如何制定和实施企业战略

《如何制定和实施企业战略》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

.....　战略管理　　·企业使命和目标　　·企业外部环境分析　　·企业内部环境分析　　·企业战略选择　　·企业战略实施　　·企业战略评价　　战略思考的三个主要问题　　1.我们身处何处？　　2.我们将向何处发展？　　－我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位　　－我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体　　－我们将取得什么结果　　3.我们如何达到？　　什么是企业战略？　　·企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动和经营方法　　·管理者用来从事以下活动的行动方案：　　－使顾客满意　　－为企业在所选择的市场上进行定位　　－成功地进行竞争　　－取得优秀的经营业绩　　为什么需要战略？　　·前瞻性地考虑企业未来将如何从事各项业务　　·把企业内部的各种独立的行动和决策整合成一个协调的全局性的行动方案　　何为企业战略管理？　　在西方被誉为企业管理的顶尖石　　回答问题：　　·如何对环境做出反应？　　·如何对资源进行配置？　　·是否选择正确的业务领域？　　战略管理过程　　学习参考 .....　　形成使命和远景　　战略管理的第一项任务　　·开始战略性地思考有关：　　－企业未来的业务组合　　－企业发展的方向　　·任务是：　　－设立企业未来发展的路标　　－决定未来的经营地位　　－提供长期的发展方向　　－给予企业一个强烈的识别度　　使命和战略远景　　·使命陈述（missionstatement）关注于企业目前的经营活动：　　－企业的目前业务　　－服务的顾客需求　　·战略远景（strategicvision）考虑企业未来的经营方向：　　－企业将发展成什么样的企业　　－未来服务的顾客需求　　形成战略远景　　·战略远景是企业未来发展的路标--　　－发展的方向　　－希望达到的经营地位　　－计划形成的能力　　－打算服务的顾客需求　　企业使命与远景示例　　OtisElevator　　我们的使命是为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。　　MicrosoftCorporation学习参考 .....　　我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：任何一台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具。　　Intel　　英特尔为计算机行业提供芯片、主机板、系统和软件产品。英特尔的产品可以作为模块为计算机用户创造先进的计算机系统。英特尔的使命是成为全球新兴计算机行业的卓越的模块供应商。　　CompaqComputer　　成为为所有顾客提供个人电脑和服务器方面的领先供应商　　设立企业目标　　战略管理的第二项任务　　·设立目标　　－把使命和远景转化为特定的业绩目标　　－使得企业善于创造和目标集中　　－如果目标具有挑战性就能够避免企业业绩下滑与自满　　目标的类型　　　　注重改进企业的财务业绩　　注重提高企业的竞争能力和长期经营地位　　财务目标的例子　　·每年以15%的比率提高每股收益　　·把投资收益率从15%提高到20%　　·每年提高每股股息5%　　·努力使股票增值　　·保持正现金流量　　·战略目标的例子提高企业的市场份额　　·在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要的竞争对手　　·实现较低的整体成本水平　　·提高企业的品牌形象　　·在国际市场上取得强有力的地位　　·达到技术领先　　·成为新产品开发的领导者　　·获得有吸引力的增长机会　　耐克公司的企业目标　　·保护和改进耐克的地位，成为美国　　运动品牌第一位　　·在增长的健身市场上增强发展动力　　·增强企业在妇女需求产品方面的研发努力　　·探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场　　·指导并管理企业不断增长的国际业务　　麦当劳的企业目标　　·去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务　　·取得20%的资产收益率学习参考 .....　　·取得每年10%的净销售增长率　　·每股平均收益每年保持15%的增长率　　·保持资产负债率低于40%　　福特汽车公司的企业目标　　·通过以下行动满足顾客：　　－高质量的轿车和卡车　　－开发新产品　　－降低向市场推出新车型的时间　　－改进工厂和生产流程的效率　　－与员工、工会、经销商和供应商协同工作　　　　·设计战略要决定是否采取以下行动：　　－集中于单一业务还是几种业务（多元化）　　－追求广泛的顾客面还是集中于一个特定的细分区间　　－形成一个广泛的还是狭窄的产品线　　－追求何种竞争优势：　　·低成本　　·产品卓越性　　·独特的组织能力设计战略　　·决定如何：　　－对买方偏好的变化做出反应　　－打败竞争对手　　－对新的市场条件做出反应　　－长期发展业务　　－实现业绩目标　　定义企业战略的几个“如何”　　·如何发展业务　　·如何使顾客满意　　·如何打败竞争者　　·如何对变化的市场条件做出反应　　·如何管理各个职能部门，发展所需要的组织性能力　　·如何实现战略或财务目标　　如何理解战略　　学习参考 .....　　麦当劳的战略示例　　·战略重点　　－持续增长　　－提供特别的顾客服务　　－保持效率和高质量　　－提供高价值和好口味的产品　　－在全球有效营销McDonald’s品牌　　麦当劳战略的核心因素　　·每年增加2500家餐馆　　·通过有吸引力的菜单品种、低价格的特别品种、附加价值的膳食来提高顾客光顾次数　　·在授予特许权时具有高度的选择性　　·在便利顾客和有赢利增长潜力的区位选址　　·关注有限的菜单、保持质量的一贯性　　·密切关注店铺效率　　·广泛地做广告，使用Mc-作为前缀　　·聘用有礼貌的员工，支付公正的工资，提供好的培训　　设计战略是企业家能力的运用　　·麦当劳的战略示例制定战略是一种市场驱动（market-driven）与顾客驱动（customer-driven）的活动，需要：　　－承当风险具有冒险精神　　－创新精神与经营创造力　　－捕捉市场机会的敏锐眼光　　－对顾客需求的敏锐观察力　　－在各种可选方案中的选择能力　　何为战略计划？　　学习参考 .....　　　　·在从事业务的方法与有效的战略实施之间建立匹配性　　·使得企业能够熟练有效地实施战略　　·适时地得到卓越的结果　　　　战略实施的内容　　·建立一个有效的组织结构　　·向战略性活动配置资源　　·设立支持战略的政策　　·激励人们追求目标　　·使业绩结果与报酬相结合　　·创立支持战略的企业文化　　·安装需要的信息、通讯和运作系统　　·制定持续改进的最佳模板　　·发挥战略领导作用　　评价业绩　　　　·战略任务不是一种一次性的行动，因为：　　－时间和条件不断变化　　－新事件不断出现　　－出现更好地从事行动的方法　　－具有不同观点的管理者出现　　·修正性的调整：　　－重新界定业务　　－提高或降低业绩目标　　－修正战略　　－改进战略实施　　战略管理过程的特点　　·永久性学习参考 .....　　·各项活动之间界限的模糊性　　·战略活动与其他管理活动的不可分离性　　·时间需要的大量性　　·挑战性，需要得到员工的支持战略的最佳业绩，需要完善目前的战略，需要改进战略实施　　多元化企业的战略的层次　　　　公司战略的主要内容　　·公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。公司战略强调两个问题：（1）做什么业务；（2）怎样去发展这些业务。公司战略的侧重点表现在以下三个方面：（1）企业使命的制定；（2）战略经营单元的划分及战略事业的发展规划；（3）关键的战略经营单元的战略目标。　　公司战略的任务　　·采取行动达到多元化　　·改进各项业务的经营业绩　　·获得各项业务之间的协同效应　　（synergyeffects）　　1+1>2　　·确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中　　经营战略包括　　·对行业、竞争条件、买方需求和偏好、经济法规等变化做出反应　　·设计保持可持续的竞争优势的竞争性举措　　·建立有竞争价值的能力　　·结合各职能部门的战略性行动　　·解决企业面临的战略性问题　　事业部战略的主要内容　　·事业部是指分权学习参考 .....