海尔集团的运营模式

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海尔集团的运营模式摘要：通过对海尔的简介，简单介绍海尔基本状况。分析海尔产品开发与其他公司不同的“五大理念”，以及海尔的创新思想。通过两张不同的“网”说明海尔制造链的规律。物流的管理也是海尔运营管理中的一大优势，自成一派的物流管理理念，让海尔的物流仓储达到零库存；全球供应链的建立，让海尔大胆的走向全世界。作为一个世界性的企业，能够经久不衰的原因不仅仅是以上所分析的运营方式，也包括企业文化，最后分析海尔能够成功的企业文化。关键字：海尔运营管理供应链全球企业一、海尔简介海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2000年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区；涉足领域还包括通信(手机)、IT(电脑)、家居装饰、旅游等。海内外员工3万多人。2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元，年平均发展速度超过70%。通过国际化战略的全面实施，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。在国内市场，海尔冰箱、冰柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家，在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”-8- 的本土化目标。据全球权威消费市场调查与分析机构2002年10月的调查结果显示，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排名中跃居第一。2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔是中国最受尊敬企业第一名。二、海尔的产品开发(一)砸冰箱砸出质量意识在20世纪80年代，中国的家电市场面临一个爆炸式的增长时代。那时中国的家用电器市场几乎一片空白，市场由卖方说了算，只要生产电器一定会卖出去，一定会赚钱，所以那时候很多工厂拼命在上规模。比如当时浙江一个省就有60多家冰箱厂，全国有几百家冰箱厂，但是普遍不重视质量。海尔认识到，家电产品之所以供不应求，并不是因为质量好而是因为市场短缺而已。虽然当时海尔产品非常紧俏，消费者要凭票来购买，一张票的价格差不多就是一台冰箱的价值，但即使在这种情况下，海尔也没有盲目扩大产量，而是坚持抓质量。美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓，所以就马马虎虎。但张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。这一捶，砸醒了职工的质量意识，对员工的质量意识有了强烈刺激。1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中获第一名。正因为海尔具有强烈的质量理念，坚持“高标准、精细化、零缺陷，有缺陷的产品就是废品”，20世纪80年代末，在政府治理整顿市场秩序、市场变淡、冰箱纷纷降价之际，海尔不但没有降价，反面提价12%，产品更加供不应求。(二)“只有淡季的思想，没有淡季的市场”进入20世纪90年代，中国家电市场开始供大于求，产品出现库存。例如电视机行业，自1991年以来，每年的产量都大于市场需求，1998年，库存几百万台。各企业处于高度无序价格战的状态，各厂家为了消化库存拼命降价，甚至把售价降到了成本之下来进行竞争。1998年中国的彩电行业出现全行业亏损；到2001年，全国15家上市的家电公司中9家亏损，亏损总额达到35.45亿元，最大的亏损达15-8- 亿元。但海尔认为，造成大量库存只能降价的问题关键在于没有抓住用户需求，不知道用户到底要什么，先干出来再卖。因此，海尔的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的定单和真正的用户需求生产。例如，一般来讲在中国，夏天是洗衣机的销售淡季，一般厂家到这个时候就减少产量，到秋天就开始大量生产。但海尔分析出来的结果是：不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的要求。因为当时一般都是5公斤的洗衣机，到夏天用户可能一次就洗一件衬衣、感觉用5公斤的洗衣机非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是海尔就开发了一个1.5公斤的小洗衣机“小小神童”，在中国市场上销量非常好，两年的时间销售了100万台，到现在已经销售300多万台。为了满足用户的需求，海尔在不断地对产品进行创新。“小小神童”第一代推出后不到半年就有厂家开始仿造。海尔一面诉讼于法律，但最主要的精力集中在产品创新上，并不断地推出第二代、第三代，目前“小小神童”已经推出了第九代，这就使得海尔的产品在市场上一直处于领先的位置。(三)“好的公司满足需要，伟大的公司创新市场”创新就是能够不断地创造新的需求、新的市场、新的用户，满足消费者需求的公司只能被称之为好公司，而创造市场的公司才能称为伟大的公司。海尔的目标就是成为一个伟大的公司，不断地去创造需求，走在市场的前面。前面提到的对小小神童洗衣机的开发就是一个佐证，地瓜洗衣机的开发也能说明这一点。有一次，张瑞敏在四川发现当地农民用洗衣机来洗红薯。海尔的技术人员认为应该教会农民如何用洗衣机，而不是开发一个能够洗红薯的洗衣机。但张瑞敏告诉他们，因为有这个市场需求你就应该开发这么一个洗衣机。后来大地瓜洗衣机开发出来了又占领了一块市场。这种创新使得海尔能常常做出新的“蛋糕”，这个蛋糕可能不大但却是自己独享。(四)与客户“零距离”为了能够紧抓用户的需求，企业和消费者之间必须是“零距离”，随时了解他们的想法，把潜在的需求变成现实。海尔在全国设立了42-8- 个营销中心，营销中心下面有很多的专卖店，这些店和营销中心负责不断地了解用户和需求和意见。