台湾民营医院发展概况

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台湾民营医院发展历程在社会结构改变，民众生活质量之需求日益提高，我国台湾地区政府在公共建设及社会福利支出方面大幅增加，财政面临极大压力，政府高层计划从开源及节流两方面入手。在节流方面，参考世界各国之趋势及做法，于2000年立法通过《促进民间参与公共建设法》，使公共设施民营化具有法定之依据，其中“公立医院”亦属于政府计划交由民间经营之公共设施，未来计划将政府所辖之公立医院逐步释出，医节省可观的经费支出，使“公办民营”医院成为社会福利民营化的方式之一。一、台湾公共卫生医疗体系的发展历史第一阶段：公共卫生期提供人民基本的公共卫生服务；发展低成本高效益之防疫保健措施；抑制医疗供给的成长；医学系毕业生人才外流。第二阶段：卫生医疗体系发展期（1970-1984）增设公立医学院；广设群医中心，大幅提高基层医疗之普及性；大型私人医院兴起，如国泰（1974）、长庚（1976）；实施教学医院评监。第三阶段：卫生医疗体系扩展期（1985-1994）实施医疗纲计划；扩大健康保险对象，如农民保险、低收入户保险；改建兴建省市立医院；公立医学中心之整建逐项完成；设立医疗发展基金，鼓励民间于医疗资源不足区设立机构；开放私立医学院设立，如长庚、慈济。第四阶段：健康保护与财务整合期（1995-）实施全民健康保险；以公共财源为主；照护为提供，以民间为主；医疗品质与服务品质持续提升；健康照护体系的建立，长期照护，健康管理。二、台湾医院产业市场结构发展趋势l医院大型化l医院产业私有化l市场竞争朝两极化发展l医院市场存在着明显的“进入障碍”l医院的集团化产业私有化：台湾医院病床数的权属别结构 2005年各项数据统计医院产业朝向私有化发展的原因：l随着经济发展，医疗体制发生变更。l政府以发展社会保险来替代公立医院的投资，使得私立医院开始取代公立医院的日常智能。l私立医院能将经济发展的成果导入医疗服务的提供上，同时减轻政府的财政负担。 三、台湾地区民营医院发展的概括台湾地区的中小型医院一般都是民营医院。自1995年3月1日全民健康保险正式开办以来，这些中小型医院面临着前所未有的冲击。这时保险公司成了医院收入最重要的支付者，对于医院医疗服务的各项给付标准更是不断降低。从而使医院经营面临着前所未有的成本压力。同时由于转诊制度未落实，多数病人只要愿意多付钱，就可以在大型医院或医学中心看普通疾病，造成中小型医院一方面失去自主调价的能力，另一方面还要面临大型医院及无数私人诊所的竞争。所以在当时，如何让品质优良的中小型医院继续在社区中提供优质的基层保健服务，成了有关部门、学者和医院管理人员十分关注的一项重要课题。台湾的中小型医院有着独特的经营历史与环境，在其发展过程中形成了如下特点：一是数量较多，密度较高。台湾的医院约有800多家，其中中小型医院约有600多家，遍布于全台湾的社区中，数量之多可以与国内中小城市中的便利商店或连锁药局的数量相比。二是规模偏小。多数中小医院的规模在130床位以下，约有80％是集中在50—80床位左右，这样的营运规模在全民健保强调成本控制的要求下，非常不具有竞争力。三是科室众多。一般中小型医院为了要抢占门诊市场，都会为方便社区民众开设许多门诊服务，特别是夜间门诊，都市型的中小型医院的夜间门诊服务量与早上的门诊服务量几乎一样多。开设的科室一般除了内科、外科之外，以次专科服务为竞争主力，例如神经内科、胸腔内科、肝胆肠胃内科等等。四是医师素质高。由于各家医疗机构都面临生存竞争，所以纷纷以高薪聘请医学中心的主任医师到基层服务，甚至少数医院还打出医师均来自于某些特定大型医学中心的诉求。以期在患者心中竖立起“医学中心的服务，社区医院的方便”新形象。五是竞争力度强。从上述几方面的特点可知。台湾的基层医疗面临着一种密度高、专业强、市场有限的竞争，这种竞争给各家医院带来非常大的经营压力。