型组织结构中的一个管理层次，该层次主要根据地理区域、产品或服务、用户、工艺等四个方面的因素归并组织而成，每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，自行开展营销、生产制造、研究开发、财务管理、计划组织等职能活动。事业部战略考虑的是在一个特定的产品市场上如何增强产品的竞争地位，实现可持续的竞争优势。　　战略经营单位（SBU）　　·大型企业或具有某种相似经营特征的事业部组成，从属于整个企业的最高主管直接领导，通过授权与分工，具有相对独立的经营实力与决策权力，并承担相应的经营风险与责任。例如，美国GE在原来的175个事业部的基础上建立了43个战略经营单位，并由两名副总裁分别负责管理。　　多个SBU共存的理论基础　　·组合论。多元业务可以相互支持，共同增强企业的竞争力。例如正在走向成熟的业务单位可以为处于高速增长的新业务单位提供所需的资金支持。　　·协同论。各SBU可以共享资源，如管理人员的技能与经验，大量采购带来的规模经济，共同的销售网络可以节约开支。　　·核心能力理论。一个企业可以依托其核心能力为企业带来竞争优势，企业可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。　　职能战略　　·与战略相关的职能、活动或经营过程的策略　　·详细说明如果管理关键性　　·对经营战略提供支持　　·明确职能目标如何实现　　运作战略　　·为管理基层活动和战略相关的运作单位而关心较为狭窄的战略　　·为经营战略和职能战略增加细节，但考虑的范围较小　　运作战略的例子　　提升工人的工作能力　　为提高10%的工作效率，低价格、高产量战略的企业管理者可以采取以下行动：　　—招聘管理者形成选择机制聘用高素质的员工　　—管理者利用信息系统来提高办公人员的工作效率　　—补偿管理者设计激励性补偿计划　　—采购经理获得新的提高效率的工具和设备　　使命、目标和战略的网络化　　学习参考 .....　　谁从事五种战略管理任务？　　·企业高层管理者　　·附属的经营单位的管理者　　·职能部门的管理者　　·操作层次的管理者　　企业使命与目标　　为什么需要使命和远景？　　·一个设计良好的使命和战略远景能够：　　—指导管理决策活动　　—唤起员工的投入与参与　　—为企业未来做好准备　　战略远景的特征　　·描绘企业未来的战略事业　　—界定未来5-10年的业务组合　　·企业特殊的、而非一般的　　—为企业提供一种特殊的身份和路线　　·远景不是盈利　　—真正的使命和远景是“我们将做什么以获利”　　·需要管理者具有预见能力　　战略远景的因素　　学习参考 .....　　企业使命的定义　　·企业使命:指企业的根本性质有存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。回答“企业的业务是什么”这一关键问题。　　·狭义定义·广义定义　　·经营娱乐·经营娱乐　　·帮助改进办公效率·帮助改进办公效率　　·改进周围的环境·改进周围的环境　　·出售美丽与希望·出售美丽与希望　　·丰富休闲生活出售美丽与希望·丰富休闲生活　　传达远景　　一个激动人心的、充满灵感的远景：　　—激发、鼓励员工队伍　　—明确组织的目的，激励员工的参与　　—凝聚员工队伍以实现业务　　设立目标　　·获利能力　　·生产效率　　·企业优先选择财务目标的情形：　　·市场竞争地位　　·企业的技术水平　　·职工发展　　·公共责任　　战略目标与财务目标——哪个优先？　　·企业优先选择财务目标的情形：　　—公司面临财务困境　　—追求新的战略行动的资源投入可能会损害企业几年的赢利能力　　—预期的战略行动具有风险学习参考 .....　　·企业优先选择战略目标的情形：　　—竞争能力可能受到削弱　　—可能丧失市场动力　　—降低抵御竞争对手挑战的能力　　目标的层次性　　制定目标的程序是由上而下的（top-down），而非由下而上的（bottom-up）!　　1.首先,设立公司层次的目标　　2.然后，设立业务层次和产品线的目标　　3.设立职能层次和部门层次的目标　　4.最后产生个人的目标　　企业外部环境分析　　什么是环境分析·　　·两种考虑：　　—企业的外部环境　　·宏观环境　　·行业和竞争环境　　—企业的内部环境　　·它的资源、能力、竞争力　　环境分析是制定战略的前提　　　　外部环境的主要方面　　学习参考 .....　　问题1：何为宏观环境分析·　　·经济环境——宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施　　·政治和法律环境——政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系　　技术环境——技术发展水平、技术变化速度　　·社会文化——教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理　　问题2：行业的主要经济特征及变化原因　　行业的主要经济特征：　　·市场规模和增长率　　·竞争性敌对关系的范围　　·竞争对手的数量及其相对规模　　·后向/前向一体化的程度　　·进入/退出壁垒　　·技术变化的特征和速度　　·产品和顾客的特征　　·规模经济性和经验曲线效果　　·生产能力的利用和资源要求　　·行业获利能力　　企业外部环境分析　　行业变化的原因：　　·行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动　　·驱动力量是改变行业和竞争条件的主要因素　　·这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或不利影响　　常见的行业变化驱动力量　　·新的政策法规出台　　·购买者需求的变化学习参考 .....　　·社会观念、生活方式的变化　　·技术变化、技术扩散　　·产品创新、管理创新　　·主要企业的进入或退出　　·行业国际化程度不断提高　　·成本和效率的变化　　问题3：竞争状况如何？　　目标　　·识别：　　—竞争力量的主要来源　　—竞争力量的强弱对比　　·主要的分析工具：　　—五种竞争力量模型　　　　如何分析五种竞争力量　　·评价每种竞争力量的强弱　　—竞争对手间的竞争程度　　—替代品　　—潜在加入者　　—供应商的议价能力　　—买方的议价能力　　·解释每种竞争力量如何带来竞争压力　　·判断整个竞争状况的激烈程度　　竞争对手间的竞争状态　　·通常是五种力量中的最强的力量　　·检查竞争对手最常用的竞争方法：　　—价格　　—质量　　—提供产品的性能特征学习参考 .....　　—顾客服务　　—保证/担保　　—广告/促销　　—经销商网络　　—产品创新　　·故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。　　——《孙子兵法·谋攻篇》　　导致对手间竞争激烈的因素　　·大量势均力敌的企业　　·市场增长缓慢　　·顾客转移成本较低　　·退出行业的成本高　　·固定费用高和库存　　·生产能力的大量扩张　　潜在加入者的竞争力量　　·威胁的严重性取决于：　　—进入壁垒大小　　—现有企业对进入者的反击强度　　常见的进入壁垒　　·规模经济　　·产品差异化　　·资金和其它特殊资源的需求　　·转移成本高　　·难以获得分销渠道　　·学习/经验曲线效应　　·强烈的品牌偏好和顾客忠诚度　　·政策法规的限制　　学习/经验曲线效果（ExperienceCurveEffect）　　·经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加而下降，因为：　　—积累生产诀窍　　—对技术掌握程度的增加　　·经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显　　不同经验曲线的成本优势　　学习参考 .....　　替代品的竞争力量　　概念　　替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或服务。　　例子　　·眼镜与隐形眼镜　　·食糖与阿斯巴甜　　·塑料与玻璃与金属　　·报纸与电视与互联网　　如何判断替代品竞争力量的强弱　　·替代品的盈利能力　　·生产替代品的企业所采取的经营战略　　·用户的转移成本　　买方的竞争力量　　·买方讨价还价力量的大小取决于：　　－买方的集中度相对于供应商的集中度大　　－产品的标准化程度大　　－买方的转移成本　　－买方形成后向一体化的可能性　　－买方拥有的信息大小　　供应商的竞争力量　　·供应商的力量强弱取决于：　　－供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小　　－供应商产品的被替代的可能性　　－供应商产品的差异化程度　　－买方转移成本大小　　－供应者的产品对本行业生产的重要性　　－供应商前向一体化的可能性　　五种竞争力量的战略意义　　·了解本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利学习参考 .....　　