为了保证客户信息在向本部营销中心传递中不遗失，所有在各地获取的信息，当天都会传输到总部，总部再对这些信息进行分类整理。这些反馈回来的意见就成为开发第一手资料。(五)协同产品开发海尔产品开发不但个性化，而且能够响应市场。北京用户齐思佳在海尔网上商城自己设计选购的蓝天白云冰箱，海尔只用了7天时间就满足了他的要求。为什么海尔能够这么快设计出顾客需要的产品呢？因为海尔应用了基于并行工程的产品协同商务(CPC)思想。海尔其中一款彩电的开发是一个CPC应用的典型例子。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4~6个月的时间。海尔电子事业部为保证彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的需求，原定6个月开发周期必须压缩为2个月。以2个月时间为总目标，彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思想，组建了两个网络：一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。在设计过程中，制造部门、营销部门、财务部门、设计部门都参与进来，一个零部件设计出来后，物流部门就可以组织采购，供应商能够预先准备所需零部件并及时运送。最终海尔美高美彩电从获得订单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。附CPC结构：三、海尔的制造链海尔的制造链是根据进行的大批量定制模式。-8- (一)前台一张网：CRM（客户关系管理）海尔建立了面向客户的客户管理网站，形成了一座与客户实时沟通的桥梁，一方面提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，如产品推介、促销活动信息；一方面通过业务在线，会员客户可以直接在网上下达订单或反馈信息，海尔能够以定单信息流为中心，实现与客户的端对端、零距离管理。这个CRM系统面向两类客户：一类是海尔的会员客户；一类是海尔的业务管理人员。前者主要是下达订单，反馈需求，查询业务信息；后者主要是跟踪订单业务信息和网上信息的下达和查询。附：CRM(二)后台一条链：系统链CRM的核心系统并不是前台系统，而是能够对前台获取的需求实现快速响应的后台系统。这些系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，这些系统不是孤立的，而是实现无缝链接的一个“系统链”，前台获取的信息能够与海尔的后台系统链实现自动链接，快速满足客户的业务需求。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。四、海尔的物流系统(一)海尔物流系统的构建海尔的产品每天要通过全球58000多个营销网点，销往世界160-8- 多个国家和地区；海尔每月采购26万种物料，制造1万种产品，每月接到6万个销售订单。“如果没有现代物流，就意味着无物可流”。对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对如此巨大的交易量和物料配送的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。(二)一流三网的同步模式“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：(1)为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔实现了物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的呑吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般的仓库完成这样的工作量至少需要上百人。(2)双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源，使供应商由原来的2326家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例高达32.5%。(3)3个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP电子商务平台，所有供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送到工位；生产部门按照BtoB、BtoC-8- 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送到用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。五、企业文化：让每个人成为SBU（StrategicBusinessUnit）从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的跨国企业集团，并让不同地域、不同民族的3万海尔员工共同聚合在蓝色的海尔旗下忘我地工作，海尔依靠的就是生机勃勃、创新不止的海尔文化。海尔自创业之初起，就高举企业文化大旗。海尔集团扬总裁说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。当每个人都成为一个老板的时候，他所经营管理的业务就成为一个公司，每个人都成为一个经营者，而经营者必须具备企业家精神，熊彼特说，企业家精神就是创新精神，也就是说每个人都成为SBU，大家都以企业家精神进行创新，这个企业才能生生不息。海尔的企业文化是整个公司的中心，围绕着这个中心，相信以后的海尔会越走越好。参考文献：（1）《全球运营管理》作者：(美)弗拉赫蒂(M.ThereseFlaherty)出版社：清华大学出版社（2）《运营管理新概念与案例》作者：RogerG.Schroeder出版社：清华大学出版社（3）《企业项目与运营管理培训纲要与表格》作者：程辉刘强出版社：机械工业出版社（4）《生产与运营管理咨询》作者：韩之俊出版社：华夏出版社（5）《运营:运营管理1001法》作者：包雅茹编出版社：中国国际广播出版社-8- -8-