xx集团绩效管理制度

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1、www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧厦门XX建设集团有限公司XX集团绩效管理制度（Version3.0）2005年3月21分享中人网·共建中人网www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧目录第一部分总则31、目的32、适用范围33、建立条件3第二部分绩效管理过程7第一节绩效计划81、绩效计划定义82、绩效计划制定流程83、岗位关键职责界定84、确定关键绩效指标85、权重分配96、确定关键绩效指标的指标值97、指标检验98、绩效评估指标体系的维护9第二节绩效辅导111、定义112、作用1

2、13、相关人员职责114、绩效辅导方式11第三节绩效评估131、目的132、评估内容133、评估方式134、评估相关主体145、月度绩效回顾146、季度绩效评估147、年度绩效评估和反馈188、项目绩效评估199、申诉处理20第四节绩效评估结果应用22附录一：相关表格24附录二：《技能评估项目表》26附录三：《态度评估项目表》36附录四：绩效评估各环节的具体时间表（遇周末和节假日依次顺延）41附录五：执行评估体系管理制度55附录六：人才矩阵模型121分享中人网·共建中人网www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧

3、第一部分总则目的绩效管理的目的在于通过规范XX集团的绩效评估体系和激励约束机制，对员工的价值创造过程及结果进行客观、公正的评估，从而引导管理人员提升管理能力和素质，持续提高公司绩效水平，实现组织的目标。本制度以动态的绩效指标为核心，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和回顾等管理循环达到提升公司整体绩效水平的目的。适用范围根据XX集团各个岗位的重要性、业务特点、岗位职级以及评估流程的不同，将所有岗位划分为四类：a、I类岗位：总部中层管理人员（即各部门负责人）；b、II类岗位：总部基层员工；c、III类岗位：项目经理、技术负责人、

4、项目副经理；d、IV类岗位：项目部基层员工。建立条件绩效管理系统的实施需要以明晰的组织结构设置、部门职责划分、《岗位说明书》、绩效指标体系的确定为前提。例表：界定岗位工作职责设定关键绩效指标分配权重指标检验主要目的理解所涉及岗位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、工作内容I、II类：企业战略、部门工作计划、岗位工作职责描述；III、IV类：企业战略

5、、项目计划、岗位工作职责描述I、II类：企业战略、部门工作计划、岗位工作职责描述；III、IV类：企业战略、项目计划、岗位工作职责描述I、II类：企业战略、部门工作计划、岗位工作职责描述；III、IV类：企业战略、项目计划、岗位工作职责描述参与者高层规划，人资部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与人资部组织进行21分享中人网·共建中人网www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧第二部分绩效管理过程第一节绩效计划1、绩效计划定义：员工绩效计划过程即评估人和被评估人（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通，明确关键

6、绩效指标及相应的权重，参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，并以此作为决定评估员工工作表现的基础。2、绩效计划制定流程：绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到岗位，这个过程则为绩效计划过程。主要流程如下：关键职责界定确定关键绩效指标分配权重确定指标目标值指标检验《绩效评估指标定义表》3、岗位关键职责界定：岗位关键职责界定，主要是通过工作分析的方法，对目标岗位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简练而准确的语言进行书面描述。岗位关键职责界定是设定关键绩效指标，

7、做好绩效计划设计的前提和基础，由人力资源部负责管理和执行组织。4、确定关键绩效指标：人力资源部根据公司的战略及业务计划、岗位工作职责的描述，为全体被评估人制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标，编制《绩效指标定义表》的指标名称和定义部分。岗位关键绩效指标提取参见《XX集团绩效管理方案设计报告》。指标选择的原则是：21分享中人网·共建中人网www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧a、以“摸得着、看得见”为指导原则；b、绩效指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不

8、超过8个；c、绩效指标应根据不同岗位、业务特点和岗位职级/能力大小区别制定，确保该岗位对指标可控；d、I、III类岗位指标设计侧重于结果，即偏向于关注工作最后的完成情况；II、IV类岗位指标设计侧重于过程，即偏向于关注工