向精益管理要效益

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1、向精益管理要效益 最早发端于丰田生产方式的精益生产法，今天已成为一种管理思想被普遍应用于各个行业与领域中。据统计数据表明，精益基本管理思想已经在100%的世界500强制造型企业、50%的世界500强服务型企业广泛应用。丰田生产方式的内涵究竟是什么？人在精益管理中扮演何种角色？精益在中国行得通吗？巴黎美国大学副教授、法国精益研究所成立人之一MichaelBallé先生、丰田汽车（中国）投资有限公司副总经理KiyoshiKakogi先生、天津大学管理学院院长齐二石先生、精益企业中国管理咨询公司总裁赵

2、克强先生、德尔福-清华研究所所长迟启军先生以及一汽丰田汽车销售有限公司董海洋副总经理日前做客《商学院》杂志第39次经理人社区活动，与商学院的读者分享精益的内涵。丰田的精益模式MichaelBallé介绍，精益就意味着我们总是以好的质量、准时的交货和越来越低的价格交给顾客。很多人认为精益就是一个工具，其实精益不是一个工具，而是用另外一种方式去发现问题，解决问题，最终目的是增加顾客的满意程度。“精益是一个整体体系，如果我们只是拿出一个要素去实施，那么最终可能导致失败，整个体系没一个要素都很重要。而且

3、如果大家去尝试过精益，就会发现想要做好持续改进，必须持续不断地学习；其次，所谓的精益不仅仅是一个工具和管理方法，更重要的是怎样开发出员工的管理潜能。”让我们一起看看精益的发端和楷模企业丰田的生产模式吧。丰田汽车中国投资有限公司副总经理KiyoshiKakogi先生介绍，丰田生产模式包括两个模式，一个是准时化生产，一个是自动化。准时化生产就是在顾客需要的时间给顾客运输、生产及需要数量的产品。换言之，生产的速度就等于销售的速度。如何计算生产速度？一个基本的运算方法是：假设每个月客户的订货是6660辆

4、车，那我们可以决定月生产量等于订货量同样为6660辆车。用这个数字除以每个月工作的天数（通常为20天），得出日生产量为333辆。再经过计算就可以得出生产一辆汽车所需要的时间是81秒。这个81秒就是生产节拍，每个月的生产节拍都会根据客户的订单不同而不同。“为什么丰田对这个概念如此强调，是因为准时生产是接到订单以后才开始生产，因为我们只生产顾客需要的产品，我们不会强迫顾客去买已经生产出来的产品，尽量避免的就是浪费。”KiyoshiKakogi先生说。推广精益对于精益而言，知易行难，能“现场执行精益”

5、是另外一个台阶。如何才能更好地推广精益呢？MichaelBallé先生认为，要想成功地推广精益必须做两件事情，第一是要把推行精益和每一个部门的预算和绩效挂钩，第二就是建立自己的队伍。这就像我们两条腿一样，一条是要预算与业绩挂钩，另外一条就是要在公司每个层面带出这样的精益队伍来。要做到这两点，我们要思考从管理层怎么去实施，而不是具体的工具和技巧。对于管理层来说首先要做的就是走出会议室，到现场去，和真实的场地、真实的员工打交道，这样才可以发现真正的问题，坐在会议室里看报告数据不是一个很好的办法。其次

6、，需要不断地挑战自我，虽然每天忙于做救火的事情，同时也应该看正常的生产流程，我们应该不断地问那些正常的生产流程是不是已经做得足够好了。最后作为管理层还要起到支持的作用，一般组织架构非常复杂，当他需要其他部门支持的时候，作为管理层应该提供支持帮助他协调其他部门一起解决这个问题。Kiyoshi　Kakogi先生则认为最重要的就是人力资源，公司应该创造一种方式让所有的员工都能够明白并且认同公司的目标，这样的话员工才可以在工作中找到乐趣。只有把公司的目标和员工充分地共享，员工才会尊重公司，才会自发、自愿

7、地为公司工作。每一个员工都会在工作中找到乐趣，并且这种参与让他觉得自己是企业的主人，更愿意为企业贡献力量。精益的中国之路精益在中国是否行得通？精益企业中国管理咨询公司总裁赵克强先生认为，这是一个需要大家集思广益来找答案的问题。在谈这个问题的时候，大家总是有很多的说法：精益在中国很难行得通，因为文化的问题。日本人的文化跟中国的文化不一样，所以日本人可以做得到，中国人做不到。但是，丰田的这套生产方法在美国很多企业中也成功了。这还是文化问题吗？怎样能够把它融合在我们的文化里面，这是当代人的责任，为中国

8、的制造业找到一条适合中国的路。天津大学管理学院院长齐二石先生认为，管理模式具有两个非常重要的特征，第一，管理模式具有很强的创新性，它不具有简单的可模仿性和复制性。第二，投入累积性。日本在1878年的时候明治维新成功，所以在20年以后就变成工业化强国。我们是在改革开放以后，开始了工业化生产。我们不能拿别人的东西去套，同样要经过一段时间累积，但是累积的效率可以提高，累积的速度可以加快。与“头痛医头，脚痛医脚”的做法不同；精益从根本上着手，将节约以及持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。在丰田或福