z企业员工离职管理对策研究

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 Z企业员工离职管理对策研究作者：1075834111     【摘要】：    本文以Z企业为例，并以该企业2014年至2016年三年的离职数据为基础，从Z企业员工离职的现状入手，参考相关文献，结合公司实际情况，重点分析了该企业管理层员工、核心/骨干员工、以及普通技术工人的离职原因，并提出了一套较为可行的改善员工离职率的人力资源管理对策和解决方法。当然，这些方法的实施需要多方面的支持，比如制定清晰的战略目标、薪酬体系、建立一个高效且员工认同的组织系统，创造有利于员工成长的企业文化环境等。希望本文对Z企业及情况类似的企业有所帮助。    【关键词】：Z企业；员工离职原因；员工离职管理对策    【正文】    一、引言    在当前社会不断向前发展的今天，人才的流动已经是一种正常的劳动力市场化现象，员工的离职、跳槽是每个企业都现实存在的现象。但离职率过高，则会给企业带来沉重的人力资源重置成本，尤其是核心员工的流失将给企业带来不可估量的损失。一个企业如何能留员工、留住关键性人才、如何提高员工对公司、对本职工作的满意度、降低员工离职率，是每个企业人力资源部门面临的一个重要课题。    二、员工离职的基本概述    （一）员工离职的定义    员工离职的定义是指：公私机关的工作人员因退休、辞职、停职、免职、死亡等原因，脱离其所担任的职位。离职的英文为“EmloyeeTurnover”，离职一般有广义和狭义两个定义。广义的 离职是Peice(1977)提出的“个体作为组织成员状态的改变”，即包括了员工的流入、流出、晋升、降职、调动等范畴。最常用的离职定义是莫布雷（Mobley,1982）提出“从组织中获取物质受益的个体终止其与组织成员关系的过程”的狭义离职定义。    （二）员工离职的类型    员工离职通常分为以下三种类型：员工主动辞职、公司解雇、符合劳动合同终止情形离职，如退休、劳动合同到期不再续签、员工失踪或死亡等。    （三）员工离职的影响因素    社会因素、行业因素以及个人因素是造成企业员工突发离职现象的主要因素,其中社会因素与行业因素为客观因素,具备不可控性的特点,而个人因素通常为主观因素,并且在员工离职因素中占据主导地位。影响员工离职的个人因素是复杂而多方面的，有可能是某个关键性的因素导致员工离职，也有可能是多个因素集中作用导致员工离职。    三、Z企业离职现状    （一）Z企业公司介绍    Z企业成立于九十年代初期，是由外商在广东投资且独资经营的企业，起初建厂是由于其在国外的机场业务订单较多，而生产场地不能满足需要，而广东地理位置较好，进出口便捷，人力成本相对较低，故选择在广东投资建厂，作为其机场物流设备在国内的生产基地，经营模式主要以来料加工为主的生产型企业。    公司建成后，引进外资公司一套较为严谨且完整的管理体系，从员工手册、各项管理制度、到内部管理流程、运作流程、各部门、各岗位职责等一应俱全，与同时期其他公司相比，公司管理模式、经营理念和管理完善的程度等各方面均中处于较为领先地位，员工总数有500多人。    九十年代末期，国家开始重视环保产业，公司抓住时机，依托国家对环保产业的大力投入，公司开始重点开发环保设备，并成功独占市场先机，成为国内生产环保设备的佼佼者。期间国外机场设备订单已陆续完成交货，同时公司已成功转型，将主营业务重点放在国内环保设备上，员工人数也由原500多人削减了一半。     随着国家对环保产业的重视和持续加大投入，行业竞争日益激烈。公司经营的前15年基本处于平稳时期，经济效益也较为稳定，但随着行业发展速度过快，参与环保设备生产的国内企业、中外合资企业日益强大，对Z企业形成较大的竞争压力，核心员工被竞争对手挖走，加上骨干、技术工种员工的流失，以及中高层管理人员的频繁轮换，公司的各种问题日益显现，公司订单量和效益逐渐减少，资金周转压力增大，导致近几年公司经营状况不佳。    （二）Z企业员工离职现状分析    本文主要以Z企业2014-2016年度管理人员、核心/骨干人员、以及普通技术工人三个层次人员的离职情况进行分析。    1．Z企业员工现状    Z公司属于生产制造型企业，员工80%来自外地，男性员工所占比例为90%，其中工人普遍学历不高，大多为中专技工；写字楼工程设计人员及相关管理人员学历基本是本科及以上，其中中高层管理人员占员工总数的5%左右，核心员工占员工总数的15%左右。