眉山移动分公司一线岗位计件薪酬再设计

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1、眉山移动分公司一线岗位计件薪酬再设计第三章公司计件薪酬现状分析3.1公司概况眉山移动分公司成立于1999年，隶属于中国移动通信集团四川有限公司。公司下设10个职能部门和6个区县分公司，共拥有各类员工750余人。公司成立以来，始终秉承“正德厚生、臻于至善”的中国移动核心价值观，致力于本地移动通信水平和信息化能力提升，积极践行优秀企业公民社会责任。通过十二年努力，眉山移动实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现拥有客户数170万户，基站1238个，渠道营业网点844个，一村一店1192个，依托移动通信产业价值链，为全市提供相关就业岗位4000余个，2011年实现年运营收入

2、7.26亿元，企业综合实力和客户服务水平保持行业领先。根据省公司战略实施纲要，开展“两大能力”再造和“七+１体系”建设，2011年终于实现了综合业绩考评全省第五、收入市场份额增幅全省第一，全年累计净占全省第二的优秀成绩。2012年，经济、社会、业务、技术等外部环境在发生着广泛而深刻的变化，行业内部竞争形势进一步加剧，移动通信公司面临的挑战、压力和困难巨大。眉山本地移动行业普及率位列全省中游，还有较大市场提升空间，随着经济发展和社会进步，各行业对信息化的需求将越来越大，为我们发展专线业务、信息化业务和互联网业务提供了机遇。以上是眉山的市场发展阶段和市场形态，结合上面分析

3、的优势、劣势及自身的资源和能力状况，眉山移动分公司必须挖掘自身潜力，满足短期价值最大化的原则，为长期持续发展奠定基础。3.2实施计件薪酬前公司主要问题在全业务和移动互联网蓬勃发展的形势下，当前薪酬管理制度逐步变为保健因素，已不能满足市场激烈竞争和公司发展的需要，尤其是一线岗位薪酬体系存在较大问题，主要体现在以下几方面：一、与贡献无关，职位无差异，薪酬水平的外部竞争力降低。我公司2002年上市后，一直采用岗位绩效工资制，薪酬主要受职位和绩效影响。直至去年9月，眉山移动分公司按省公司政策实行宽带薪酬体系，经过一系列考评后，全体员工的薪资才对应到职级的第一个分位，实际上执行

4、的仍然是岗位绩效工资制，不同的是员工岗位有了一个浮动区间。在员工绩效部分，仍无多大变化，原来的月度绩效合约书中，对员工业务量的考核较少，主要是对员工工作目标的完成情况进行打分核发月度绩效奖金。在这样的体制下，员工认为获取更高报酬的途径只有升职再升职。但升职的希望也是非常渺茫的，通过层层考核，多次考试获取晋升资格后，员工上调一级工资，其涨幅也不大。在1-8级的生产和基础管理层，一级工资的月度级差仅有两、三百元。员工薪资收入中占比最大的是年终绩效奖金，但该年度绩效奖金跟员工职级和绩效等级挂勾，跟员工完成的业务量挂勾不直接。从当前一线岗位员工的工作量看，主要工作是完全可量化

5、的，但考核跟业务量未直接挂勾，员工感觉自己的付出和企业收入、利润的增长严重不匹配。目前，企业收入由十年前的不足千万，达到今天的7个多亿，而员工收入跟企业收入比，其增幅没有翻番，增长极其缓慢。目前，当地各行各业均在一线采取计件工资制，尤其是我公司代销商下属的员工，工作内容跟我公司一线员工接近，薪酬均实行计件工资制，一线员工收入水平已经基本超过我公司。导致我公司市场一线员工收入水平落后于市场，员工流失率高，满意度低，企业薪酬与外部相比，毫无竞争力可言。二、发展后劲缺乏，一线员工感觉内部薪酬体系不公平。根据亚当斯的公平理论，薪酬体系如果缺乏公平性，就会使优秀员工从生产一线岗

6、位流失，人才属于企业竞争的核心优势，如优秀员工大量流失，必将影响企业的长远发展，这与企业拟订的人才发展战略也不相符。近几年来，眉山分公司在薪酬体系上打造了宽带薪酬体系，让员工在原岗位朝上晋升，但晋升限制多，真正能实现晋升的少。公司还在职业规划上，为员工设计了在行政职务和技术职务两条线上进行职级晋升，但真正能享受专业职级晋升的均在网络口。当前公司管理层员工最低职级均为7岗以上；公司网络口基层员工起薪也比较高，从3岗起薪，且有专家队伍建设，网络口员工成为省公司和本公司专家后，每月增加300-500元的补贴，在原来职级基础上提高一级享受薪酬待遇。而市场生产一线员工，基本参加

7、工作当年只能从1岗入职，如个人年度绩效两年良好以上，允许通过考试，考试合格者才能晋升一级工资。在竞争最激烈的市场一线岗位，暂未实行优才计划，没有专家的补贴和职级晋升。市场部每年都有一次与业务量挂勾的春节营销竞赛，这类竞赛公司会拿出专门的奖金与部门业务量挂勾，指标层层下发后，即使员工完成任务指标，其回报也比较低，员工感觉跟自己为公司创造的价值不符。在这样的体制13下，市场一线生产员工跟管理口、网络口岗位比较，感觉市场一线岗位员工起薪低，涨一级工资难，且干好干坏差距不大，感觉公司内部薪酬体系不公平。这与公司以价值观引领为核心的软实力体系，关注员工满意、关