绩效管理讲课提纲

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1、绩效管理内容提要绩效管理概述绩效管理基本流程系统的绩效管理体系绩效管理实务一、绩效管理概述背景绩效管理对组织的重要性绩效管理在人力资源管理中的作用绩效管理定义1、背景：通过绩效管理克服战略实施障碍只有10%的组织实施他们的战略实施战略的障碍远景障碍只有5%的员工理解战略人员障碍只有25%的管理人员享有与战略相关的激励管理障碍85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一小时资源障碍60%的组织没有将障碍和预算联系起来企业现状“WhyCEOsFail,”Fortune,199970%的CEO不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败绩效管理战略选拔流程改造培训薪酬组织目标实现

2、绩效管理与战略执行2、绩效管理的重要性对组织：有效实施组织战略组织结构优化对管理者：有效监控计划实施节约时间成本对员工促进员工发展促进人际合作3、PM在人力资源管理中的作用管理功能薪酬晋升降职解雇工作转换开发功能识别优劣势识别成长领域制定培训开发计划制定职业生涯规划4、什么是绩效管理三种观点：对组织绩效的管理对员工绩效的管理对组织与员工绩效的综合管理什么是绩效？思考的基点对组织生存和发展的意义价值的增长客户的满意度绩效改进改进工作薪酬职位调整培训教育绩效管理计划任务确认绩效合同绩效管理实施持续绩效沟通信息收集分析绩效考核绩效评估绩效审定绩效反馈反馈面谈达成共识二、基本流程图

3、流程一：绩效计划1、收集与战略相关的信息2、明确组织战略3、绩效管理团队的建立4、制定部门、团队、个人的绩效目标5、指标选择与标准的建立6、绩效合同的制定绩效管理管理团队的构成绩效管理团队领导性团队核心团队测量团队绩效管理是所有管理者的共同职责！HRD在PM中的作用：变革代理人管理转型和变化引入科学的变革流程企业文化保证应变能力行政专家建立HR基础运营的政策、机制、结构、流程检验服务质量、成本战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来绩效管理领导团队培养员工的领头人赢得员工对企业的承诺员工沟通，提供所需资源提高员工能力和参与度建立发展平台面向过程面向人面向未来/战略面向日常/操作

4、性工作制定部门、团队、个人绩效目标战略目标部门目标团队目标个人目标战略的层层分解和细化确定指标与评估标准（1）基础工作：工作分析（2）确定指标与标准的原则SMART原则SMART含义正确做法Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的Time－bound有时限的切中目标适度细化随情境变化数量化的行为化的数据或信息可靠在付出努力下实现在适度的时限内实现可证明的可观察的使用时间单位关注效率抽象的未经细化复制其它情境中的指标主观评价非行为化描述数据或信息无从获得过高或过低的目标期间过长假设的不可观察或证明的不考虑时效性模糊

5、的时间概念错误做法绩效合同的制定什么是绩效合同：包括工作目标，结果指标，考核标准。管理者与员工双方签字。（1）鼓励员工参与绩效计划（2）管理者与员工沟通，达成共识流程二：绩效实施绩效实施：员工与主管人员共同参与，形成绩效伙伴关系，持续不断的沟通（求助——指导——反馈）。绩效实施决定了管理者和员工共同完成绩效目标的结果。绩效沟通绩效信息的收集和分析绩效计划绩效完成？绩效沟通绩效沟通的目的：一个绩效周期里管理者与员工随时可以获取有关工作情况的信息工作过程动态性－市场变化－工作计划完成情况－管理力度－员工工作状态双向沟通－管理者监控任务完成过程－员工获取及时工作反馈沟通方式－IT

6、平台、书面报告、会议、面谈、绩效咨询、电子沟通等绩效信息的收集和分析目的：有组织而系统地收集工作活动和组织绩效信息，作为绩效评估及反馈的依据。使绩效管理循环不断进行下去。必要时在法律纠纷中为组织提供决策辩护。收集与绩效有关的信息：目标和标准达到的情况（绩效记录）员工行为与态度证据（以便针对性培训与再教育）绩效沟通谈话记录关键事件记录方法通常有：观察法、工作记录法、他人反馈法。流程三：绩效考核绩效考核：根据计划阶段的标准和实施阶段的信息进行评价目的：战略目标的有效执行，增强组织运行效率，提高员工的职业技巧，推动组织良性发展1、目标2、评价者3、评价方法选用4、评价误区绩效考核

7、不良循环图抵触绩效评估被评估者的焦虑评估者的焦虑不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估结果不理想不良循环评价员工工作的标准不明确管理者缺乏评估信息或技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者4、选用适当的评价方法（1）非系统的绩效考核技术（2）系统的绩效管理体系*非系统的绩效考核技术以业绩报告为基础自我报告法业绩评定表法以员工比较为基础简单排序法配对比较法强制排序法关注员工行为及个性特征因素考核法图解式考核法行为锚定等级评定表法以个人绩效合约为基础绩效合约以特殊事件为基础关键