成也萧何，败也萧何－erp项目中的思考

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　　成也萧何，败也萧何－ERP项目中的思考|第1近段时间很多媒体都在讨论ERP在中国的应用是失败还是成功。无论是企业还是媒体，已经达成共识，在现在日夕瞬变，激烈而动荡的竞争环境中，企业想进一步提升自身的竞争能力，的确需要借助ERP这一手段，提高管理水平与经济效益。企业选择ERP软件的过程亦是一个艰苦的反思与调研过程。首先要知己，确认企业上ERP的要达到的目标，企业的各方面业务流程及存在的问题，其次，要知彼，了解软件的管理功能是否能满足企业需求，是否能为企业的管理水平带来提升，以及软件厂商的技术水平。企业要结合自身管理水平，人员素质，财力等因素量力而行，可以说，选择合适的软件及软件提供商，是企业ERP成功的前提。但ERP是一个复杂综合的信息管理系统，其是否能顺利实施，是EPR能否成功，达到企业预想目标的关键。ERP的实施是一个庞大的系统工程，国内外已经形成了一套成熟的项目控制方法论。作为北京奇正软件公司的一名ERP项目实施顾问，在这里谈一下实施工作中的成功经验与失败教训，与大家探讨。一．不要认为ERP是万能的。很多专家都对企业管理者提出警告，ERP不是企业起死回生的神丹妙药。确实如此。在项目的初期，我经常会感受到管理者的兴奋，认为上ERP后一切问题都能迎刃而解。其实如果企业的管理现状比较混乱，各部门各自为政，信息流通脱节，那麽上ERP系统后，如果企业管理者没有足够的管理力度与执行决心，ERP是很难实施下去的。比如一旦确定工作流程后，实际使用者或认为流程复杂，或认为应是其他部门的工作，则仍无法改变企业部门之间互相扯皮的状况。毕竟信息系统只是一个工具，企业管理者应以其为手段，实现信息的集成，数据的共享，业务流程的标准化，达到管理者监控与决策的目的。所以企业管理者应有正确的认识，毕竟事在“人”为，同时也需要企业高层决策者对ERP项目的高度重视与有力支持，才能使项目推行下去。二．企业需求与软件功能的“冲突”协调 任何企业都有自己的特色，即使同一行业，也有着不同的管理需求。国外的ERP系统与国内的ERP系统相比，发展历程长，成熟，管理功能更加强大，能为企业的发展提供战略决策。但价格昂贵，不轻易做二次开发，只有通过参数设置，使企业按照软件的流程来执行。国内的ERP系统起步晚，虽没有国外的功能庞大，但符合中国国情，价格相对合适，并且可以为用户的独特需求量身定做。这样在实施系统时，就出现了企业需求与软件功能的“冲突”，应如何协调？曾经有个企业经理对我谈起，他们企业在实施一家国内的ERP时，软件厂商曾为其企业生产制造环节单独开发一年多，但最终与因其工作流程不一致而搁浅。他对软件厂商的功能表示怀疑，而不想改变其已经形成的工作习惯。我在工作中也经常会遇到这样的问题：客户不停地对我说：这里不符合我们的流程，那里不符合我们的工作习惯，你们能不能改一下？我认为应该从两个方面来看：一方面企业的需求确实是独特的，具有行业特色，或具有先进的管理方法，是系统本身不具有的功能，那么软件厂商应该根据合同进行客户化的二次开发工作。从某种意义讲，软件厂商与企业之间的关系不是简单的买与卖的关系，而是合作，共同发展。另一方面，企业的需求软件本身能满足，只是不符合使用者的习惯，或者软件的管理更加严谨。这种情况下我会与企业进行协调，通过参数设置，使企业按照软件的流程来做，可能形式上与用户手工操作有所不同，但最终达到相同甚至更好的效果。毕竟任何一家ERP系统绝不是闭门造车，而是有着科学的理念与管理思想，并且已在其他企业中验证过，可以说是从实践中来，又到实践中去。其合理的流程为企业管理者提供了新的管理方法与手段。从另一个角度讲，实施ERP系统也绝不应是将手工工作搬到信息系统中去，而是将手工工作中人为的因素去掉，在信息系统中将流程标准化，严格按照企业的管理控制流程来执行。三．ERP的实施应循序渐进，分步进行。在项目启动时，企业往往有全面开花的思想，各个环节同时实施，认为这样能尽快上线。欲速则不达，据我的经验，认为实施分步，从最易突破的环节进行效果更佳。分步实施从三个层面来理解：应先实施标准的软件模块，后实施二次开发部分。这样为客户化修改留下充足的需求分析、开发及测试时间。在标准的模块中，应先实施业务标准，复杂程度相对低，关联程度少的模块，如先实施财务、库存、分销，后实施物料需求计划、生产制造及成本核算等。先各模块单独实施，后实现模块的集成，最终达到物流、资金流、信息流的一体。 当然，项目组经理应做好全局把握，对各模块的关联、共享基础信息的准备应有统一规划，最终实现各项业务的有效集成。ERP系统是集成运做，而不是独立的信息孤岛。分步实施是考虑到企业的管理水平及员工的素质状况，一步一个脚印，克服急欲求成的心态，既可以早日见到成效，增强企业的信心，也使用户逐渐接受ERP的理念，增加计算机知识，为各部门的协作打下良好基础。在我实施的客户中就出现过因为开始战线过长，各部门又不互相协作，数据准备差，时间一长见不到成效，使用者滋生了烦躁怀疑的情绪，使效率降低，并且做了大量的重复劳动的情况。因此如果企业现有管理状况较乱，员工素质较低，应考虑分步实施ERP。四．