如何进行有效绩效面谈

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1、如何进行有效的绩效面谈如何进行有效的绩效面谈赵日磊【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2008年04期有效的绩效面谈是帮助员工分析绩效结果，而不单纯地告诉员工得了多少分？绩效面谈是指管理者与员工针对员工上一周期的绩效表现进行的一对一的面谈，重点是帮助员工认识自己在绩效方面的优点和不足，同时提出建设性的改进建议，帮助员工改善绩效，提高能力。对于真正实现绩效考核的目的帮助员工改善绩效、而不是打分划等，绩效面谈是必由的途径。在实践操作中，管理者实施绩效面谈应该注意以下几个问题：以解决问题为着眼点首先，绩效面谈不

2、是告诉员工得了多少分，而是告诉员工为什么得这些分。其实在进行面谈的时候，得分多少已经不重要白关键是帮助员工分析绩效结果之所以得这些分的理由，让员工明白自己的绩效水平，知道自己在哪些方面做得不好，以便以后有重点地加以改进。其次，绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，而不是争吵和辩论场所。因此，管理者在与员工进行绩效面谈的时候，应该以辅导者和帮助者的身份，帮助员工认识自己表现优秀的方面，以强化员工的正面行为，使员工的优秀表现得以固化。同时，针对员工表现中存在的不足，管理者也应以帮助员工分析问题为着眼点，而不要抓住不放，重点在于帮

3、助员工分析问题并找出解决的办法，探讨如何做才能更加成功，而不是一味指责和制造矛盾。最后，绩效面谈的结果应该是双方对如何改进绩效达成一致理解。面谈的最后，管理者与员工应该对如何改进绩效形成统一的意见，制定绩效改进计划，对绩效改善做出正式的承诺，并签字确认。双向准备做任何一项工作前都需要做好充分的准备，否则，管理者将难以驾驭整个局面，绩效面谈尤其如此。绩效面谈之前，管理者要做好充分的准备，收集面谈时可能用到的资料，针对每个员工的绩效考核结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别澄清说明，针

4、对每个员工，都找出他们的优点和不足，以便在面谈的时候与员工进行高效的对话，使之朝积极的方向发展，成为双方探讨成功的机会。管理者需要做的准备工作如下：1.目标管理卡：绩效期初，管理考与员工一起制订的绩效管理目标，可能是目标管理卡，也可能是绩效合同，这是管理者和员工共同的承诺，是双方共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效面谈，它依然是最重要的信息来源。所以一定要再一次把绩效管理目标拿出来，作为管理者和员工面谈的重要内容，以备随时参阅。2.职位说明书：职位说明书作为人力资源管理最基础的文件，当然是绩效面谈的内容之一。管理

5、活动是个动态的过程，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制订绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为某些原因没能组织实施，那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。所以，员工的职位说明书也一定要置于案头以备查阅。3.员工的绩效档案：所谓绩效档案，就是在平时的管理活动中，管理者在跟踪员工绩效目标进展情况的时候所观察和记录的内容，它是绩效考核的事实依据，是绩效考核的根本原则没有意外的保证，非常重要。建立绩效档案的理由如下：1.提供绩效考核的事实依据进行绩效考核的时候，管理者和员工对考核结果的看法应

6、该是一致的，至少不应该出现重大的分歧，而要做到这一点，管理者在进行绩效沟通和辅导的时候，就应该对员工的绩效表现进行观察和记录，确保在进行绩效考核的时候的是基于客观事实而不是主观想象。2.提供改善绩效的事实依据绩效管理的目的是改善员工的绩效和工作能力，而要改善员工的绩效，就要对员工的绩效状况和能力水平进行诊断，绩效记录为管理者对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。3.发现绩效优秀和绩效问题的原因对绩效信息的收集和记录可以为管理者积累表现突出的关键事件，可以帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，对此进行提炼，使员工以优秀绩效

7、表现为榜样，把工作做得更好；反之，帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误，以此改进员工的绩效。这个工作是很多管理者的薄弱环节，平时只忙于事务，可能无暇收集这些资料，也有可能根本就忽视了这个环节，如果管理者疏忽于收集员工的绩效资料，没有建立员工绩效档案的话，到面谈的时候，就无法向员工解释相关考核结论，员工也不会认可这些结论，绩效面谈肯定会陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。4.安排面谈计划。通常一个管理者有若干个下属，管理者不可能同时面对一群人来面谈，只能一个一个单对单地面谈。所以管理者必须有一个统

8、筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。同时，只有管理者本人做准备是不够的，面谈是管理者和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以