浅析物流供应商的选择

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浅析物流供应商的选择张莹雅南京信息丁.程大学滨江学院物流管理专业，江苏南京210044香商要：近年来，科学技术和经济的飞速发展，特别是全球经济一体化的发展，既给企业带来了机遇，也带来了挑战，从而使得供应链竞争环境激烈。供应商的选择与管理是供应链管理的重要组成部分。在现代企业活动中，供应商已经成为一种战略资源，谁拥有优质供应商，谁就能站在高水平的竞争平台上。加强对供应商团队的管理，可以带来以下好处：促进供应商持续改进；获得更好质量的产品；降低成本；缩短采购前置期；提高服务水平等各个方面。总之，逐步建立和完善供应商选择体系，使得供应商选择的体制更为合理化、公平公正化，不断改进改善供应商质量，提高企业的管理水平和财政收益，提高企业的综合水平和核心竞争力，有着莫大的意义。关键词：供应商；影响因素；对策和方法物流供应商是指物流企业从事物流活动所需资源和服务的提供者，包括为物流企业提供设备、工具、能源、土地和房产的各类供应商；提供信贷资金的各类金融机构；在各类人才市场上为企业提供人力资源的屮介机构;为物流企业生产经营过程提供货物运输、设备维修、清洁、保安等的服务机构。1选择物流供应商的意义在选择物流供应商之前，应从运行整体供应链的角度（即从原材料到厂家，成品到客户）明白供应商的作用和职责，以便更好地确定服务需求。与供应商建立长期合作伙伴关系对于企业的可持续发展具有十分重要的意义：通过建立长期的合作伙伴关系，销售商可以缩短供货周期，增加供应的灵活性，可降低原料成本。减少零件库存水平，节约产品成本，降低企业总管理成本，增强资金流动性；加强与供应商的沟通，提商了处理讣单的准确性和材料需求的准确度，保证准确的庳存供应，使企业准时发货，提商发货的准确率；共享供应商的技术与革新成果，提岛改善产品的质:U:,增快产品研发速度，减少产品开发周期；与供应商共享管理经验，共同研宄分析企业发展遇到的瓶颈以及挑战，互相学习，互相支持，推动企业整体管理水平的提高，提高竞争力，取得双臝。 2影响物流供应商选择的因素随着物流管理理论和实践的不断发展，众多企业开始关注如何正确选择合适的物流服务供应商，来降低ft身的物流成本和提高ft己的物流服务竞争力。如何正确的在众多物流供应商屮选择最佳合作伙伴，已成为企业界和学术界关注的热点问题。2.1物流企业形象企业形象简单地说是指企业关系人对企业实态的看法和评价，指社会公众按照一定的社会公共标准和个人所持的价值观对某个企业为适应环境和竞争需要，经过主观努力而营造和表现岀来的形象特征所形成的整体看法和综合评价。2.1.1品牌效应巾品牌为企业带来效应，它是商业社会中企业价侪延续，在当前品牌先导商业模式中，意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业有很强的资源统合能力，将企业本质一而通过品牌展示给世人。2.1.2公众形象所谓公关形象，又称为组织形象或公众形象，它指的是一定的组织或个人在社会公众心目中相对稳定的地位和整体映像，具体表现为社会公众对组织机构或个人的全部看法、评价和整套要求及标准。2.1.3营运能力营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率有：存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。树立良好的物流企业形象，是21世纪企业发展的需要，也是企业岛效率、长期发展的关键所在，因此，企业形象对于供应商的选择具有影响性的第一印象，是极为重要的。2.2新产品开发能力（创新能力）新产品开发是企业保存和成长的次要支柱，它对企业将来的运营情况和近景有严重的影响。开辟恰当的新产品或许可以使企业现有过剩的岀产才能获得操纵，同时完成更为均衡 的出产。在流动成本不变的怙况下，如开辟的新产品或许可以使总成本降低，进行企业资本操纵率。我们可以从以下四个方面来考察供应商的新产品开发能力：有专门的幵发部门；了解企业客户的发展需要以及顾客满意度；经常提供可靠稳定的新产品；愿意分享研究成果，取得双贏。2.3生产能力生产能力过大或过小都会影响到企业的长期经营和发展，因此，制定恰当的生产能力计划也是至关重要的。主要影响生产能力的因素有：投资规模，是否具有稳定的投资商；生产线更新情况以及生产的专业性；原材料来源的稳定性；生产中的瓶颈以及淡季旺季的销售区别；生产质量的控制体系。