平衡记分卡在绩效管理中的应用

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1、平衡记分卡在绩效管理中的应用摘要：文章从“平衡记分卡考核体系的提出”引出平衡记分卡的概念，继而论述了平衡记分卡的实施过程，包括确定关键绩效指标、评价实施、评价面谈、制定绩效改进计划和绩效改进指导等步骤，并提出了在实施平衡计分卡过程中企业应注意的问题。　　关键词：平衡计分卡；绩效管理　　　　一、平衡记分卡考核体系的提出　　　　20世纪90年代以来，很多公司认识到使用财务数字进行管理的局限性，于是提出把“质量控制”作为宣传口号和组织原则。但事实证明单靠质量控制或单靠财务指标都不能够全面衡量企业的绩效。于是一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织；有些公司选择发展核心竞争

2、力，或者进行企业流程再造；还有一些公司注重于战略性人力资源管理，等等。不同公司所选择的侧重点不尽相同。财务、质量、顾客、核心竞争力、企业流程、人力资源……固然，这些方面中都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥不可替代的作用，但是它们中的每一方面仅代表了管理过程中的一个组成部分，那么，如何权衡这些因素之间的关系，怎样用一种全面的观点作为衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位，使管理的最终结果能够产生持续而优异的业绩，就成为当时理论界和实务界所关注的焦点。　　在这个前提下，美国哈佛商学院教授罗伯特等人在总结了多家大型企业绩效评价体系成功经验的基础上，经过潜心研究，提

3、出了一种全新的绩效管理工具——平衡记分卡。最初的平衡计分卡只是作为一种新的绩效考核方法和工具来为管理者服务，而现在的平衡计分卡则超越了发明者最初的想法，它为管理者提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标,使之成为新的战略管理体系的基石。　　平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，其核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGroed　　一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做

4、既没有必要也不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4—8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。　　绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不宜定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级。　　绩效管理体系应为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。　　　　（二）评

5、价实施　　绩效考核需要标准，需要公正，它是公司企业文化的一部分。就目前而言，尚无一种完善的方法来消除考核过程中的主观因素，唯有更好地量化指标。因此，如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级，并尽可能消除主观效应和成见效应。　　考核的方法有多种，如配对比较，序列评定，强制增减、记录法等。考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，如360度的评价等，这取决于考核的性质和目的。　　（三）评价面谈　　面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：　　双方形成对绩效评价的一致看法；指出

6、下属优点所在；指出下属缺点所在；提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；对下一阶段工作的期望达成协议。　　经过这样的面谈，下属在离开的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。　　　　（四）制定绩效改进计划　　绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下几个要点：　　1、切合实际。为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则，即：容易改进的优先列入计划；不易改进的列入长期计划；不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵触心理。　

7、　2、计划要有明确的时间性。绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，这样既利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。　3、计划要具体。列入绩效改进计划中的每一项内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如：改进新员工培训能力，可以建议他们读一本相关的书，和同事交流一下各自的体会，听听相关的讲座等。　　4、计划要获得认同。绩效改进计划必须得到双方的一致认同方为有效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，“长官意志”是错误的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自