如何进行绩效面谈

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时间:2018-11-16

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1、— 人事工具·第5期 —如何进行绩效面谈  绩效面谈通常是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷,而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,给双方带来的可能是紧张甚至人际冲突。正因为如此,绩效面谈常常是比较难谈的,难点主要体现在以下几个方面:    一、面谈容易起争执,双方都想回避  绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执,一个重要原因是许多企业的考核标准,本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工,没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大,这样往往导致上下级对考评

2、标准和结果认知上存在偏差,公说公有理,婆说婆有理,甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题,反而对今后双方的工作带来麻烦,面谈还不如不谈,那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。    二、员工抵制面谈,主管感觉很费劲  许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪,认为绩效考核是走形式,没有用处,是为了制造人员之间的差距,变相扣工资,而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此,面谈过程中经常出现的情况是:要么员工对绩效考核发牢骚,夸大自己的优势,弱化自己的不足。要么是保持沉默,主管说什么就是什么。这样虽经过面谈,主管对下属的问题和想法还是不了解,主管也感觉

3、面谈费劲。    三、面谈成了批评会、和稀泥,员工不满意  面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色,倾向于批评下属的不足,绩效面谈往往演变成了批评会,绩效面谈成了员工的鬼门关,员工慑于主管的权威,口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话,下属只是听众的角色,很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。  另外就是主管的老好人倾向,主管往往怕得罪人,打分非常宽松,每一个人的分数都很高,而绩效面谈成了大家都好的走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。    四、面谈没有解决问题,双方都认为是浪费时间  许多管理者考核时缺乏科学的数据标准,仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事,没有提出针对性

4、的改进意见,也忽视了今后的工作安排,让人员看到面谈归面谈,面谈后工作照旧,自己仍不清楚今后努力的方向,感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈,费了很多精力,但员工的绩效还是原地踏步走,也感觉面谈是“浪费时间”。  那么绩效面谈究竟应该怎么谈,什么样的绩效面谈才是好的呢?  实际上绩效面谈存在的问题,是比较错综复杂的,概括来说,面谈起争执,员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系;而面谈没有用,变成批评会,与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连,导致面谈不能成功。因此,需要从制度和技术层面同时入手,双管齐下,才能有效解决绩效面谈中存在的困境。  《人事工具光盘》-绩效考

5、核  — 人事工具·第5期 —  一、制度层面:  成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的,否则,面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满,很大原因是对考核不满。因此,做好面谈,从制度层面要做好以下几个工作:    绩效管理体系要完善:科学的绩效管理体系主要包括几个方面:1.要有明确的职位说明书,每个人职责清晰;2.针对职责每人都有明确的目标,考核依据目标来定;目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩,奖优惩劣;3.针对员工考核弱项要有相应的培训辅导,而不是撒手不管;4.考核投诉要畅通,员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环,环环相扣,企业目标和个人努力紧密结合。许多企业

6、的绩效管理是弱项,或者体系本身不健全,或者各制度之间缺乏连贯,考核完了后没有了下文,这样导致绩效管理制度派不上用场,被束之高阁,这也是绩效面谈难以达到效果的根源。  有了绩效管理体系,要让员工了解认知才会有效,因此,宣传和培训非常重要,通过宣贯和培训,让员工了解到:企业对他的期望是什么,他应该怎样发展才符合企业的要求,怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会,让他了解到其绩效与组织期望之间的差距,使他有努力和前进的方向,有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣传,最终让员工认识到:考核是手段,发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻

7、在脑海里,贯穿于行动中,有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。   考核标准要明确  由于目标是变量,因此考核前明确目标和标准,是绩效面谈的重要一环。目标要符合如下原则:具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的,即SMART(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based)原则。如果考核标准采用等级评定法,则要对各等级的含义做出明确解释。主管要尽量避免往下压目标,部

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