·发现本企业的优势和劣势　　·目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势　　问题4：企业的竞争地位强弱对比如何？　　·用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略集团图　　·一个战略集团是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成　　　　战略集团图　　·位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：　　－以相同的价格/质量进行销售　　－覆盖相同的地理区域　　－纵向整合程度相同　　－具有相同的产品线宽度　　－强调同类型的销售渠道　　－提供相似的服务　　－使用相同的技术方法　　建立战略集团图的程序　　步骤1：识别使企业区别于其他企业的竞争特征　　步骤2：使用这些差异化特征绘制两个变量的地图　　步骤3：把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中　　步骤4：在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例　　零售珠宝行业的战略集团地图　　学习参考 .....　　战略集团图的指导方针　　·变量应具较低的相关性　　·变量应体现对手竞争方式的巨大差异　　·变量不必定量或具有连续性　　·按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模　　·如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图　　战略集团图的战略意义　　·行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团　　·不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同　　·战略集团在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大　　问题5：竞争对手将采取何种战略行动？　　·企业自身的战略行动受到以下因素影响：　　－竞争对手的目前战略　　－竞争对手的预期行动　　·分析主要的竞争对手：　　－目前的市场地位及战略　　－受到驱动力量和竞争压力的影响程度　　－战略目标　　－资源优势和劣势及各种能力强弱　　－基本竞争方法及预期战略行动　　对手的战略目标和战略分类　　学习参考 .....　　问题6：什么是竞争成功的关键因素　　·关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员在行业中成功的关键因素：　　－特殊的战略因素　　－产品属性　　－资源　　－能力　　－竞争能力　　·KSFs导致：　　－盈利或亏损　　－成功或失败　　识别行业的关键成功因素　　·在说明KSFs需要回答以下三个问题：　　－顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？　　－销售商需要什么资源和能力才能成功？　　－销售商如何实现可持续竞争优势？　　·KSFs由3-5种决定行业中财务和竞争成功的因素组成　　关键成功因素的常见类型技术相关的科学研究技能;产品创新能力;在某种技术方面的技能;使用互联网从事各种经营活动的能力生产相关的低成本生产效率;生产质量;固定资产的充分利用;低成本的工厂区位;高劳动生产率;低成本的产品设计;生产多种产品的灵活性销售相关的完善的批发和零售商网络;在零售商货架获得巨大空间;具有企业自身的零售商店;低销售成本;快速运输营销相关的迅速、准确的技术支持;有礼貌的顾客服务;准确处理客户定单;产品线宽度;推销技巧;有吸引力的式样;担保承诺;明智的广告技能相关的工人技能高;质量控制的诀窍;设计技能;在某项技术上的技能;开发创新型产品的能力;迅速向市场推广新产品的能力学习参考 .....组织能力先进的信息系统;迅速对市场变化做出反应；使用互练网从事经营的卓越能力;更多的经验和管理技能其他类型有利的形象/声誉；整体的低成本；便利的区位；接近资本市场；有礼貌的员工；专利保护　　啤酒行业的KSFs　　·利用生产能力——保持生产的低成本　　·有利的批发商网络——获得零售渠道　　·明智的广告——促使喝啤酒的人购买某种品牌　　服装业的KSFs　　·时髦的设计——创造顾客吸引力　　·低成本的生产效率——保持销售价格具有竞争力　　问题7：行业是否具有吸引力？　　评价行业吸引力的考虑因素：　　·行业的市场规模和增长潜力　　·竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平　　·竞争力量变强或变弱　　·行业将受到驱动力量的有利或不利影响　　·主要企业进入/退出的可能性　　·需求的稳定性/可靠性　　·行业面临的问题的严重性　　·行业未来的风险和不确定程度　　企业内部环境分析　　企业条件分析　　1.企业目前战略运行如何？　　2.企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？　　3.企业的价格和成本是否具有竞争力？　　4.企业相对于对手的竞争地位如何？　　5.企业面临的战略性问题是什么？　　问题1：企业目前战略运行如何？　　·两个步骤：　　－判断企业的目前战略　　－检查战略与财务业绩指标　　战略是什么？　　·识别竞争方法　　－低成本领先　　－差异化　　－集中于某个市场区间　　·判断竞争范围　　－行业的生产和销售链条的哪个阶段　　－地理覆盖面　　－顾客基础　　·识别职能战略　　·检查最近的战略行动　　战略运行状况的主要指标　　·市场份额趋势学习参考 .....　　·利润率趋势　　·净利润、投资收益率趋势　　·销售增长趋势　　·股票价格和股东价值趋势　　·企业形象和声誉　　·技术、质量等方面的领导作用　　·竞争优势与劣势　　问题2：什么是企业的优势劣势、机遇威胁？　　·SWOT是以下单词的首字母缩写：　　－Strengths　　－Weaknesses　　－Opportunities　　－Threats　　·战略的制定必须适应以下两点：　　－企业的资源优势与劣势　　－企业面临的外部机遇与威胁　　·故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。　　——《孙子兵法·势篇》　　识别资源优势与竞争能力　　·优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征：　　－有价值的能力或诀窍　　－有价值的物质资产　　－有价值的人力资产　　－有价值的组织性资产　　－有价值的无形资产　　－重要的竞争能力　　－能够使企业处于市场优势地位的某种属性　　－联盟或合作性企业　　识别资源劣势与竞争劣势　　·劣势是企业所缺乏的或做得不好的方面，使得企业处于某种不利状况　　·资源劣势与以下因素有关：　　－缺乏技术、诀窍或技能　　－缺乏重要的物质性资产、组织的或无形资产　　－缺乏关键领域的能力　　SWOT分析的主要方面　　核心能力的概念　　·核心能力（corecompetencies）是组织内的积累性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术流的知识　　·核心能力是企业擅长的一种内部活动，对于企业的战略、竞争能力和赢利能力起关键性作用　　核心能力：一种有价值的企业资源学习参考 .....　　·当企业做得好的一种能力相对于企业的战略、竞争能力和赢利能力而言处于中心地位时，它就成为核心能力　　·一种核心能力通常来自于组织内不同部门的合作　　·核心能力能够为企业带来有价值的竞争能力　　核心能力的类型　　·生产高质量产品的技能　　·准确、迅速处理顾客定货的系统　　·快速的新产品开发　　·良好的售后服务能力　　·选择零售区位的卓越能力　　·开发受欢迎的产品的创新能力　　·推销和产品展示能力　　·重要技术方面的专有技术　　·整合各种技术创造多种新产品的能力　　核心能力的例子　　·夏普　　－平面显示技术方面的专有技术　　·丰田汽车　　－低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期　　·英特尔　　－设计和制造高性能的微处理器的能力　　·Motorola　　－零缺陷制造手机　　企业核心能力的判断标准　　1.