母子公司管控总体模式

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1、母子公司管控总体模式老张有位朋友在银行任行政经理，他有个困惑：作为一家大型国有商业银行，我们的营业网点遍布大中型城市及华东区域二三线城市。在2003年领导层开始筹备改造上市问题，并邀请某国际知名会计师事务所进行内部审计，但是审计过程中暴露的问题触目惊心，52名中层以上领导干部因涉及经济犯罪被查处，多起涉案金额过亿元的大案要案连续被媒体曝光，企业形象受到很大冲击。你能谈谈到底应该如何处理母子公司不同治理结构的关系吗？小林给他解释：我们首先来回答第一个问题，即母子公司管控体系的第一个层次：母子公司管控总体模式。我们的观

2、点很明确，对于中国的企业尤其是银行业在现阶段还是提倡科学集权，强化母公司治理结构，淡化、虚化、弱化子公司治理结构。母子公司都要按照不同的职能定位，明确各自权力和责任，建立健全管理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。一般而言，我们谈集团管控的模式，都会引用西方经典的三大管理模式理论，即按集、分权的程度分为财务管控型、操作管控型和战略管控型三种。然而要指出的是，母子公司的管控总体模式绝非如此简单，而是一个7层级的复合结构，涵盖集团化核心模式、战略控制力、总部创造价值的方式、权

3、力/组织结构、横向管理、管控支撑体系以及管控机制7部分内容。因为后文还会详述，这里就先行略过了。当然，即使是这个复合体系，集权与分权仍然是划分的最根本依据，下面我们就来讨论一下这个问题。就和“民主”与“君权”一样，集权与分权被人们打上价值判断的烙印，而达成的通识往往是，分权是更科学的管理方法。但是就像君主立宪和民主共和无所谓孰优孰劣，极圈和分权只是工具方法，并不涉及价值判断，更没有好坏优劣之分。在企业日常运作中，极端的集权和彻底的分权很难找到对应的实例，如何在集权和分权中寻找均衡点是企业解决的要害问题。集团企业集中

4、管理在中国现有的市场状况下，可能是一种相对更有效的管理模式。改革开放以来，中国经济态势发生了翻天覆地的变化，计划经济被市场经济取代，虽然政策的不确定性依然存在，但更多摆在企业家面前的是机遇。中国企业集团化运作的首要任务是整合资源、战略统筹。一盘散沙、诸侯割据的局面难以形成协同优势，作为集团总部的“大脑”有必要站在战略的高度，对下属企业这些“手脚”指挥调度，“拧成一股绳”，“下成一盘棋”，对下属企业的人、财、物、信息等资源统筹兼顾，形成“1+1>2”的协同效应。除此之外，将如大额贷款审批权等关键权利上交总行统一审批，

5、有助于银行的风险防范。举个例子来说吧，在招商银行、平安保险、中集公司这些知名企业的背后，作为大股东的招商局集团和董事长秦晓并不为圈外人士所熟知。主导!话语权!可控性!是秦晓经常挂在嘴边的话语，突出和强化总部的概念和职能一直是其管控多元化巨型国企航母的主导思想，且不说对全资子公司从财务、人事上集中管控，哪怕对那些业已股份化的公司，一旦不能通过董事会掌控其走向，也会当即果断将其边缘化、并俟机“弃子”，即使它处在集团的核心产业中、在业内有相当高的品牌影响——平安保险就是一个例子。“我不是嫌平安保险干得不好，他干得挺好的，

6、但如果我来干的话，我就要把它纳入我的战略规划中去。”秦晓坦言，也正是这个原因，仅仅因为招商局集团在平安保险不能控制，不能充分控制。他以6亿美元的价格把平安10％的股权卖给了汇丰集团。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。“它的董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是一个名誉机构，总部通过人事部门、财务部门、计划部门来调动子公司的人力和资金、下达生产任务计划时，只不过让子公司董事会形式上签一个字。”剑桥大学金融学博士的秦晓念

7、念不忘“企业是市场的替代品”，他一直认为：“如果子公司在管理概念中也是一个独立法人，我不能通过行政方式指挥它使交易费用降低、产生内部协同效应，我为什么还需要它呢？”集权化管理并不意味着下属企业手脚被束缚，这一点韦尔奇在通用电气的做法可谓集中管理的典范。韦尔奇上任之初，接收的是一个发展停滞、机构臃肿、业务无所不包的庞然大物，为了实现企业增长提出了“数一数二”战略，对25000名管理人员，12层之多的管理层次，117个部门，15万员工进行了毫不留情的压缩，管理层次压到了五级，十万之众的员工被淘汰。韦尔奇也因而获得了“中

8、子弹”的绰号。如果没有集权化的管理，显然是行不通的。GE在韦尔奇的领导下，成为多元化经营的跨国公司典范，该公司的竞争优势在很大程度上得益于集中管理。权力集中但不弱化组织和组织中的人，反倒是把激励人的主动性、创造性作为改革的着眼点。韦尔奇说过一段非常著名的话，可以描述这种管理类型的特点:“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、打压人