2.4成本控制能力成本控制是指企业在一定的时期提前预设了一个成本管理目标，在发生成本的职权范围內，对影响成木的各种因素和条件采取防范措施，调节成本的控制，来保证成木管理目标的实现的一种行为。在选择物流供应商时，委托企业必须对外购物流资源与使用内部物流资源的成本做一个比较，列出外购物流资源所花费用与使用內部物流资源所花费用，根裾结论决定是否需要外购物流资源。物流服务水平和成本存在效益背反现象，因此，企业在选择物流供应商时应根据身物流需求，选择合适的服务水平，尽W:降低成本。要选出长期合作的、少而精的供应商群体，供应商要有足够的合作精神，能够与制造商坦诚合作以达到互惠互利。要对供应商进行综合评价，寻找最好的供应商，而不是寻找最低成本的或最短交货期的供应商。2.5质量价格在激烈的市场竞争中，企业要想以价格取胜，就应当尽最大努力降低成本。每个企业都要进行成本控制，而采购是发生成本的最大领域。供应商通过对自身及供应商的控制来达到降低产品生产成本的目的。在追求质量改进的供应商中实行全而质量管理技术和过程管理怙况下，供应方和采购方的进出厂检查均可以取消。在质量有了充分保证的情况下，也减少了产品流程屮的不增伉活动，同时提高了生产率,降低了生产成本。2.6主体资格 主体资格，是指主体从事某项工作、职业、活动时依照法律或专业规范应当具备的相应的资质。2.6.1车辆技术要求合理安排配送车辆，保证配送工作的有序进行；优化配送线路，保证配送任务按期完成的前提下实现最小的运力投入；监督、领导运输工具的安全运行，不断了解和分析计划执行过程屮各配送因素的变动情况，及时协调各环节的工作，并提出作业调整措施；及时了解配送任务的执行怙况，进行配送活动的统计与分析工作。据此提出改进工作的意见和措施，从而提商运输工具的工作效率和营运效果，保证完成和超额完成运输计划。2.6.2员工管理员工是企业组成的基本元素，其素质和能力高低是企业实力的直接反映，影响着企业的经营业绩。2.6.3仓库场地设施和规模仓库场地设施和规模都体现了一个企业的规划运作能力；合理规划并有效利用各种仓庳设施，搞好挖潜、革新、改造、不断扩大众库储存能力，提高作业效率。做好仓库物资的验收、发运以及保管工作，保证企业生产活动获得及时齐备、准确完好的物资供应。2.7服务水平随着经济全球化的发展，各个行业越来越注重服务的好坏，一家好的企业需要紧跟着高质W:的服务水平，代表着企业对外的服务态度，是企业的重要衡延标准之一，也是企业对物流服务供应商的重要选择因素。物流供应商所提供的物流服务必须能够满足委托企业及其客户的物流需求，这是供应商外包成功的首要前提，也是供应商的目的和价侪体现。如何判断服务水平的高低？主要有以下几个方而：正确度，如库存准确率、订单处理正确率等；伤害度，如仓储货损率、运输货损率等；透明性，如流程透明性、信息透明性等;反应性，包括投诉及时处理率、误差及时处理率以及对于特殊业务的处理能力等；灵活性,如紧急订单满足率、小批量运单完成率以及运输的到达范围等；可靠性，如准时送达率等。 3供应商的选择原则2.1核心竞争力原则选择物流服务供应商，为的是将企业内部有限的人力、物力、财力集中在增强核心竞争力上，要确保物流供应商的技术能力能够为委托企业所用，并能适应委托企业发展的需要。物流供应商不仅要对委托企业提供优质、合适的服务，还应在此基础上，对委托企业的核心竞争力做出贡献。里然很多时候物流供应商声称自己能够为任何客户服务，但每一个企业都有自己的核心竞争力，委托企业在选择物流供应商时，首先考虑的是该物流供应商能否给本企业的核心竞争力做出贡献。3.2快速响应原则快速响应，即JIT准时生产交货。它确定了生产商、销售商和零售商的供应时间，从而使得库存降到最低。快速响应最初是在美国纺织服装业发展起来的，目的是为了减少原材料到销售点的时间和整个供应键上的库存，企业能在S快的时间内有效的提高供应链管理的运作效率。现在，各个商业领域已经运用快速反应原则，企业快速响应吋间越短，越能抓住更多机遇与发展，从而给企业带来更大的利润。3.3总成本核算原则与物流供应商合作后，在服务的质量和实现的功能上，要达到“1+1〉2”的效果，而在总成本的核算上，要达到“1+1<2”的效果，即总成本不能大于独立完成物流活动所需要的费用。目前，降低成本仍然是委托企业选择物流供应商的重要原则，在合作过程中,委托企业也应该在参与物流运作的管理，使第三方物流公司及吋了解企业的需求及市场对物流要求的变化，共同改善，降低成本。2.4风险最小原则除个别为了应急之外，多数企业选择物流供应尚都是为了谋求长期、稳定、健康的发展，这就不得不将风险列入考虑范围之内。