难以复制性　　2.可持续性　　3.难以替代性　　4.具有竞争能力　　识别企业的机遇　　·与企业密切相关的市场机遇在于：　　－为企业提供长期赢利性增长的潜力　　－提高企业的竞争优势　　－与企业的财务状况以及组织性资源能力很好匹配　　识别外部威胁　　·出现更便宜更好的技术　　·竞争对手推出更好的产品　　·竞争压力增强　　·不利的法规约束　　·利率的提高　　·敌对性收购的威胁　　·不利的人口统计变化　　·汇率的不利变化　　·政局变化　　SWOT分析在设计战略中的作用　　·理解以下方面：学习参考 .....　　－资源优势　　－资源劣势　　－最佳机遇　　－外部威胁　　·总结如何根据企业的内外部条件来配置资源　　·对如何增强企业未来发展的资源基础进行战略性思考　　问题3:企业的价格和成本是否具有竞争力？　　·评价企业相对于对手的成本地位　　·主要的分析工具　　－战略成本分析　　－价值链分析　　－标杆分析　　什么是战略成本分析？　　·关注企业相对于对手的成本状况　　·与主要对手比较每项活动的成本　　－从原材料采购到　　－最终用户支付的价格　　·重点说明哪些内部活动具有成本优势或劣势　　价值链的概念　　·识别企业内部所从事的设计、生产、营销、运输和支持产品和服务的各种独立的活动和经营过程　　·有两种活动组成：　　－主要活动　　－支持性活动　　一条典型的企业价值链　　价值链系统　　价值链的例子　　伐木　　搬运　　纸浆制造　　造纸　　印刷和出版　　价值链的例子　　零部件制造　　装配　　批发　　零售　　以活动为基础的成本计算：战略成本分析的关键方法　　·判断企业的成本相对于竞争对手的状况，以每项活动相比较来进行分析　　·这要求获得每条价值链活动的成本数据　　·活动为基础的成本计算系统提供一种比较相关价值链活动的方法　　传统的成本计算与以活动为基础的成本计算的比较　　价值链活动成本的标杆管理（Benchmarking）　　·比较不同企业从事的价值链活动：学习参考 .....　　－采购原材料　　－支付供应商　　－库存管理　　－培训员工　　－处理薪水　　－向市场推销新产品　　－质量控制处理并运输顾客定货　　标杆管理的目的　　·判断企业从事价值链活动是否高效　　·理解从事某项活动的最佳方法　　·判断成本是否能够与竞争对手相比　　·学习如何取得低成本　　·采取行动提高成本竞争力　　从价值链分析到竞争优势　　·企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：　　－以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能　　－发挥学习和经验的经济性　　－协调各项相关活动以建立竞争能力　　－在价值链活动中建立达到顾客满意或　　市场成功的主要技能　　问题4:企业的竞争地位如何？　　·如果继续目前的战略，企业的地位将会改善还是恶化？　　·企业相对于对手在每种关键成功因素上的强弱对比。　　·企业是否具有持续的竞争优势和或劣势？　　·企业能否有效防御：　　－行业的驱动力量　　－竞争压力　　－对手的预期行动　　评价企业相对于竞争对手的竞争优势　　1.罗列行业的主要成功因素以及其他衡量竞争优势的因素　　2.利用等级1-10（1弱，10强）给每个企业与其竞争对手的每种因素进行评分　　3.决定使用加权或非加权评分系统　　4.总结各种分值，得到各个竞争对手的总体竞争实力　　5.判断企业是否具有竞争优势　　问题5：企业面临哪些战略性问题　　·企业管理者应该关心什么？　　·要求战略性思考：　　－行业和竞争条件的变化　　－企业的资源优势与劣势以及其竞争地位　　·好的战略必须解决任何战略性问题!　　识别战略性问题　　·目前战略是否足够应对竞争压力和行业驱动力量？　　·战略是否与行业关键成功要素匹配？　　·企业是否需要新的或不同的资源优势和竞争能力？学习参考 .....　　·目前战略是否能够防范外部资源的不足？　　·企业是否易受竞争攻击？　　·目前战略的优势与劣势？　　企业战略选择　　战略与竞争优势　　·竞争优势存在于当一个企业的战略能够在以下情形下给予它优势：　　－抵御各种竞争力量　　－获得顾客　　·使顾客确信公司的产品和服务能够提供卓越的价值　　－以较低的价格向买方提供好的产品　　－利用差异化来提供一种买主认为值得以较高价格购买的较好的产品　　何为竞争战略?　　·包括从事以下活动的经营方法：　　－吸引顾客，满足其需求　　－抵御各种竞争压力　　－增强市场地位　　·包括在以下方面所采取的进攻与防御行动：　　－抵抗关键竞争对手的行动　　－转移资源以改进长期市场地位　　－对市场条件做出反应　　·范围比经营战略较为狭窄　　竞争战略的目标　　·建立竞争优势　　·培养忠诚顾客　　·以符合道德和文明的方式打击对手　　五种基本的竞争战略　　低成本领先战略　　·利用低成本的优势作为基础，获得超过对手的可持续的成本优势：　　－定价低于对手从而获得市场份额或　　－以现行价格获得更高的边际利润　　低成本领先战略　　·关键是取得比对手更低的成本　　·寻找年复一年降低成本的方式　　获得成本优势的方法　　比对手更有效地从事价值链活动　　方法1：控制成本的成因　　·取得规模经济性;避免规模的不经济性　　·取得学习和经验曲线效果　　·管理关键资源投入的成本　　·考虑价值链中活动之间的联系　　·发现与其他经营单位共享的机会　　·比较纵向一体化与业务外包　　·评价首发者优势与劣势　　·控制生产能力的利用程度学习参考 .....　　·制定与经营有关的谨慎的战略性选择　　方法2:完善价值链　　·简化产品设计　　·提供基本的产品和服务　　·转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程　　·找到取代高成本原材料的方法　　·利用直销方式　　·重新布局生产设施以接近供应商与顾客　　·重新设计核心业务流程——发现取消有关价值链活动的创新方法　　·利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除增加成本的活动　　软件业的价值链重购　　低成本领先战略的企业的特征　　·成本意识较强的企业文化　　·员工参与成本控制的努力　　·不断衡量成本水平　　·严格审查预算要求　　·持续改进成本的项目　　企业达到低成本领先的途径　　·审查产生成本的每项活动，识别成本成因　　·年复一年地利用有关成本成因的知识来管理每项活动，使其成本降低　　·寻找方法以重新调整从事和协调各项活动的方法，削减不必要的工作步骤　　·创新性地把某些活动从价值链中去除，重新创造行业的价值链　　低成本领先战略的竞争优势　　·比竞争对手更好地定位，以价格为基础进行进攻性竞争　　·低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力　　·低成本能够防御来自强有力的供应商的议价能力　　·低成本厂商的定价力量能够作为一种防御潜在加入者的壁垒　　·低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁　　低成本战略的适用条件　　·价格竞争激烈　　·产品标准化，供应商众多　　·达到有价值的差异化方法很少　　·多数买主以同样的方式使用产品　　·买主转移成本低　　·买主规模大具有显著的议价力量　　低成本战略的陷阱　　·过度降价（低价带来的收益损失，无法用销售额的提高的收益来弥补）　　·低成本的方法易受到对手的模仿　　·过于关注降低成本，而忽视　　－买主对其他特征的兴趣　　－买主价格敏感度的下降　　－买主使用产品方法的改变　　·技术突破为对手带来降低成本的机会　　差异化战略学习参考 .....　　·结合各种差异化特征，使得买主偏向于购买企业的产品或服务　　·寻找为顾客带来价值的差异化方法，这种方法是对手难以模仿和达到的　　·不要在差异化上花费过多而超过所能制定的高价格　　·凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？——《孙子兵法·势篇》　　差异化战略的要求　　·差异化在以下情形下成为一种有力的竞争方法：　　－买方认为是有价值的　　－竞争对手发现难以达到或复制　　－使成本保持在顾客愿意支付的高价位以下某个地方　　成功的差异化的好处　　如何保持差异化　　·最有吸引力的差异化方法：　　－那些最难以被竞争对手赶超或模仿的差异化　　－那些最为买方看好的差异化　　·能够获得长期的、最具赢利能力的竞争优势的选择：　　－新产品创新　　－技术卓越　　－产品质量和可靠性　　－全面的顾客服务　　价值链中的差异化机会　　购买和采购活动　　产品研发活动　　生产研发与技术相关活动　　制造活动　　向外物流与销售活动　　营销、销售、顾客服务活动　　获得差异化优势的方法：　　方法1　　降低买方使用产品的整体成本　　方法2　　能够增加买主从产品中获得的业绩　　方法3　　以非经济或无形的方式增强买主的满意度　　方法4　　以卓越的能力为基础进行竞争　　发出价值信号并传递价值　　买方不会为感觉不到的价值付费　　价值信号与实际的价值同等重要：　　差异化的特征很难量化　　买方首次购买　　再次购买很少发生学习参考 .....　　