因公司已经营20多年，其中80%以上均为工作10年以上的老员工，员工平均年龄40岁以上，老龄化情况严重。    2．Z企业近三年离职情况    表1：2014-2016年员工人数统计表            图1：2014-2016年员工人数对比图                表2：2014-2016年离职人数及离职率统计表             图2：2014-2016年离职人数对比图    注：A类-中高层管理人员B类-核心/骨干人员C类-普通技术工人D类-其他    3．Z企业员工离职现状分析    （1）年度分析    Z企业2014年度的离职人数属于基本正常的状态，但2015离职人数较2014年增加了85%，2016年较2014年相比增加了107%，多出一倍的比例，以上数据表明，Z企业2015年、2016年的员工离职率陡增，属于非正常的波动。    （2）类别分析    从上表及相关数据统计可以看出，Z企业A类中高层管理人员和B类核心/骨干人员的离职人数及离职率在这三年内尤为突出，C类员工离职率在2015年、2016年增长较多，其他员工波动不大。    四、Z企业员工离职原因分析    Z企业员工离职主要表现在中高层管理人员及核心/骨干类员工，其次是普通技术工人。Z企业在经营了近20年时间段，这三类人员在三年时间内突然出现高频的离职情况，主要是由以下几个原因造成：    （一）管理层员工的离职    管理层员工的离职主要是由于公司架构的调整导致。Z企业在经营了近20年的时间里，由于市场竞争日益激烈，公司也因此承受着市场竞争带来的巨大的压力，订单量在2014年开始急剧下降，各种问题接踵而至。决策层在这种状况下，急于扭转局面，打破现状，于2015年突然引入一批职业经理人团队进入公司，将公司原有在职的中高层管理团队全部替换，给公司员工造成巨大冲击。但过了一年后，新的管理团队没有给Z 企业带来新的管理思路和整改方向，并且由于新引进的管理团队缺乏生产制造业的管理经验，无法融入企业，非但没能扭转公司的局面，情况还变得更加糟糕了。公司决策层无奈之下，又将引进的管理团队成员全部解聘，因此造成公司2015年和2016年管理层员工离职率陡增。    公司即为一个组织，组织的变革是根据内外部条件的变化对组织结构提出的要求，对组织结构做出相应调整或变革，促进组织活动的正常发展，使组织与竞争环境动态适应（注1）。一个公司因为经营管理需要，或者人事变动，相应地进行架构的调整是正常的现象。因公司业务发展方向进行的架构调整或者高层对某个部门管理人员工作绩效的不满造成的人员变动或离职，多半是属于员工的被迫离职。这种大幅度的人事变动，会对整个公司及全体员工的身心造成极大波动，从而产生群体性的消极情绪，给公司带来极为不利负面效应。    （二）核心/骨干员工的离职    核心/骨干员工离职的主要原因是对薪酬和福利待遇的不满、以及晋升需求不能满足导致。    1．对薪酬和福利待遇的不满    薪酬，顾名思义是企业为员工付出的劳动而必须支付的报酬，是对员工工作业绩的一种认可和肯定，更是吸引和留住员工的一种最直接有效的手段。福利，是企业支付给员工的间接薪酬，包括带薪休假、社保、福利服务、退休计划、津贴、房贷等。员工福利同工资、奖金一样，水平的高低也会影响员工的流动，进而影响企业竞争力（注2）。一个公司的薪酬与福利水平也是员工离职的一个重要因素，不满公司薪酬待遇或入职时公司承诺的薪酬与福利待遇没能兑现而导致员工离职的情形与其他因素相比所占比例较高，根据马期洛的需求层次理论，生理需求是基本需求，毕竟满足物质生活的需求是首要的，员工对企业的薪酬福利是否满意，企业的薪酬福利在同行业中是否有竞争优势，企业给员工的薪酬福利与员工的能力与付出是否成正比，这些都直接影响员工的离职意愿和对公司的满意度。当企业给予员工的薪酬与福利待遇不能满足员工的预期或需求时，员工就会产生离职的想法。    2．晋升需求不能满足    组织行为学和管理学在探索员工的核心激励时发现，晋升是大部分员工的核心激励因素之一（GrahamLittle,1998;MargitOsterloh&JettaFrost,2002;Dermody&Margot,2004 ），从管理实践经验上看，晋升对员工也是具有很重要的激励作用的，因为伴随着晋升的往往是工资的提升和员工职位的上升，工资的提升对员工具有外在激励作用，职位的上升带来组织资源的扩大对员工内在的自我实现和成就需求有很张明的激励作用，晋升具有重要的、不可替代的激励作用。