中小型医院管理的重要性在台湾受到相当高的重视．为此，进行了民营医院集团化的探索，获得了很大成功。四、台湾地区民营医院集团化的成功探素1、台湾地区民营医院集团化的发展早在2O世纪90年代初期，台湾的中小型民营医院就进行了民营医院集团化的探索。台湾民营医院集团化的发展大致经历了三个阶段：第一阶段为经营摸索期。一是成立管理团队。对于民营医院集团而言，组织一个强而有力的管理团队是当务之急，但是当时接受过医院管理完整训练而又有实务经验的管理人员非常有限。集团于是向台湾几个医院管理研究所进行友好联谊活动，几年后培养了一批医院管理人员，组成了管理团队，为集团的下一步发展打下了稳固的基础。二是建立经营典型。在有限的资金及管理团队的努力下，集团的第一家医院开始对外经营基层社区医疗服务，由于医师均来自于医学中心的主任医师，再加上坚持优质进口药品的提供，所以很快受到社区民众的肯定。三是发展区域连锁。在第一家医院成功树立经营典范后，集团开始在同一县市中拓展区域连锁经营，共享管理人员及统一管理制度，并进行联合采购与共同联合进行社区行销，一个地区性的医院连锁经营品牌产生了。第二阶段是大胆扩张期。为了证明医院连锁经营的制度确实可行，集团决定大胆向南部市场发展，并在一年内连续建立多家医院，成功的连锁经营实绩再度证实医院的连锁经营是必要的，而且具有很强的可行性。经营成功经验给了集团很大的信心，于是决定打开重要的台湾中部市场。在众多医院经营经验的累积下，中部医院的服务再次获得民众的好评，一个集合众多管理经验与优良医疗服务的医疗集团在台湾的社区民众、医疗同行、政府管理单位均受到极高的评价。第三阶段是精致发展。 在集团努力经营下的医院虽然都属于提供基层医疗的机构，但依照其营运规模仍然可以分为100床位以下的地区医院和300—600床位的区域医院，两种医院的经营策略与模式仍有显著不同。集团为了长远经营的考虑，决定建立一套标准的管理制度来提升医院的经营与服务品质，IS09002国际品质管理系统成为当时的首选。两年后，集团的某家大型医院成功的通过验证，成为当时亚洲第一家整体医院的管理体制通过IS09002验证。随后集团其它医院亦纷纷照此行事。2、台湾地区民营医院集团化发展的成功经验由于集团医院的规模从30床位到600床位不等，所以除了建立起标准化的管理制度外，因地制宜而发展出具有地方特色的服务文化与做法，更显得格外重要。综观集团医院的发展历史与经验，可以归纳出如下特色：一是因地制宜的经营策略。台湾北部医院处于都会区，社区民众的收入高、生活节奏比较快，家庭结构多属于小家庭，提供足够的次专科服务科别、检查项目及就医的方便性，就显得特别重要。中南部的医院处于中老年民众居多的社区之中，应突显慢性病科别与人际温馨的服务。针对社区民众的不同需求特性而开设不同的服务与调整服务方式，成为每家医院开设之初的一项重点工作。二是适当的改造资金。几乎每家医院都是需要集团给予大规模的改造，才能符合集团医院的经营标准；几乎每家医院都需要集团提供大量的改造经费，才能以新的面貌在社区中再现，社区民众在精致温馨的服务环境中也充分感受到新医院所提供的优质服务。所以，资金投入是改造医院的必要手段。三是正确的经营与管理模式。传统优良医师升任为科室主任，而优良科室主任再升为院长的模式已经不符合现代医院管理的需要。一位优良的院长除了优异的医术之外，还需要很多的管理专长，才能建立起现代化的医院服务。集团通过医院管理专家与各家医院院长充分配合，在集团整体领导而各家医院发挥专项的管理模式下，不仅发挥了整体管理系统的效益，更可以发挥各家医院的服务特色，达到最佳的整体管理效能。除此之外，对于重要的医疗团队及管理团队人员，集团亦提供员工入股的机会与财务协助计划，让员工把医院的经营当作是自己的事业来经营，往往可以让很多的医师愿意投入医院的长久经营之中，无形中降低了医师流动率，提高了医疗服务水准。四是重视医疗行销。