绩效考核具体操作方法

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1、----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方绩效考核具体操作方法1.考核目的  (1)作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。  (2)作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。  (3)作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。  (4)作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。  (5)考核结果供单位负责人、财务人员等制定工作计划和决策时参考。2.考核原则  (1)对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然,不同级别员工

2、考核要求和重点不同。  (2)程序上一般自下而上,层层逐级考核,也可单项进行。  (3)制定的考核方案要有可操作性,是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶。  (4)考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。  (5)提倡考核结果用不同方式与被评者见面,使之心服口服、诚心接受,并允许其申诉或解释。  (6)大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序,更反对无实效的走过场、搞形式主义3.考核时间  (1)分为定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。  (2)基层人员考核可周期短、频繁些

3、;中高层考核周期可长些,甚至3~4年4.考核指标体系  企业考核指标体系  对不同考核对象:职务、岗位不同,选择考核指标有所区别和侧重。  对不同考核目的:奖金、晋升工资级别,选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式  (1)----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价,其缺点是日常接触频繁,可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线

4、的工人。  (2)间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。  (3)同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价,须保证同事关系是融洽的,用于专业性组织(研发部门)和中层职员。  (4)自我鉴定。职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。  (5)下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被记恨、穿小鞋,故光说好话,或缺点一语带过;上级怕失去威信,工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。  (6)外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者(或传媒),对与之有业务关系的

5、企业职工进行评价。  (7)外聘绩效专家或顾问。一般较为公允,避开人际矛盾,结论较为客观;但成本较高,且对某些职位工作不内行。  (8)现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评,或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。  各种形式各有优缺点,适用于不同考核对象和目的,也可在考核中综合应用。6.考核办法  (1)查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。  (2)定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核,以此为基础积累考核资料。  (3)书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告

6、。  (4)考核表。设计单项考核主题或综合性的表单,为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。  (5)重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记,专门记录其重要的工作事件,均包括好的和坏的。  (6)比较排序法。通过在考评群体中,对考评对象两两相互比较,优中选劣或劣中选优,逐步将员工从优到劣排队。  目前绩效考核的方法很多,企业可根据考核目标、考核对象等因素选用;或者综合各种办法,归纳出考评结果。7.考核结果的反馈  (1)考绩应与本人见面,具体方法有----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-----------

7、--文档下载最佳的地方----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------文档下载最佳的地方:  --通知和说服法  主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人,并用实例说明考绩的正确性,最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。  --通知和倾听法  主管如实将考核结果(优缺点)告诉被评人,然后倾听对方意见,相互讨论。  --解决问题法  主管一般不将考核结果告诉被评人,而是帮助其自我评价,重点放在寻找解决问题途径上,协商出有针对性的改正计划,激励、督促其执行。  (2)为避免引起被评人反感、抑制,应注意:  --不要

8、责怪和追究被评人的责任和过错;  --不要带有威胁性,教训下级;  --不作泛泛而谈,多援引数

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