买方不了解实际价值　　差异化战略的竞争优势：　　买方形成的品牌忠诚度可以帮助企业打败竞争对手；　　由于其他产品吸引力不大，可以减少大买主的议价能力；　　差异化使卖方处于防御供应商提高价格的一个较好的位置；　　买方忠诚度能够作为防御潜在加入者的壁垒；　　差异化使卖主处于防御替代品的有利地位。　　差异化战略的适用条件：　　存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化；　　买方的需求和使用是不同的；　　没有对手从事类似的差异化方法；　　技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性。　　差异化战略的陷阱：　　在不能为顾客带来成本节约和改进福利的方面进行差异化；　　超过买主需求的过度的差异化；　　制定的价格过高；　　没有给出价值信号；　　不理解买主的需求和偏好，在不该差异化的地方进行差异化。　　竞争战略法则　　低成本战略能够打败差异化战略：当买主满足于一种标准化的产品，认为不值得购买其他附加属性　　最佳成本战略——把强调低成本与强调差异化结合起来：　　以较低的成本生产高质量的产品；　　给予顾客更多的价值　　目标：　　通过满足或超过买方对产品属性的预期或低于顾客的预期价格来创造卓越的价值；　　成为优良的产品的低成本的生产者，然后使用成本优势比其他品牌定价更低　　最佳成本战略的竞争优势：　　竞争优势来自于在关键的产品属性上接近对手，而以较低的价格击败对手；　　成功的基础是有能力比对手成本更低地提供有吸引力的性能和特征；　　最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异化厂商：　　标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需求；　　许多买主是价格和价值敏感的买主。　　目标集中战略——集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手更好地服务于利基顾客　　选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好和要求；　　形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求。　　集中或利基（Niche）战略：　　集中于整体市场的一个狭窄的区间　　目标：　　比对手更好地服务于利基顾客　　成功的关键：　　选择一个市场利基，这里的买主具有特殊的偏好和要求；　　形成独特的能力服务于目标顾客区间的需求　　目标集中战略与竞争优势学习参考 .....　　方法1　　服务于细分区间的成本比对手的成本更低—低成本战略。　　方法2　　提供给利基买主不同于对手的商品或服务—差异化战略。　　利基值得集中的条件：　　利基足够大能够获利；　　增长潜力大；　　不是大的竞争对手的成功的关键；　　集中者具有有效服务于利基的资源；　　集中者可以通过服务顾客的卓越能力和顾客忠诚度来防御挑战者。　　目标集中战略的竞争优势：　　对手不具备满足利基市场上特殊需求的能力；　　集中者的能力可以作为防御潜在加入者的壁垒；　　集中者的能力可以成为替代品的障碍；　　集中者满足买方需求的独特的能力能够降低有力的买主的议价力量。　　目标集中战略的适用条件：　　对多种区间的对手而言服务于特殊的利基需求是得不偿失的；　　没有其他对手集中于同样的细分区间；；　　企业资源不允许企业追求较大的市场面；　　行业具有许多不同的区间，带来更多的集中化的机会。　　目标集中战略的风险：　　竞争者发现了有效的方式来达到了集中者服务于利基的能力；　　利基买方的偏好发生转移；　　利基吸引力过大招致大量竞争者加入。　　纵向一体化战略　　纵向一体化延伸了企业在同一行业中的竞争范围。　　后向（Backward）向供应来源方向一体化。　　前向（Forward）向最终用户方向一体化。　　可以达到完全或部分的一体化。　　后向一体化的要求：　　只有当所需要的供应量足够大，能够达到供应商的效率时，才能产生成本节约。　　降低成本的潜力存在于：　　供应商具有巨大的利润率；　　供应的商品是主要的成本组成部分；　　容易满足资源的要求；　　当企业能够带来质量更好的零部件时，就能够产生差异化的竞争优势；　　降低依赖关键的原材料或零部件供应商所带来的风险。　　前向一体化的要求：　　设立自己的销售网络对企业是有利的，如果不可靠的销售渠道会破坏企业稳定的生产和经营；　　向前一体化自己销售或零售也许比通过独立的经销商更为便宜；　　可以取得更强的产品差异化，使企业免于价格竞争；　　可以更好地接近用户。　　纵向一体化的劣势：学习参考 .....　　增加了对资源的需求；　　使企业更深地锁定在同一行业中；　　导致供应的固定来源，在满足买主的产品多样化需求上缺乏灵活性；　　产生了平衡价值链的各个阶段的能力的问题；　　要求截然不同的技能和能力；　　降低了制造的灵活性，延长了设计时间和推出新产品的时间。　　业务分解与外包战略　　概念　　业务分解或业务外包（Outsourcing）指企业经营范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动。　　外包战略的优势：　　外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地从事活动；　　活动不是取得竞争优势的关键；　　降低技术变化和买方偏好变化带来的风险；　　精简经营活动，可以缩短生产周期；加快决策；降低协调成本；使企业能够集中于核心业务。　　兼并（Merger）–对等的合并，新创立一家企业。　　收购（Acquisition）—一家企业作为收购企业收购另一家被收购企业。　　并购是一种常见的战略选择，尤其适用于通过联盟无法获得所需要的能力或无法带来降低成本的机会。　　所有权使得各项业务得到更紧密的整合，创造比联盟方式更多的控制和自治。　　并购战略　　合作战略　　企业有时选择战略联盟或合作伙伴关系来互相弥补战略性的行动，增强竞争力。这种合作性战略比市场交易更为紧密，但比并购松散。　　缔结战略联盟的原因：　　在技术开发和新产品开发上进行合作；　　改进供应链的效率；　　获得生产和营销上的规模经济性；　　弥补技术或生产技能上的不足；　　加快向市场推广新产品；　　获得或改进市场渠道。　　战略联盟的优势：　　获得生产和营销上的规模经济性；　　弥补技术技能和有关当地市场知识方面的不足；　　分享销售设施和销售网络；　　结合力量对付共同的对手。　　战略联盟的陷阱：　　在必要的技能上长期过于依赖另一家企业；　　不同的动机和目标；　　花费时间；　　语言和文化障碍；　　在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任；　　企业文化的冲突。学习参考 .....　　进攻与防御战略　　孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为。　　不可胜者，守也，可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下，善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜。　　——《孙子兵法·形篇》　　进攻战略的竞争优势　　战略性进攻包括：　　形成低成本的产品设计；　　改变生产经营活动，降低成本或增强差异化；　　开发为顾客带来卓越价值的产品性能，或降低用户的成本；　　对顾客服务给予更多的反应；　　加快营销力度；　　在新的销售渠道中占据领先位置；　　向最终用户进行直销。　　竞争优势的建立与丧失　　　　战略性进攻的选择：　　1.采取行动达到或超过对手的优势；　　2.采取行动利用对手的劣势；　　3.在多条阵线上同时发起行动；　　4.避实就虚战术；　　5.游击战术；　　6.抢先攻击。学习参考 .....　　攻击竞争者优势的选择：　　以较低的价格提供同样质量的产品或服务；　　以同样的价格提供更好的产品；　　跳跃式发展到下一代技术；　　增加有吸引力的新特色；　　进行比较性的广告宣传；　　建立新的生产能力；　　提供更宽的产品线；　　形成更好的顾客服务能力。　　攻击对手劣势的选择　　基本的方法：　　集中企业的优势和资源直接打击对手的劣势；　　打击的劣势种类；　　对手实力较弱的地理区域；　　对手忽视的市场区间；　　对手无法服务的顾客；　　营销能力较弱的对手；　　对手产品线的缺口。　　