医疗行销的范围包含医疗广告、公共关系、事件行销、企业识别系统、市场行销、促销等等不同领域的整合运用。集团医院在分析过每一家医院所处社区中的竞争地位及优劣势，都会严谨的完成医疗行销的市场竞争分析工作，并结合社区民众特性与医院的医疗专长，做出一系列的医疗行销规划。当然最重要的是社区民众也在一连串的行销活动中与医院建立起非常良好的医患关系，让民众知道当他有医疗需要的时候，集团医院的医疗团队们是他们的第一咨询选择。五是坚持优质服务。优良的服务来自于专业的医疗团队与人性化的服务设计，从了解社区民众需要，一直到优化服务流程的设计，所有的考虑都是为了能够满足社区民众的需要。不论是推动ISO、微笑运动、流程改善(Pr0cessReenglneering)、品管圈fQualityCircle)、重要绩效指标管理等等管理活动，或是在每一楼层都摆设优美的画及艺术品、在医院内设立便利店、快餐店等等设计，都是希望民众可以确实感受到集团医院的用心经营。坚持优质服务的做法不论各家医院规模的大小，都是集团医院一直不变的承诺。五、台湾地区民营医院集团化的启示自20世纪90年代初，我国民营医院开设以来，各地的民营医院如雨后春笋般迅速发展。但在发展过程中也存在不少问题：比如资金投入不足，部分设备陈旧、设施简陋等问题， 导致服务范围受到了一定的限制；部分民营医院的经营者缺乏必备的专业理论和实践经验，对医院缺乏科学、严格的管理制度和规范，致使经验管理处于主导地位；在人才方面，许多民营医院都存在一种短视行为，更多地是考虑到使用退休专家或刚从学校毕业的人员成本低，聘用的退休专家和年轻者居多，无法形成人才梯队，不利于医院的发展。从某种程度上说，这些问题制约着民营医院今后的大发展，我们认为我国民营医院集团化是民营医院进一步发展的必由之路。为此，台湾地区民营医院集团化的成功经验将给我们以重要的启示。1、统一管理是民营医院集团化的根本特征。统一管理是指医院集团的管理机构对集团所属成员医院的经营管理活动实行统一指挥、指导和协调，这种管理具有强制性，并非任意选择，集团所属成员医院负有服从管理的义务。虽然由于医院的规模不一，经营策略与模式可以不一，统一管理的松紧程度，可能有所区分。但是必须建立一套规范标准的管理制度来不断提升集团内医院的经营与服务品质。2、股权关系纽带是联结医院集团的最重要方式。实行股份制、统一经营、分级管理、按资本份额分担风险、享受收益、机会均等建立的医院集团经营管理模式。可以使医院集团统一管理更稳定化、持久化。这是被台湾地区民营医院集团化的实践证明了的。在我国可以以法人医院互相参股。或以一些有实力的医院对其他医院控股，或者以一些有实力的相关企业集团对其他医院控股，以资产——利益作为纽带，形成利益共同体，组建民营医院集团。可以根据核心医院对其他医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设、技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能。以资产——利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。因此，在我国民营医院集团化的过程中，应以积极态度创造条件，使以资产——利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院集团走向未来的关键。3、合同式联结是建立医院集团的简便方式。合同式联结是医院集团采用的另一种联结方式，是以不触及医院原来财产权为前提，在合同基础上形成与医院集团的管理关系。这是医院管理从医院经营机构向集团管理机构的转移，通过统一管理，创造规模效应，减少费用，降低成本，提高医院的管理水平，增加医院的盈利。更重要的是可以提高竞争力和抗御风险的能力。在目前条件还不是十分成熟的前提下，以这种方式进行民营医院集团化的探索，也不失为一种尝试。