员工对自己的职业生涯都有一定的期望和规划，并希望在企业获得晋升和发展的机会。一旦企业不重视员工、员工觉得无升职空间、培训机会较少时，必然会对员工的工作积极性产生负面影响，会降低员工的工作满意度和对组织承诺的满意度，员工就会萌生去意。    公司在发展的平稳时期，对核心/骨干员工没有引起足够的重视，也没有及时跟进对核心/骨干员工的福利待遇调整。公司经营状况每况愈下，薪酬和福利待遇与同行业岗位相比差距逐渐拉大，导致这部分核心/骨干员工对公司失去信心，纷纷离职。核心/骨干员工不同于企业的普通员工、亦不是基层人员、中层人员、或高层人员的简单划分。根据著名的“巴雷特法则”，核心员工占企业员工比例的20%，却创造了企业绩效的80%。他们在公司工作了较长一段时间后，掌握了公司的核心资源，从事着公司的核心业务，比如公司的销售人员、工程部技术人员、项目负责人等。他们在工作岗位上有较强的个人影响力，是公司运营中各个部门的核心成员，决定公司项目的成败，是公司不可或缺的人才，他们是决定企业核心竞争力的一少部分人。他们的工作短期内可替代性较小，替代成本也较高，是劳动力市场上的稀缺资源，是猎头公司争相挖掘的对象。部分核心员工的离职将在一段时间内大大增加企业的成本、削弱公司的核心竞争力，影响公司的组织效率和效益，该部分员工离职后有些进入了竞争对手公司，给Z企业造成了难以估计的损失。    （三）普通技术工人的离职原因    Z企业普通技术工人的离职主要是由以下几个的原因导致。    1．与上级/下级关系不和    公司80%的员工来自不同的城市，文化程度普遍不高，员工在企业中不是孤立的个体，而是集体中的一员。在一个集体中难免会遇到各种性格的同事，由于性格原因或观点的不同或者不能有效地沟通，在工作中就产生了矛盾或发生冲突，与直接领导和同事关系处理不好，是员工突发离职的导火索。人的性格都是复杂多样化的，人格特性与职业因素匹配理论是由美国波士顿大学教授帕森斯所创立的，每个人都有自己独特的人格特性与能力模式，这种特性和模式与社会某种职业工作内容对人的要求之间有较大的相关度。企业在招聘时应尽量做到人格特性与职业因素接近和吻和（注3 ）。所以，公司的人力资源部门或部门的主管应在招聘面试时将人格因素作为录用考量条件之一，尽可以选择性格与岗位要求匹配，以及能与上、下级友好沟通、融洽合作的人选，以降低员工的离职率。    2．工作压力过大    Z企业是生产制造型企业，工人从事体力劳动，因人手短缺或部门管理者对工作任务分配不均衡导致部分岗位工作量过大，从而导致部分岗位员工的工作压力上升，而部门主管没有注意到员工的工作压力，对员工的工作压力置之不理，没能在短期内采取措施缓解员工的工作压力，员工承受不住自己承担的工作量，身体上吃不消，从而导致员工的离职。    3．不适应公司文化或对公司发展前景担忧    所谓企业文化，是指企业在长期生产经营中形成的日趋稳定的企业价值观、企业精神，以及以此为核心的行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，它是观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的有机结合，也可以说，企业文化是企业中物质和精神文化和总和（注4）。而Z企业没有一个清晰战略目标、员工对企业的价值观、企业精神都不了解，公司的各项规章制度也不完善，让员工很难适应，感觉与自己希望的工作氛围差距较大。另外公司经济效益日益下降，员工对公司发展前景担忧，是造成这些员工离职的一个最直接的原因。    根据Z企业2014-2016三年的离职数据统计和通过离职原因的综合分析，说明管理者的决策和组织管理水平非常重要。决策是管理过程中最关键、最核心的环节。管理者决策的优劣，直接关系到组织的兴衰成败。因此，提高决策的科学性和准确性，对公司的经营和发展至关重要（注5），而管理水平也与企业的兴衰息息相关。    五、Z企业员工离职管理的对策及建议    影响员工离职的因素很多，根据员工离职的各方面原因和影响因素，结合Z企业的实际情况，找出了公司管理上存在的问题和不足，找出了症结所在，就必须采取相应措施，提出合理有效的对策来解决问题。针对以上三类员工离职原因的深入分析，有如下对策及建议：    （一）避免管理层员工的非正常流失    1．