产销分离

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1、如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流产销分离【精品文档】第4页如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流产销分离与利润中心的综合利用第一节概述一、目前现状目前，由于受到伊利、蒙牛等品牌的市场竞争，自己的加工厂一般生产量仅为设计产能的40%，造成了成本的增加，使竞争中本已处于劣势的三元品牌，遭受的运营压力进一步加大。同时，企业内部的生产部门与销售部门，也因“产”与“销”能力不对称，使企业的运营步入恶性循环。运营状况至使乳品的积压，销售部门只好通过降价促销等方式提高销售量。然而，以这种方式与财大气粗的大品牌竞争，无异于饮鸩止渴，因为大品牌

2、通过在全国范围内的集团优势，在竞争中可以牺牲局部地区的效益，以占据该地区的市场。而按照“产销分离”的运营模式，生产部和销售部以标准成本为目标形成利润中心，生产部以各种方式达到标准成本，销售部以利润指标为目标，职责与利益明确，最终达到两部门的“双赢”，从而形成公司的利润目标。二、产销分离与利润中心模式“产销分离”就是在运营中将生产环节与销售环节剥离。为了知道工厂是否盈利，必须将工厂的产品设定一个价格，然后销售给业务部门，这样工厂就可以计算出盈利情况。工厂将产品以设定的价格销售给业务部门，销售人员则把有限的资金和主要的精力投入到品牌推广和销

3、售环节上，从而形成产销分离的组织形态。实行的产销分离其实是两个独立的部门，一个是生产部，一个是业务部。生产部以规定的标准成本为目标，形成利润中心，保障基础生产规模的顺利进行；生产部通过各种运营方式达到标准成本之下的利润空间，全部返还生产部门，让所有员工成为工厂的主人。业务部以公司的利润指标为目标，有限规模的开展销售业务，保障基础销售的顺利进行，销售部完成超利润目标，全部返还销售部门，让所有业务人员成为公司的主人，稳定销售团队。产销分离与利利润中心的结合，这种运营模式带来的最大好处是在保持品牌核心竞争力的同时，既降低运营成本，又集中了企业

4、的力量。第二节具体方案系统化构想：在全面预算管理下，确定公司三大部室，经管部、生产部、业务部。根据每个产品的标准配方、标准损耗率、单包加工费（60%产能计算）计算出标准成本。对生产部和业务部的目标执行情况进行全面的预算管理，在目标与实际的空间内，执行规定的费用抵扣顺序(毛利先用来抵扣房租、水电费；其次用来抵扣人工工资，再其次抵扣日常费用，只有其他所有费用抵扣完成后才考虑领导的提成和奖金)。在生产过程中，财务部辅助生产部掌握生产成本的方向，信息部通过NC系统建立内控报表，有利于生产部和经营管理部对生产进程的把握。（表样见附件1）经管部根据

5、半年规划与业务部确定每个月的利润指标，保证公司目标完成。【精品文档】第4页如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流业务部以利润指标为中心，确定合理可行的销售量，在毛利空间内开展销售业务，执行规定的费用抵扣顺序。生产以标准成本作为生产的目标，从而形成利润中心（全方面思路开展业务，可以受托代工，可以委托代工、减员增效等）。一、利润中心编码体系1.将公司划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，逐一编制号码，使管理排列清晰，便于分类统计。生产部利润中心、销售部利润中心、

6、管理部利润中心三个一级中心。生产部分为加二利润中心，加三液奶利润中心、加三奶粉利润中心、加六利润中心、纸箱厂利润中心。销售部分为奶粉利润中心、石家庄利润中心、奶亭利润中心、商超利润中心、河南利润中心。管理部门按照销售预算的6%计提管理费用，超支费用从预算递减控制与资产全盘灵活运用上找平，执行规定的费用抵扣顺序形成利润中心二、利润中心管理报告体系。在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按公司财务部统一制定的格式和内容编制管理会计报表。每个利润中心经营业绩结果汇总为公司的管理报告，由此解决了公司以往财务报表过于概括，难以发现具体细致问题的

7、管理难点。（格式与内容待定。）三、利润中心预算体系。在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营目标上。预算经过由下而上，由上而下，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。预算整体方案。所有利润中心主体的支出与收入，完全纳入预算管理体系，形成申报审批流程。四、利润中心评价体系。针对利润中心所处的不同环境，实行不同的业务评价方法。围绕获利能力、过程及综合能力等方面的指标进行评价，加强管理。生产部的评价内容，单包制造费用（人工，能源，备件，低耗，其它费用的合理性），损耗率，

8、物资成本单价，费用执行顺序等，销售部评价内容，达成率100%，费用控制。管理部门的评价主要是人力效率，费用额，资产使用效率。五、利润中心审计体系。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管