在多条战线上同时发起行动　　目标：发起行动以使对手陷入失衡，分散其注意力，迫使其利用大量的资源进行防御。　　要求：拥有卓越资源的挑战者可以通过拉长战线打败较弱的对手，成为市场领导。　　避实就虚战略　　目标：避开可能加剧竞争强度和带来致命的竞争风险的正面交锋；在强竞争区域的外围行动，集中在那些竞争最弱的地区　　避实就虚战略的选择：　　在对手没有出现的地理区域建立地位；　　推出更好满足顾客需求的不同的产品特性；　　推出新技术，跳跃发展超过对手；　　为顾客提供更多的支持性服务。　　游击战术　　方法：　　利用奇袭和打了就跑的原则在最佳行动时间和地点发起进攻。　　要求：　　更适合于具有有限资源的小的挑战者。　　游击式进攻的选择：　　集中于对手防御较弱的狭窄的目标市场；　　在对手过分扩张的地方以及遇到问题的时候发起进攻。　　对领先者随意发起零散的袭击：　　临时性降价；　　突发的促销活动；　　对违背反托拉斯法、侵犯专利或不公平的广告宣传采取法律行动。　　抢先攻击的选择：　　在需求增加之前就拓展生产能力，使得对手难以跟随；　　密切联系关键原材料的最佳或最便宜的来源；学习参考 .....　　采取行动获得最佳地理区位；　　获得声望高的顾客的业务；　　在顾客头脑中建立独特的难以复制的形象；　　获得独家的或主要的经销商渠道；　　收购值得买的、经营不利的对手。　　进攻对象的选择　　四类企业可以作为进攻的对象：　　市场领导者；　　市场跟随者；　　市场边缘苦苦挣扎的对手；　　服务不善的地方性的或区域性小企业。　　进攻战略法则：　　当进攻性行动建立在企业的资源优势和最强的竞争能力基础之上时，其成功的机会就会大大提高。　　防御战略　　目标：　　巩固企业的现有地位；　　帮助企业保持现有的竞争优势；　　减缓被攻击的风险；　　减缓任何可能受到的攻击的影响；　　影响挑战者使其转向攻击其他对手。　　防御战略的方法　　方法1：　　阻碍挑战者发起进攻的途径。　　方法2：　　明确宣布任何挑战都会受到强有力的反击。　　阻碍对手发起进攻的途径：　　拓宽产品线，以弥补对手会填补的缺口；　　保持与对手一致的低价位；　　与经销商签订独家协议；　　为买方提供免费的培训；　　为买方提供更好的信用条件；　　降低零部件送达的时间；　　增加担保范围；　　专利性技术；　　与最佳供应商签订独家合同；　　保护专有性诀窍。　　显示防御的决心：　　公开宣布企业将全力以赴地保持现有市场地位；　　公开宣布增加新的生产能力满足预期需求的计划；　　事先发布有关新产品、技术突破和其他行动的信息；　　公开承诺保持与对手提供的价格和条件一致的政策；　　保持现金储备以备竞争需要；　　经常对对手的行动做临时性反击。学习参考 .....　　首发者优势：当做出行动本身与行动内容同等重要时，首发者就具有优势　　首发者优势产生于：　　领先能够建立企业的形象和声誉；　　早期委托原材料供应商、新技术、销售渠道可以产生成本优势；　　首次购买的忠诚度较高；　　首次行动可以成为抢先攻击　　首发者劣势：　　行动过早可以成为劣势；　　领先的成本较高，买主对首发者的忠诚度较低；　　快速的技术变化使得跟随者能够跳跃式超过领先者；　　领先者的成绩容易受到后来者的模仿；　　后来者相对较为容易打破市场格局；　　多元化战略选择　　设计公司战略的四项主要任务：　　采取行动进入新的业务领域；　　采取行动提高各项业务的综合业绩；　　找到相关业务单位间达成协同效应的方式；　　确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中。　　专业化与多元化的衡量指标　　　　由于企业经营状态是一个连续统一体，引入“程度”：　　（1）SR>95%企业为单一产品型　　高度专业化　　（2）70%70%产品相关联学习参考 .....　　RR<70%产品无关联　　企业经营战略意义上的专业化与多元化单品种多品种单行业单一化系列化多行业一体化多元化　　1.单一化战略：企业在某个行业范围仅生产单一品种的产品。其行业范围和产品用途单一化，其市场范围是某市场中的某区割市场。这类企业主要从事某个产品中的零部件生产和经营。　　例：日本的YKK公司创办后很长时期内基本上采取这个战略，该公司生产的拉链产品的市场地域达到全球化，全球市场占有率高达50%以上。　　2.系列化战略：企业在某个行业范围生产多种品种的产品，这些产品的市场范围是不同的区割市场。　　例：家具生产企业既生产家庭用家具，还生产办公用、酒店用、以及其他使用范围的家具；照相机生产企业既生产专业人士用的照相机，又生产普通百姓用的照相机。　　3.一体化战略：企业虽然在不同的行业从事活动，但仅向市场提供某一类产品。　　例，有的钢铁企业本身从事采矿业和钢铁冶炼业，但其所采矿石完全提供本企业使用，而不对外出售，只向市场提供钢铁产品。　　4.多元化战略：企业不仅在多个行业内从事生产经营活动，而且向不同的市场提供多种不同的产品。　　例，某企业既在电视机制造业生产电视整机，还在电脑制造业生产电脑整机。　　公司战略的选择　　学习参考 .....　　单一业务战略的竞争优势：　　清楚地为企业定位；　　集中企业资源于一种业务，易及时对行业变化作出反应；　　可以集中资源，建立企业擅长的各种能力；　　容易出现创新性思想；　　高层管理者容易对核心业务进行直接管理；　　可以把企业的经验和声誉转化为可持续的竞争优势，显著的领导地位　　单一业务战略的风险：　　所有资源集中于某一种行业，不易分散风险；　　如果市场失去吸引力，企业的发展前景堪忧；　　无法预料的变化会破坏单一业务企业的前景：变化的顾客需求；技术创新；新的替代品。　　从单一业务走向多元化的阶段：　　阶段1：服务于区域市场的小的单一业务企业　　阶段2：地理扩张　　阶段3：纵向一体化（选择性的）　　阶段4：多元化——当现有业务增长潜力缩小　　何时多元化？　　目前业务增长潜力下降；　　扩展目前业务可以为顾客创造价值或者取得竞争优势；　　出现向新业务转移现有技能的机会；　　进入相关业务可以实现成本的节约；　　企业拥有足够的资金和组织性资源。　　为什么要多元化？　　建立协同效应，创造股东价值：　　1+1>2　　多元化可以提高股东价值，如果它能通过以下三项测试：　　1.行业吸引力测试　　2.进入成本测试　　3.更优化测试　　何时多元化有意义？　　竞争地位强，市场增长快——不是多元化的好时机；　　竞争地位强，市场增长慢——多元化的最佳时机；　　竞争地位弱，市场增长快——不是多元化的好时机；　　竞争地位弱，市场增长慢——多元化值得考虑。　　多元化经营战略的动因战略目标关键性条件战略性行业转移现有行业逐步衰退战术性发展新行业吸引力较大范围效益少量投入可进入新行业提高或获取核心能力拥有核心能力技术/市场关联度高分散风险现有行业市场/技术变化大追求成长现有市场饱和/产品竞争力低学习参考 .....　　进入新业务的战略方式：　　收购现有企业；　　内部自我发展新业务；　　战略联盟。　　收购方式　　最常用的一种多元化方式　　优势：　　迅速进入目标市场；　　容易越过某些进入壁垒；　　技术上经验不足；　　获得可靠的供应商；　　达到超过对手的规模，以获得效率和成本优势；　　得到足够的销售渠道。　　自我发展　　适宜以下条件：　　具有足够的时间从头发展新的业务；　　在位者对新的加入反应迟钝；　　比收购现有企业花费成本较低；　　企业已拥有大多数需要的技能；　　额外的生产能力不会对行业供求产生负面影响；　　从头发展不会与强大的对手发生正面冲突。　　战略联盟　　适宜以下条件：　　自我发展经济上不可行，风险较大；　　合作伙伴间的竞争能力合并可以产生更大竞争力；　　外国合作伙伴有助于越过：　　进口配额；　　关税；　　国家主义的政治利益；　　文化障碍。　　联盟的缺陷　　产生以下问题：　　职责分工；　　有效控制。　　潜在冲突：　　控制战略与长期方向；　　如何从事经营；　　控制现金流和利润。　　个性和文化　　相关与非相关多元化　　相关多元化：　　多元化的业务与现有业务的价值链之间存在着具有竞争价值的“战略性匹配”。　　非相关多元化：　　多元化的业务与现有业务的价值链之间不存在“战略性匹配”。学习参考 .....　　相关多元化的竞争优势　　如果存在以下机会，相关多元化就可以产生竞争优势：　　转移技能/能力/技术；　　合并相关活动；　　利用企业的品牌信誉；　　以合作的方式从事相关的价值链活动，创造有价值的竞争优势。　　相关多元化的常用方法：　　共享销售队伍，广告和销售活动；　　利用密切相关的技术；　　从一种业务向其他业务转移技巧和技能；　　向新产品和服务转移品牌名称和信誉；　　收购新业务以帮助企业改进现有业务的地位。　　相关多元化的好处：　　保持业务的统一性；　　实现以下竞争优势：　　技能转移；　　低成本；　　共同的品牌利用；　　在较广泛的基础上分散投资者风险；　　取得的总体经营业绩超过每项业务单独经营的业绩之和。　　