决策层应提高自身的管理能力     如上所述的Z公司的中高层管理人员的离职，是由于公司原因导致的被迫离职，而事实证明，Z公司的这次的人事变动是失败的，其主要原因是公司的决策层缺乏管理经验和对市场变化的把控能力。Z企业的决策层应在企业不断发展的过程中，通过不断的学习和对外交流充实自身的管理水平，紧跟市场发展的脉搏，提高对公司发展前景的预判能力，从而降低经营风险。在危机来临时，才能够采取有效措施妥善的处理，而不是有病乱投医。大幅度的调整是公司决策层在某个时期的特殊需要，也是公司的权利，但公司的决策层应事先对想要更换的管理团队进行深入了解和调查，对大幅度调整带来的负面影响和危害做充分的评估，才能避免发生类似的管理人员流失给公司带来的巨大损失和公司对内、对外产生的极为不利的负面影响。    2．重视中层管理人员的作用    公司决策层在公司经营过程中应建立明确的战略目标和发展方向，并根据市场变化做相应地调整，让管理人员和员工清楚地知道，有了目标，管理人员就可以带领大家朝着同一个方向努力，从而增强员工对企业的信心，也可以说是增强全体员工对组织的归属感和忠诚度。反之，象Z公司这样，决策层没有一个明确的战略布局，管理层自然就没有带队的方向，只能是老板要做什么就做什么，当问题不断积累爆发时，决策层又将责任归就于管理人员管理不力，从而导致全部替换的发生，说明公司的决策层没有重视管理人员多年来在参与经营中过程中发挥作用的重要性，及一旦全部替换后产生的后果。公司决策层应切实从管理角度出发，珍惜和重视员工为公司长期的付出和贡献，特别是中高层管理人员，企业应将这类人才当作企业的重要资产管理，经常组织沟通交流会，将公司的业务发展方向和近况以及遇到的问题与管理人员进行充分地交流，让他们清楚地了解公司的经营情况和变化，大家共同出谋献策、同舟共济，把存在的问题及时沟通解决，这样既能降低经营风险，化解问题的不断积累，又增强了中高层的凝聚力，也避免了管理人员的非正常流失的问题。    （二）降低核心/骨干员工的离职率    1．提供公平合理、有竞争力的薪酬福利     公司应从管理制度上体现对员工的重视和培养，特别是与员工绩效息息相关的薪酬制度、晋升制度等方面。员工在公司付出劳动希望得到公平的回报，员工努力创造佳绩，提高自身工作能力，希望得到相应的晋升机会。公司应参考同行业的薪酬水平及本地区上年度薪酬调查报告，及时制定、调整或完善公司的薪酬体系，提供有竞争力的薪酬待遇。对于核心及骨干类的员工，根据企业现状，要提供较为优厚和弹性的福利待遇，才能吸引并留住人才，薪酬体系的制定应根据不同层次员工的需求多样化、灵活性设计，并与时俱进。    2．建立激励机制    激励机制是指激发人的动机，鼓励员工充分发挥内在动力，朝着所期望的目标采取行动的过程。激励机制是公司管理的重要职能，是人力资源管理的重要内容。人的行为产生于一定的动机和需要的础之上，管理者要充分发掘人的潜力，调动员工的积极性就必须采取有效的激励措施。通过外在激励，如合理的薪酬、劳动保障、有效监督等，引导员工从事各种工作；通过内在激励，使工作的本身对员工具有吸引力，使员工努力谋求上进，并充分发挥自己的才能，让员工以积极的心态参与本职和公司的工作，从而留信核心人才。    （三）减少普通技术工人的离职    1．给员工创造良好的工作和沟通环境    Z企业员工来自全国各地，背景离乡，远离亲人，需要企业的关心和呵护，希望公司能为他们的工作生活创造良好的环境氛围，让他们尽可能地很好融入集体生活，安心工作。同时，建立有效的沟通渠道，培养和谐的工作关系，避免与同事或上、下级产生不必要的矛盾，提高他们对公司的满意度和忠诚度，从而降低离职的机率。    2．合理分配工作量    Z企业部门主管应对部门员工承担的工作任务和工作内容、工作流程有充分的了解，在某个岗位工作量突增的情况下，应作相应的调整，让其他员工来分担一部分工作量来缓解工作量超负荷的员工的压力。另一方面，当工作量增大时，部门管理者和公司高层应采取相应的措施，适时地提高一下员工的福利，以激励员工努力提高工作效率，同时要保证员工的身心不会受到伤害，体现公司对员工的重视和关怀。    3．加强企业文化建设确保公司良性发展     正如每个国家、每个地区都有其背景区域文化一样，企业在建立和发展进程中，也会形成自己独特的企业文化。一个公司的企业文化建设是否合理和完善，是员工能否很好地融入当中的一个衡量标准。