项目组关键人员应是由业务骨干与IT人员共同组成在很多企业中ERP的项目是由信息部来策划牵头。我认为IT人员毕竟不是企业的管理人员，并且对专业性较强的领域如财务、制造等环节很难把握。在实际工作中，具体使用者将发现的问题由信息部的项目负责人向我转述时，往往不完整与清晰，还需要我与业务人员再次核对，因此我认为信息部门人员负责系统硬件环境及网络环境，由业务骨干负责软件的应用。五．前期准备工作要详尽，不可缺少。ERP项目的实施过程一般包括以下几个基本步骤：前期准备工作、数据准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行及支持。在整个过程中，培训及文档的整理贯穿其中。这里我要强调的是前期准备工作，详尽的准备工作将会使项目的实施事半功倍。准备工作包括对企业领导者及ERP项目组成员的ERP原理的培训，系统各功能模块能解决什么问题的讲述，及对关键用户与具体使用者的操作培训。经过这几个阶段的培训后，使企业了解系统功能及设计流程，然后根据企业的需求，共同探讨企业的解决方案。在这个过程中，实施顾问要与企业项目组人员要进行充分的合作，也需要企业项目组人员不但要了解企业的现状，也要有一定的前瞻性，为企业将来的发展，业态的变动留下空间。在我的同事实施的项目中，就因为在前期调研中企业没有提出需求，而是在模拟运行中提出，不得不推翻原有的组织架构，重新设计及准备基础数据，重复工作并延缓了项目的进程，给双方都带来了损失。六．企业使用者应有良好的工作态度与心态无论什么事情，关键因素都是人员。在实施ERP系统过程中，企业员工应保持良好的工作态度与心态，不应对实施顾问过于依赖。 在上项目伊始，很多企业员工对我说：这一下解放了，上了ERP，可大大减轻工作量了。其实，从某种角度来讲，这种想法是错误的，尤其是在新系统完全运行之前，工作量只能增加不能减少。试想在项目前期，除了正常工作的进行之外，大量的数据准备工作和新系统的掌握都不能耽误，对关键人员来说，工作量可能是原来的两倍还多。即使系统正常运行后，原来因手工的操作达不到的管理细度，现在可以完成，但要进行详尽的分析，就需要基础工作的详细，对同一笔业务要从不同角度的考核，从某种角度讲，增加了某些人的工作难度。因此，企业实施ERP应做好充分的心理准备，准备打一场艰苦的胜仗。再者，项目组成员及具体使用者应有独立的工作态度、好学的精神，而不能依赖实施顾问。企业使用者不应只见树木，不见森林，只知道最终结果，不知其所以然。一旦企业的业务形态发生变化，需要增加业务形态或调整以前的设置，那岂不是素手无策？在工作中也经常有用户对我说，这个报表你帮我定义吧。我可以帮助定义企业现有的报表，但一旦将来企业有新的需求，或者报表中参数要进行调整，那怎么办？因此在实施过程中我是教会用户如何使用工具，指导其去工作，而不是代其行，尽量减少对我的依赖。七．人员的稳定及后续人员的再培训是系统持续正常运行的关键由于ERP项目的复杂及实施期较长，项目组成员也随着变化，难免会发生人员的流动。在我对老客户的回访中，经常会碰到原有员工已经辞职，新员工不熟悉系统，影响其他部门工作的例子，甚至企业调换了新领导及关键人员后，由于新的人员对系统陌生导致系统近乎瘫痪也绝不是危言耸听。因此需要企业保持关键人才的稳定，留住人才，同时对于新来的员工，由项目组关键用户进行培训，或者也可以请实施顾问来企业培训。对于软件供应厂商，也应保持经常对老客户进行回访，掌握客户的动态，因为当系统不能正常运行时，客户第一个抱怨的很可能就是软件。八．ERP系统正常运行后的维护工作系统正常运行后日常的维护工作无论对使用者还是软件厂商都是不可避免的。作为企业，应勤于积累工作中遇到的问题及解决方法，注意系统的异常。作为软件厂商，我并不讳言系统偶尔会出现小问题。无论数据库多先进，软件厂商技术实力有多雄厚，也难免会有不足之处。只是，在出现问题时该怎样快速解决？ 首先作为使用者应明白出现问题时该从自身着手。有时我会接到客户的：我的机器登陆不上系统了，是不是系统坏了？其实原因是他的网线没插上。或者客户说：我现在程序运行极其慢，有时，数据都不能保存，你们的软件怎么回事？怎么回事呢？查了半天，原来硬盘空间不够了。诸如此类。当然有时也有系统的问题。这需要用户不能因为偶尔的小问题对系统持有怀疑态度，一出现异常就直接认为是软件的问题，而不去查参数是否设置正确，网络环境是否正常。只有做了认真检查后仍然不能解决问题，才应与软件技术支持人员联系，否则又浪费时间又浪费金钱。作为软件厂商，应有技术实力雄厚的支持人员，对客户的问题能快速反应与解决，增加客户的满意度。这一点，我认为北京奇正软件公司的技术支持在国内是比较有特色，当客户出现不能通过口头解决的问题时，利用INTER技术，通过远程联机，奇正公司的技术人员作为一个用户登陆客户的服务器，如亲赴现场，由应用人员与开发人员一起为客户诊断，快速解决客户问题。ERP的实施成功与否的影响因素极其复杂，这里我只是谈了一点自己在工作中的一点体会，供大家参考。但我希望企业的领导者不要对ERP望而却步，或徘徊观望，只要正确选择软件，并有正确的实施方法及指导思想，相信ERP会给企业经济效益、行业竞争力带来巨大的提升，同时对改善企业管理方法、激励员工积极性发挥巨大的作用。