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时间:2019-07-17
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1、小企业大管理 ■小企业,英雄不问出处 ■大管理,规范与灵活相互交融 ■龙门一跃,遭遇整合的痛苦 ■兼顾生存与发展,有永往直前,也有妥协让步。 ■从“游击队”到“正规军”,如何跨越流程的门槛? ■资本、科技、人才,核心竞争力在何处? 就在风景秀丽的深圳世界之窗主题公园不远的一家酒店,《经理人》编辑部主办了一场中小企业管理研讨会。与会的人员由年销售额在3亿~5亿元之间,员工人数少于800人的企业老总组成。研讨会,老总们分成两个小组讨论后,选出自己的组长走到台前,挂盘演说…… 与会者讨论了诸如“优秀公司如何转变为卓越
2、公司”,“中小企业安于现状的顽疾是否真的无药可治”、“怎样掌握做成大公司的决定因素”、“如何实现跨越式发展”等相对宏观的问题。“我们的探讨并不无定论,但求能让大家充分沟通,从中得到启发感悟。”本次研讨会协办方,汉华管理咨询公司陈志强博士说。 英雄不问出处 所谓的“小企业”是相对而言的,国内外并无统一说法。国内部分专家的定义是:以时间、空间两个维度来看,企业处于初创期,其年龄偏“小”;与此相应,其规模偏“小”、实力偏“弱”。而当企业经过持续经营和成长,进入较稳定的成熟期,拥有较大规模和较强实力,此阶段的此类企业。称之为“大企
3、业”。美国的标准更具体一些:规定小企业至少具备下列四个特征中的两个:1.独自经营,经理通常就是自己。2.资本有一个人或者几个人拥有。3.产品的销售范围主要在当地。4.企业规模在同行业中较小。 目前,美国55%的创新技术是小企业推出的,小企业人均创新率几乎是大企业的两倍。欧盟1800万家企业中250人以下的小企业占99%以上,就业人口占欧盟总人口70%。在中国,“小企业”占据了企业总数的97%,占生产总值的68%,从业人员的75%,在国家经济中扮演着非常重要的角色。 “我们公司1991年成立,通过12年努力,拥有2000多家
4、客户”迈瑞生物医疗电子股份公司常务副总裁刘先成介绍说。“迈瑞从创业时期的几个人到现在已经发展到800多人,86%都是本科学历。营业额突破5个亿。”像迈瑞公司的情况,在参会者中十分普遍,他们虽然在实力和知名度方面与国内知名大企业无法相比,但他们在高速成长中,凭借对市场感觉敏锐、反应迅速、超越在市场上反应缓慢的大企业。他们注重执行力,能够快速协调企业内部,产生巨大合力。他们以决策速度快,来压低自身成本和风险。 烧不死的鸟是凤凰 大企业的劣势在于决策和管理机制的缓慢低效,而小企业在资本实力,管理水平,市场占有率和经营规模上都处于
5、绝对的劣势。往往缺乏必要的管理程序和人力资源。而当小企业开始迈向大企业时,往往面临着巨大的成长烦恼与危险。国际标准是,即便是运行平稳的时候,每年倒闭的小企业也在80%以上。 如何选择适合自己的发展道路。是小企业殛待解决的难题。事实上,在固定领域进行创新和变革。发现新的富有价值的衍生市场,或者具有竞争力的新产品,完全有可能在很短时间内获得市场支持,并迅速壮大起来。 历经艰辛的朗科公司在创业8年后终于成长为行业巨头,副总裁成晓华说,的确多少有些侥幸的成分。“我们选对了产品,又遇到了好的环境,但你并不能总有这么好的运气。”现在的
6、朗科已经发展成为营业额将近5个亿,员工人数达350人的公司,“就如同划船一样,怎样让大家力往一处使?”成晓华说,加快公司的管理步伐尤为重要。 期待运气,在客观环境上,小企业的领导者们却也抱理性态度。成晓华举了个鲜活的例子:“小企业发展就如同鲤鱼跳龙门,这一池子鱼,有谁能跳过去?有人说中国的社会环境复杂,不好跳。但我认为,也许是中国龙门的门槛要高一些。有能力你就适应这个环境,适应这个社会。在西方的市场可能更残酷。所以不应该去抱怨,而要时刻保持积极的心态。” 从游击队到正规军 管理本身是个矛盾,它本身目的在于实现规范化控制和
7、对未来发展的可预测性。小企业在许多方面千差万别,但并不影响他们都能取得成功。要谈共性,处理管理上的矛盾是他们特有的才能。承认管理上的固有矛盾,有利于更好地发挥创造力,当企业认识到任何成功都是暂时的,矛盾即将到来时,那么以新的视角来看待问题就是很平常的做法,而不会被视做仅仅是对外界反应的需求。 奥尊电脑总经理熊文森认为,过去很长一段时间内,他的企业是“游击队”,而他本人则是游击队长。小企业团队管理方式往往是调动所有人做所有的事。公司处于初创阶段,很少按照正式组织方式运作。每个人都清楚组织目标和自己应当如何为组织目标做贡献,没有
8、人计较得失,没有人计较越权和越级,相互间只有角色的划分,没有职位的区别。这种运作方式培养出团队精神,奉献精神和忠诚。但公司做大了,随着现代管理制度推行,也让熊文森感到不好拿捏。比如“我每天要签多少个字我不清楚,但大多数签字我是不看的。有的连转正也要我签字,我真的感到不厌其烦!
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