最佳化方法來處理變異性。它是一個反覆循環，自我更新的方法，焦點永遠放在終端使用者需求身上。沿革(4/5)DDSN和傳統推式供應鏈最大的不同在於兩者使用的指標。傳統供

4、應鏈指標包括廠房利用率、勞工成本、貨物處理成本等等。需求導向模式中關鍵指標卻是少數最關鍵的程序指標：卓越作業(operationalexcellence)及卓越創新(innovationexcellence)沿革(5/5)卓越作業(operationalexcellence)：完美訂單履行率（perfectorderfulfillmentrate──在對的地方、正確的時間，以正確的價格、正確數量所收到的訂單），以及總供應鏈管理成本(TotalSCMCost)。卓越創新(innovationexcellence)：傳統上最常見的指標是對

5、研發到上市時間(timetomarket)、在高科技和半導體產業中研發到量產時間(timetovolume)目前較常被使用，應採用研發到價值時間(timetovalue)。研發到價值時間可定義為從一個新產品觀念獲得第一次正式開發預算到損益兩平（包括開發及上市等相關成本）所經過的時間。供應鏈管理之意義(1/3)供應鏈管理的定義非常的多，在諸多定義中，有不少定義十分相似，其中較值得一提的幾個定義。供應鏈管理是正持續演進中的一種管理哲學。供應鏈管理試圖連結企業內部及外部聯盟企業夥伴相關企業功能之集體生產能耐與資源，使供應鏈成為一具高競爭力及

6、使顧客豐富化的供應系統，俾其得以集中力量發展創新方法並使市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨一且個別化的顧客價值來源。──DavidRoss(1997)一群公司或組織網路，透過物品、資訊及財務流程的整合，將產品及服務生產出來，並從起源點配送給終端消費者。──HauLee(2000)供應鏈管理之意義(2/3)供應鏈管理指的是涉及搜源、採購、轉換(生產)、及物流等所有活動的規劃與管理。重要的是供應鏈管理包含與通路夥伴間──可能是供應商、中間商、物流商或顧客──的協調與協作。本質上，供應鏈管理整合了企業內部與企業之間的供應與需求管理。──

7、CSCMP(2003)供應鏈管理乃企業管理之一種新經營模式，專注於整合企業與跨企業間之核心程序，追求產品、服務、資訊與金錢從原始供應商轉移到最終使用者之正向與逆向流通過程中，能夠為顧客、股東及供應鏈成員增加顯著之有形與無形價值。──蘇雄義(2006)供應鏈管理之意義(3/3)供應鏈管理定義之詮釋供應鏈管理的特質是一個新的企業經營管理模式：管理的哲理是跨企業整合以創造更大的供應鏈價值；管理的終極目標是「創造顧客、股東及供應鏈成員顯著之價值」；營運目標則為企業內部與外部供需間的有效整合-創新、集中力量、同步化、競爭力；管理的標的則為市場產

8、品、服務與資訊；涉及的核心企業功能與程序包含搜源、採購、轉換（生產）及物流，介面功能與程序包含行銷、銷售、產品設計、財務與資訊科技；涉及的企業組織包含企業自體、通路夥伴-可能是供應商、中間商、物流商或顧客；營運方法著重在