Z企业需要尽快建立一套适合企业本身的企业文化，将完整而清晰战略目标、企业的价值观、企业精神、行为规范以及发展方向展示给大家，并完善各项规章制度，让员工能较快地适应公司的管理，自觉遵守公司的行为规范，并很好地融合到企业中去。基于赫兹伯格的双因素理论，工作本身是决定员工不满意的因素，公司的文化氛围是决定员工满意度的因素，也是激励员工的因素。另一方面，公司决策层和管理层应想方设法摆脱困境，让企业盈利，保障有稳定的收入和相关的福利待遇发放，员工有困难时，尽可能地给予帮助解决，让员工放心、安心地工作，不必为公司的发展前景担忧，从而减少员工的流失。    另外，Ｚ企业还应加强后备军的培养。Z企业经营了20多年，又属于偏重型的体力劳动，技术工种中老员工所占比例超高，容易导致工伤率上升、生产效率降低、产品质量下降、及这部分员工离职或流失后，企业发展将出现后继无人的状况。Z企业必须即时采取对策，招聘一些年轻的新生代力量，加强对他们的培训力度，鼓励老员工发挥帮带作用，鼓励学徒工尽快成长起来，确保企业有充足的技术工人为保障，以免出现人力资源的断层的情况。    六、总结    综上所述，对于一个企业来说，员工离职是普遍现象，但也需引起重视，将员工离职控制在合理范围内，避免影响到公司的生产经营。一个公司经营的好坏，除了外在因素外，内部因素也起着决定性的作用。Z企业在经营了20年的时间中由于外在因素和内在因素共同作用，积累了一些管理上的问题，遇到这些管理问题后没能在短时间内采取有效措施得以解决，公司的决策层缺乏管理经验和对市场变化的把控能力，造成了公司经营不善、中高层管理人员、核心及骨干人员以及一些技术工人的大量流失。人才的大量流失，随之给Z企业也带来了巨大的损失，大大增加了人力成本的支出，直接影响了公司的经营效益，员工人心惶惶，动荡不安，这些情况是任何一个企业都不希望发生的。员工关注公司的发展，希望借助企业这个平台满足自己生活需要的同时，并寻找自身发展的空间。当企业不断发生各种各样的变动而不能及时解决，发展前景不明确时，员工就会变得没有安全感，甚至对公司失去信心。     另外，员工如果不认同企业的经营理念，或者管理上存在的影响员工切身利益的问题长期得不到改善，员工的意愿与组织的承诺不匹配，在这种时侯，公司管理层如果没有及时发现情况，及时采取措施解决，就必然会导致人才的流失。员工离职处理的好坏不仅仅是关系到离职员工本人的利益，而且关系着企业利益。得当的员工离职管理既可以避免企业人才的流失，为公司节省招聘成本和培训成本等，又可以为企业树立良好的口碑，甚至有可能为企业带来更多的人力资源和客户资源。反之，不仅会造成人才流失和成本增加，有可能间接助长竞争对手的实力，甚至陷入劳资纠纷和引发一系列恶性效应，给企业造成致命打击。    公司要想留住人才，必须从物质与精神两个方面着手，除了给予优厚的物质待遇和良好的职业发展前景承诺外，还要用真诚的心和实际行动去关爱他们、信任他们、尊重他们对企业的付出和贡献，尽可能满足员工的需求并为员工提供良好的职业发展空间，不断激励员工的成长，增强员工的集体归属感和对企业认同感，企业这三类员工的流失问题就迎刃而解了。    【引文注释】    注[1]安维．管理学原理．北京：中国人民大学出版社2015:9    注[2]陈姗．员工福利概论．北京：中国人民大学出版社2014:144    注[3]姚裕群，亓名杰,刘尔铎．人力资源开发与管理．北京：中国人民大学出版社2015:29    注[4]徐世勇，陈伟娜．人力资源的招聘与甄选．北京：清华大学出版社，2014：103    注[5]徐建平．组织行为学．北京：中国人民大学出版社2015:34    【参考文献】：    [1]董克用,李超平．《人力资源管理概论》（第四版）．中国人民大学出版社2015年09月    [2]潘平．《上承战略下接人才》．清华大学出版社2015年02月    [3]苗青．《人力资源管理研究与实践》．浙江大学出版社2015年02月    [4]王京刚．《华为人力资源管理》．中国铁道出版社2017年05月    [5]何立．《老板要懂的人力资源管理》．化学工业出版社2016年01月    [6]赫胜强．A企业员工离职问题研究．经营管理者．2013年19期    [7]段岩岩,车丽萍．基于人力资源六要素的核心员工离职管理研究．中国商贸2014年36 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