范围经济（EconomiesofScope）的概念：　　在一个公司内部经营两种或多种业务可以达到节约成本的效果；　　当两种或多种业务结合起来经营的总成本小于它们独立经营的成本之和；　　成本节约的机会来自于业务的价值链之间的相互关系。　　战略匹配的概念　　不同业务的价值链之间存在相似性，可以提供以下竞争优势：　　降低成本　　有效转移　　关键技能　　技术知识　　管理技能　　使用同一个品牌名称　　战略匹配的类型学习参考 .....　　　　技术匹配　　提供共享相同的技术或转移技术性诀窍的潜力　　潜在利益：　　技术开发和新产品研发上的成本节约　　快速向市场推出新产品　　产品之间的互相依赖，导致销售量的增加　　技术转移可以产生更有效的价值链活动　　经营匹配　　提供共享活动的潜力：　　采购原材料　　改进生产流程　　制造零部件　　组装制成品　　其他职能活动的共享　　经营匹配的潜在利益　　节约成本　　达到规模经济或范围经济　　提高经营效率　　最重要的技能转移机会：　　如果供应链管理或制造技能能够使其他业务受益　　销售及与顾客相关的匹配　　当不同的业务的价值链具有重叠性时，产品可以：　　被同样的顾客使用　　经由共同的经销商和零售商销售　　以相似的方式营销或促销　　以共同的品牌名称销售　　销售及与顾客相关的匹配的潜在利益　　相关产品可以使用同一只销售队伍　　相关产品共同做广告　　使用共同的品牌名称　　共同发货和运输学习参考 .....　　联合进行售后服务和维修工作　　共同进行定单处理和结算　　合并销售网络　　管理匹配　　当不同的经营单元要求类似的：　　创新管理技能　　行政管理技能　　经营管理技能　　一个业务积累的管理技能可以使另一种业务受益　　如何获得战略性匹配　　战略性匹配的利益不会自动实现　　具有共享潜力的业务必须得到识别与协调　　必须发现有效转移技能的方法　　必须存在战略协调的好处，以证明牺牲经营单位的自治是合理的　　竞争优势潜力存在于：　　扩张资源和战略性资产　　比对手更快、更便宜地创造新产品　　什么是非相关多元化？　　多元化的业务与现有业务之间　　没有战略匹配　　没有有意义的价值链　　没有一致的战略主题　　这种方法是进入“任何可以获利的业务”　　非相关多元化的益处　　分散经营风险　　资本资源可以直接投向那些具有赢利潜力的行业中　　保持利润稳定性——行业之间的繁荣与萧条时间不同　　如果较低价格购买的企业具有较大的赢利潜力，可以提高股东收益　　非相关多元化的缺陷　　管理许多不同业务的困难性　　没有可以带来竞争优势的战略匹配　　非相关业务的综合业绩往往低于各个业务独立经营的业绩之和　　预期的销售和利润的稳定性也很少实现　　非相关多元化的业务选择标准　　业务能够满足公司盈利目标？　　业务是否需要大量的资金投入？　　行业中的业务是否具有增长潜力？　　业务是否足够大可以对公司的利润作出贡献？　　是否可能存在不利的政府法规？　　行业是否易受经济衰退、通货膨胀、高利率或政府政策的影响？　　有吸引力的收购目标　　企业资产被低估　　可以获得资本收益　　处于财务困境的企业学习参考 .....　　可以以较低的价格购买，并使之扭亏为盈　　前景较好但缺乏资金的企业　　多元化与股东价值　　相关多元化　　战略驱动型　　非相关多元化　　财务驱动型　　多元化后的战略选择　　剥离和清算　　重振　　收缩　　重组　　剥离和清算战略　　当一家附属企业必须被出售或关闭时就发生剥离或清算：　　不匹配　　不利的行业变化　　低于平均的业绩水平　　缺乏文化的兼容性　　剥离和清算的战略选择　　两种剥离方法：　　分拆为独立的企业　　出售　　清算　　终结企业的存在　　重振、收缩和业务重组　　下属业务单位境况不佳的战略选择　　为什么考虑这些选择？　　几个业务单位都发生大量亏损　　大量的业务位于不景气的行业中　　经济状况不利　　过多的债务负担　　收购活动未取得预期效果　　重振战略　　目标　　使亏损的业务恢复盈利，而非剥离　　解决景况不佳的业务的问题　　最适合以下情形：　　业绩不佳的原因是短期的　　景况不佳的业务位于有吸引力的行业中　　剥离亏损业务没有长期的战略意义　　收缩战略　　目标　　减少多元化的业务范围　　最适用以下情形：学习参考 .....　　1.企业位于过多的业务中　　2.某些业务不能盈利　　战略选择——剥离业务　　对收益没有贡献　　与核心业务没有战略匹配　　业务重组战略　　目标：　　对业务组合进行根本的改变：　　剥离　　新的收购　　重组的适用条件　　长期的业绩发展前景暗淡　　核心业务遇到困难期　　新技术出现，导致必须在新行业建立地位　　独特的机会使现有业务必须出售以获得资金支持新的收购　　业务组合中的主要业务失去吸引力　　某些业务的市场变化方向迥异，需要重新组合　　企业战略实施　　战略与组织结构　　建立组织的原则：　　结构必须支持并便利战略的实施。　　每个企业的组织结构都是特殊的，反映了：　　事先的安排，内部的政治；　　高层管理者对安排上下关系的判断和偏好。　　组织结构与战略匹配的步骤　　1.指出关键的活动和能力；　　2.判断哪些活动可以外包；　　3.判断哪些活动需要合作伙伴；　　4.把主要的内部活动作为发展的基础；　　5.判断分权的程度；　　6.确立达成协调的方法；　　7.委派管理对外关系的责任。　　步骤1：指出关键性战略活动　　判断关键的战略性活动要根据：　　企业战略的独特性；　　价值链的组成；　　竞争要求。　　识别战略性活动：　　1.哪些职能必须做好才能取得战略成功，获得竞争优势？　　2.哪些价值链活动将危及业绩水平及企业的成功？　　步骤2：寻找外包机会　　外部的潜在优势：　　减少内部官僚作风；　　组织结构的扁平化；学习参考 .....　　提高企业的战略集中度；　　提高竞争反应能力。　　外包在以下条件下更具战略意义：　　成本更低；　　高附加值。　　步骤3：判断哪种活动需要合作伙伴　　合作伙伴有助于：　　加快向市场推广新技术和新产品；　　快速运输、降低库存。　　向顾客提供更好、更快的技术支持：　　向更广的地理范围销售；　　经济性的定制生产；　　更广泛的售后服务。　　步骤4：使关键性战略活动成为企业发展的基础；　　委派关键活动的管理者以显著的职位；　　避免把关键活动的职责分化到多个部门中；　　提供相关工作团队之间的协调联系；　　合并成有价值的竞争能力。　　步骤5：判断分权程度　　集权结构　　高层管理者保留多数决策的权力　　分权结构　　管理者和员工被授权进行决策　　趋势：　　从集权向分权转移，强调授权　　分权式决策和授权的优势；　　较少的管理层次；　　较少的官僚作风；　　较短的反应时间；　　更多创新性和新观点；　　更好的员工激励；　　更大的员工参与性；　　更强的组织能力。　　分权授权的趋势　　企业选择更扁平化、更分权的结构三个信念：　　1.传统建立在职能分工基础上的等级结构，无法满足大量对跨职能部门的竞争能力的需求　　2.较低组织层次能够做出有力的、适时的、明智的决策　　3.授权员工行使与工作有关的决策，能够提高激励程度与工作业绩　　步骤6：汇报关系及跨部门的协调　　协调活动的传统方式是相关的单位向单个管理者进行报告；　　高层的管理者有权协调统一低层单位的工作；　　支持性活动将位于结构中；　　使主要活动的业绩最大化；学习参考 .....　　控制支持性活动的成本；　　正式的汇报关系经常需要得到补充。　　步骤7：协调对外关系的责任委派　　需要各层次的多种联系以确保：　　交流；　　协调和控制；　　必须寻找方法进行合作，以增强自身的能力和资源实力；　　只有当合作关系发展成提高组织业绩的驱动力量时，缔结联盟和合作性伙伴关系才有意义。　　结构跟随战略的原因　　战略的变化需要新的结构进行成功的实施　　研究指出：　　结构影响业绩；　　在战略变化时需要对结构进行重新评价；　　新的战略需要的技能和关键活动也不同；　　结构是达到目的的手段，本身不是目的。　　组织结构的战略驱动方法：　　职能和流程专业化　　区域型组织　　分权型业务单位　　战略经营单位　　矩阵结构　　传统的职能组织结构　　　　流程导向的职能结构学习参考 .....　　　　地区型组织结构　　　　分权的业务部门组织结构学习参考 .....　　　　战略经营单位（SBU）组织结构　　　　矩阵组织结构学习参考 .....　　　　有关组织结构的观点：　　所有基本的组织结构都具有优势和劣势；　　不存在完美的组织设计。　　使结构与战略相匹配的途径：　　选择一个基本的设计；　　进行必要的修正；　　以协调机制和信息交流进行补充。　　传统的等级结构的战略意义：　　当活动可以划分为简单的、重复的任务、并可以有效地进行批量生产；　　深化职能技能具有重要的利益；　　顾客需求是标准化的。　　多层的权威型结构何时成为负担？　　