高效能项目管理.pptx

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1、高影响项目管理2008-10-6培训的目的学习项目管理的主要过程，工具了解各种更快完成项目，提高项目素质同时降低项目费用的原理和技术了解领导和管理项目团队的关键原理目录P4-P9项目管理概述P10-P14项目的启动/定义P15-P26项目的规划P27-P33项目的执行P34-P38项目的监控P39-P40项目的收尾P41-P43解决难题项目管理概述什么是项目什么是项目管理组织项目的最佳途径项目的四重制约因素项目项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力项目管理全方位的管理以进行变革和创造新的产品、服务和成果Purpose为什么？People谁？Proc

2、ess步骤？Scope范围？Support资源？Schedule什么时间Strategy如何完成？Structure如何组织？System如何衡量？谬误进度表MicrosoftProject项目管理程序项目的局限范围Scope时间Time成本Cost质量Performance/QualityC=f(P,T,S)定义业务需要（问题/机会）确定需求和利害相关者分析项目的目的/使命建立项目目标和评估指标建立项目策略建立工作分解结构（WBS）确定资源要求分配职责（RACI）建立项目进度表分析和规划项目风险建立沟通方案监测和评估项目表现，进展和风险控制项目范围，进度，质量，

3、成本和风险管理项目团队和利害相关者跟踪和分析项目问题项目启动事件执行项目计划团队发展品质保证沟通与信息传递建立/更新标准/准则/程序信息共享/人员培训取得项目客户正式接受记录和分享学习经验庆祝成果启动规划监控执行收尾模型定义业务需要（问题/机会）确定需求和利害相关者分析项目的目的/使命建立项目目标和评估指标建立项目策略建立工作分解结构（WBS）确定资源要求分配职责（RACI）建立项目进度表分析和规划项目风险建立沟通方案监测和评估项目表现，进展和风险控制项目范围，进度，质量，成本和风险管理项目团队和利害相关者跟踪和分析项目问题项目启动事件执行项目计划团队发展品质保证

4、沟通与信息传递建立/更新标准/准则/程序信息共享/人员培训取得项目客户正式接受记录和分享学习经验庆祝成果启动规划监控执行收尾项目的启动/定义定义业务需要（难题/机会）识别项目要求、利害相关者和他们的需要制定项目目的/使命定义业务需要项目开始前，确认业务的真实需要从宏观着眼：为什么做这一项目，针对什么业务需要，是否解决问题的根源业务需要说明书：客观、恰当的范围局限、每个参与者对需要有共识不要在不完全了解业务真实需要前，跳入解决方案做对的事比做得对更重要----PeterDrucker识别项目要求项目必须提供哪些成果/解决方案识别项目利害相关者项目客户项目赞助者项目经

5、理项目团队成员实施组织确定他们的要求（需要和期望）管理和影响他们的要求定义项目的目的和使命项目使命为什么项目存在项目最终产生的是什么结果、产品或服务给团队一个方向感利害相关者对项目的目的有共识定义业务需要（问题/机会）确定需求和利害相关者分析项目的目的/使命建立项目目标和评估指标建立项目策略建立工作分解结构（WBS）确定资源要求分配职责（RACI）建立项目进度表分析和规划项目风险建立沟通方案监测和评估项目表现，进展和风险控制项目范围，进度，质量，成本和风险管理项目团队和利害相关者跟踪和分析项目问题项目启动事件执行项目计划团队发展品质保证沟通与信息传递建立/更新标准

6、/准则/程序信息共享/人员培训取得项目客户正式接受记录和分享学习经验庆祝成果启动规划监控执行收尾项目规划制定项目目标和绩效标准制定项目策略制定WBS确定所需资源分派职责RACI制定项目进度表分析和规划项目风险制定沟通计划制定项目目标和绩效标准SMART式的目标明确性Specific可衡量性Measurable可实现Achievable成绩为导向Result-oriented时限性Time-bounded项目目标清单客户的需要最终的产品、服务或成果质量、成本、时间关键利害相关者的需要局限目标绩效标准改善客户满意度六个月后客户满意度从现在的81点提升至89点以上在预算

7、范围内完成在$500000以下促进不同职能组员间的关系项目组的积极性指数调查维持在7或以上制定项目策略实现目标的总体方案，详细规划和行动的基础头脑风暴筛选最佳策略测试和微调关键角色表（需要的行动）策略自己开发部分外包外包总数排序自己开发-2243rd部分外包5-491st外包53-82nd工作分解结构（WBS）把项目主要的可交付成果划分为更小、更易管理的组件预估资源、费用和时间可以分派到特定的组织单位制定绩效评估和控制的基准指导准则让真正工作的人参与制定WBS把主要的可交付成果分解成更易处理的组件；分解到能够可靠预计费用的时间为止包含所有，也只限于，为完成项目而必

8、须执行的工