如何进行绩效面谈

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1、—　人事工具·第5期　—如何进行绩效面谈　　绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此，绩效面谈常常是比较难谈的，难点主要体现在以下几个方面：　　　　一、面谈容易起争执，双方都想回避　　绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执，一个重要原因是许多企业的考核标准，本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工，没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大，这样往往导致上下级对考

2、评标准和结果认知上存在偏差，公说公有理，婆说婆有理，甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题，反而对今后双方的工作带来麻烦，面谈还不如不谈，那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。　　　　二、员工抵制面谈，主管感觉很费劲　　许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪，认为绩效考核是走形式，没有用处,是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此，面谈过程中经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解，主管也

3、感觉面谈费劲。　　　　三、面谈成了批评会、和稀泥，员工不满意　　面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足，绩效面谈往往演变成了批评会，绩效面谈成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权威，口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话，下属只是听众的角色，很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。　　另外就是主管的老好人倾向，主管往往怕得罪人，打分非常宽松，每一个人的分数都很高，而绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。　　　　四、面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间　　许多管理者考核时缺乏科学的数据标准，仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事，没有提出

4、针对性的改进意见，也忽视了今后的工作安排，让人员看到面谈归面谈，面谈后工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈，费了很多精力，但员工的绩效还是原地踏步走，也感觉面谈是“浪费时间”。　　那么绩效面谈究竟应该怎么谈，什么样的绩效面谈才是好的呢？　　实际上绩效面谈存在的问题，是比较错综复杂的，概括来说，面谈起争执，员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系；而面谈没有用，变成批评会，与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连，导致面谈不能成功。因此，需要从制度和技术层面同时入手，双管齐下，才能有效解决绩效面谈中存在的困境。　　《人事工具光盘》

5、-绩效考核　　—　人事工具·第5期　—　　一、制度层面：　　成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的，否则，面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：　　　　绩效管理体系要完善：科学的绩效管理体系主要包括几个方面：1.要有明确的职位说明书，每个人职责清晰；2.针对职责每人都有明确的目标，考核依据目标来定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩，奖优惩劣；3.针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；4.考核投诉要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合

6、。许多企业的绩效管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯，考核完了后没有了下文，这样导致绩效管理制度派不上用场，被束之高阁，这也是绩效面谈难以达到效果的根源。　　有了绩效管理体系，要让员工了解认知才会有效，因此，宣传和培训非常重要，通过宣贯和培训，让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解到其绩效与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣传，最终让员工认识到：考核是手段，发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工

7、才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。　　　考核标准要明确　　由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合如下原则：具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的，即SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）原则。如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要尽量避免往下压目标，部