市场条件是不固定的；　　顾客偏好从标准化转向定制化；　　需要大量的个性化的顾客服务；　　产品生命周期不断缩短；　　灵活的制造取代了批量生产；　　顾客需要被作为个体对待；　　技术变化加快。　　未来组织结构的新要求　　少数管理者的分权型结构；　　小规模的经营单位；　　流程再造以减少分裂现象；　　形成更强更新的能力；　　与外部缔结合作性伙伴关系；　　授权与自我指导的工作团队；　　减少支持性职能的员工；　　通过互联网进行交流；　　电子信息系统；学习参考 .....　　对结果负责。　　未来组织的特征　　更少的边界：　　纵向不同层次之间；　　职能部门之间；　　不同地理区位的单位之间；　　企业与其供应商、销售商、联盟伙伴以及顾客之间；　　变化与学习的能力；　　不同职能与不同地理区位之间的合作性的工作；　　广泛使用数字技术。　　政策和程序如何支持战略实施　　对预期行为提供自上而下的指导　　使内部活动与战略相匹配　　加强地理上分散的单位间活动的业绩的一致性　　在改变企业文化以适应新战略方面发挥作用　　创造支持战略的政策　　新政策的作用：　　指导行为和决策，促进战略实施；　　抵消人们对选定战略的抵触性；　　太多的政策也会带来障碍；　　最好的政策是向员工授权。　　企业战略评价　　如何评价多元化企业的战略　　步骤1：识别目前的公司战略　　步骤2：评价公司所处的每个行业的长期吸引力　　步骤3：评价企业每个业务单位的竞争实力　　步骤4：应用战略匹配测试　　步骤5：应用资源匹配测试　　步骤6：根据历史业绩和未来前景对业务单位进行等级评价　　步骤7：确立资源配置重点，明确企业基本的战略方向　　步骤8：设计公司战略　　步骤1:识别现有公司战略　　考虑以下因素：　　·公司多元化的程度　　·相关多元化还是非相关多元化还是混合多元化？　　·经营范围是国内的、国际的还是全球的？　　·最近增加新业务的行动　　·最近剥离弱小业务的行动　　·改进关键经营单位业绩的行动　　·获得战略匹配益处，使用价值链关系创造竞争优势　　·向各经营单位分配资本的百分比　　步骤2:评价行业吸引力　　学习参考 .....　　各行业相对吸引力的评价程序　　步骤1：选择行业吸引力因素　　步骤2：给每个因素分配权重（权重总和为1.0）　　步骤3：对每个行业的每种因素进行评分（用1到10）　　步骤4：计算加权分值，总和为每个行业的总体吸引力大小　　行业吸引力评分示例　　　　步骤3：评价每个业务单位的竞争实力　　目标：　　－判断每种业务与对手相比竞争地位如何　　－评价是否具有足够的竞争能力成为市场的领导学习参考 .....　　评价竞争实力的因素　　·相对市场份额　　·成本竞争力　　·质量和服务上能够超过对手　　·能够对供应商或顾客行使议价能力　　·技术和创新能力　　·业务单位的竞争性资产和竞争能力是否与行业关键成功因素相匹配　　·品牌识别度和信誉　　·相对于对手的赢利能力　　评价每个业务单位竞争实力的程序　　步骤1：选择竞争实力因素　　步骤2：给每种因素分配权重（权重总和为1.0）　　步骤3：对每种业务的每种实力因素进行评分（范围从1到10）　　步骤4：计算加权分值，总和是每种业务的总体竞争力分值　　经营单位的竞争实力评分示例　　　　BCG矩阵法（TheBCGGrowth—ShareBusinessPortfolioMatrix）　　这种方法又称市场增长—市场占有率矩阵，假定企业有两个以上的经营单位组成，每个单位的产品有明显差异，并具有不同的细分市场。这一方法尤其适用于多种经营的大公司。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率（销售增长率）。前者作为横坐标，后者作为纵坐标，然后分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。学习参考 .....　　　　BCG矩阵的作用　　·资源配置　　·平衡业务组合　　·使企业的CEO能够重新获得对战略计划和资金预算过程的控制　　·对待瘦狗业务采取抽资或清算，维持金牛业务的市场占有率，对待明星业务应投资发展，区别对待问题业务，或改进或放弃。　　波士顿矩阵的缺陷　　·限于自我积累资金　　·忽视业务之间的相关性　　·业务组合计划不能作为一种工具运用于资源配置和业务组合决策，但在考虑每个分部的战略问题时可以提供指导　　建立一个吸引力/实力矩阵　　·利用行业吸引力和业务实力的定量方法，在矩阵中配置每种业务　　·每种业务单位以圆表示　　－圆的大小与业务在企业收入中所占比例一致　　（圆的大小也可以表示行业的相对大小，扇形区显示企业的市场份额）　　行业吸引力/业务实力矩阵示例　　学习参考 .....　　吸引力-实力矩阵的战略意义　　·左上角的业务：　　－给予重点投资　　－战略指示是增长与建设　　·对角线的业务　　－给予中等投资重点　　－投资以保持现有地位　　·右下角的业务　　－收获或剥离　　－修整或重新定位　　步骤4：战略匹配分析　　·目标　　－判断现有业务之间的价值链关系与战略匹配的竞争优势潜力　　·从两个角度检查匹配的需要：　　－业务间是否存在有价值的战略匹配　　－各业务是否与公司的长期战略方向相匹配　　识别业务单位间的战略匹配　　学习参考 .....　　步骤5：评价资源匹配　　目标：　　－判断企业的资源是否与各业务单位的要求相匹配　　·好的资源匹配存在于：　　－业务能够从财务上与战略上增强企业资源实力　　－企业拥有充足的资源来支持各业务作为整体发展的需要　　检查财务资源匹配　　·判断各业务单位的现金流和投资要求：　　－他们是现金猪还是现金牛？　　－评价各业务单位的现金流　　－指出在各业务单位间转移财务资源的机会　　－说明各业务单位资源配置重点不同的原因　　－提供合理的投资和发展战略或剥离战略　　现金猪的特征　　·现金猪的内部现金流不足以支持其运营及新的投资的需求，公司必须不断对其投资　　·战略选择　　－向有吸引力的现金猪积极投资　　－剥离那些缺乏长期发展潜力的现金猪　　现金牛的特征　　·现金牛业务产生超过其保持目前市场地位所需要的现金　　·剩余的现金可以：　　－支付公司股息　　－资助新的收购　　－投资到有潜力的现金猪　　·战略目标：加强并防御现有市场地位　　好与差的财务匹配　　·一项业务具有好的财务匹配，当它能够　　－对公司目标实现做出贡献　　－提高股东价值　　·一项业务体现差的财务匹配，如果它：　　－吸收过多的财务资源　　－利润贡献不稳定　　－规模太小，无法对总体收益做出贡献　　－利润下降，将危及整个企业　　检查竞争和管理的资源匹配　　·判断：　　－资源实力是否与所在行业的关键成功要素相匹配　　－是否有足够管理技能来处理现有业务的问题　　－是否有能力在业务单位之间转移竞争能力　　－企业是否能够比对手更早地进行投资以提升以资源　　步骤6：评价各业务单位的财务业绩　　·比较各业务业绩的标准：　　－销售增长率　　－利润增长率学习参考 .....　　－对公司收益的贡献　　－投资收益率　　－产生的现金流　　　　步骤7：判断资源配置重点与战略方向　　·目标：　　－把资源配置到最有潜力的业务中　　·程序：　　－对各业务单位进行资源配置与新投资的重点等级划分（把资源转移到发展潜力最大的业务中）　　－形成各业务的基本战略方向　　基本战略方向的选择　　·投资和增长　　－积极扩张　　·巩固与防御　　－保护现有地位　　·与重新定位　　－做出重大战略变化　　·收获与剥离　　－分拆业务，使其作为独立的公司　　－出售业务　　配置财务资源的选择　　1.以增长或拓展现有业务的方式进行投资　　2.通过收购在新行业中建立地位　　3.资助长期的研发活动　　4.支付目前的长期债务　　5.提高股息　　6.回购公司股票　　步骤8：设计公司战略主要考虑的问题　　·是否有足够的也在有吸引力的行业中？　　·成熟与衰退的业务是否太多会影响公司增长？　　·业务是否容易受季节或经济周期的影响？学习参考 .....　　·公司的业务组合中一般业务或弱小业务是否太多？　　·业务间是否存在大量的战略匹配？　　·业务间是否有足够的资源匹配？　　·是否有足够的现金牛资助现金猪成为明星业务？　　·核心业务能否产生足够的利润或现金流？　　·业务组合能否使企业树立良好的未来地位？　　业绩测试　　·现有业务能否实现公司的业绩目标？　　－如果能，说明战略不需要做较大改变　　－如果存在业绩差距，需要采取行动加以弥补　　解决业绩缺陷的选择　　·改变某些业务的战略计划　　·增加新业务　　·剥离业绩不佳的业务　　·形成联盟　　·加强公司的资源基础　　·降低公司业绩目标宁可累死在路上，也不能闲死在家里！宁可去碰壁，也不能面壁。是狼就要练好牙，是羊就要练好腿。什么是奋斗？奋斗就是每天很难，可一年一年却越来越容易。不奋斗就是每天都很容易，可一年一年越来越难。能干的人，不在情绪上计较，只在做事上认真；无能的人！不在做事上认真，只在情绪上计较。拼一个春夏秋冬！赢一个无悔人生！早安！—————献给所有努力的人.学习参考