小型企业经不起资金投入上的打击，若因为物流供应商的配合欠佳而损失顾客则更是得不偿失。因此，在选择物流供应商时，要从各个角度综合评估，使风险最小化，利益最大化。 4对物流供应商进行合理的选择的步骤和方法4.1物流供应商挑选的步骤企业在做出把物流外包给第三方物流供应商时，就应该抽调各个主要部门的负责人和聘请有关专家组成物流服务供应商的团队，搜集了解各家供应商的怙况，按照预选、精选两个阶段进行筛选，秉着完备、简洁性、客观、可比性、可重构、可扩充性的原则来公平、公正、公开科学地选出企业合作的最佳供应商。4.1.1分析市场竞争环境（需求、必要性）市场需求是企业一切活动的驱动源，而需求有来源于效用和利润的追逐。与物流供应商合作的主要原因在于能够直接或间接的创作价侪，进一步归纳如下：首先，从企业的核心竞争力出发，进行必要的内部分析和市场分析，明晰物流业务为非核心竞争力部分，并经过合作企业之间的协商，认识选择物流供应商的优势以及必要性。2.1.2供应商的初步筛选企业一旦确立了挑选准则，应该建立一个潜在的第三方物流候选人名单。这些候选人应该拥有相似的商业优势，而且通常被专业机构、企业厂商和顾客所认可。一些有长期合作关系的客户，和有持续改良记录的供应商都可能成为企业的选择。选择的主要指标有：产品质量。技术服务能力、信誉、产品价格、能否对用户的需求做山快速反映等等。2.1.3对供应商实地考察企业应该组建一支专门的考察队伍去完成这个任务。在实地考察屮对生产运作、测控制、员工素质以及他们的财务惜况、合同条约谈判、膻行能力等方而进行现场评审和综合分析。4.1.4审核后合同谈判供应商审核完成后，那些通过最终审核的物流服务供应商，应该收到企业的REP。一般包括规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等等一系列的细节问题，并要求供应商在指定的円期内完成报价。尽可能的要求供应商提供成本清单，列出材料成本、人工及管理费用等，并提供利润率。 1.1.5价格谈判企业应该充分准备并设定合理的日标价格。对于不同的产品，企业要进行不同的分类管理。比如战略产品、杠杆产品、瓶颈产品、一般产品，都会对企业设定目标价格产生重大影响。关于价格，并非单纯的指交易价格，而是商品的总购置成本，这个企业一定要注意。4.1.6物流供应商的最终选择无论是比较采购成本还是计算供应商的总成本，选择供应商都是对企业输入物资或使用服务的适当品质、期限、数量与价格的总体进行选择的最终决定，最后成功入围的供应商将巾企业的采购部进行合格供应商的录入与设置，包括设置分配的采购额度比率、采购提前期等等。4.2物流供应商挑选的方法4.2.1直观判断法这一方法主要依据调杏的资料，企业的专家顾问団队进行业务上的分析研究和判断，来评定这个供应商是否符合本企业的委托产品情况。通过企业A部有经验的人员的建议或意见，最终决定是否适用。这个方法仅仅适用简单、成本低、次要的产品外包项目。4.2.2招标法招标法主要就是三个步骤：首先，发标。企业应该对国内现在物流市场的现状有足够的了解，并且结合自身企业的物流服务需求，来挑选了解满足这个需求的物流服务供应商，然后发出标书给予国P、j物流服务较好的、具有一定知名度及规模的供应商，使其领取标书。或者，在网上发布物流外包的信息，让供应商自己前来购买标书。某次，竞标。当竞标者收到招标文件后，在委托企业规定的时间考察自身是否能够满足委托企业的物流服务要求，如果能够满足，在标书上附上自己的公司简介及报价单。委托企业在收回应标标书之后，进行对比选择。最后，选择合适的符合要求的物流供应商。4.2.3协商选择法当有很多满足条件的供应商时，委托企业往往很难做山正确的选择，所以可以通过协商来选择对于企业更为有利的供应商伙伴。相比于招标法而言，协商法在服务质量与成本上能够得到很好的保证，因此要求供需双方的充分协商。但是巾于选择范围有限，要选择到既适 合本企业委托怙况的、价格有合理的供应商具有一定的难度。因此，当竞争程度低、投称单位少、外包时间有限时，应用协商法更为适合，更容易满足实际业务的服务要求。上述选择方法各有优缺点，在实际应用屮，这就要求委托企业应结合自身的物流业务需求和实际特点来决定到底用哪种选择方法是对A身企业最为有利的u事实证明，大多数企业选择招标法，如果能够合理运行招标法，加以科学层次的分析，来使得对于物流供应商的选择科学化、合理化、严谨、公平、公正，来保障选择的有效性。5在选择供应商过程中应注意的问题及对策5.1供应商选择管理中易出现的问题5.1.1供应商选择不当如何正确的选择供应商是委托企业的首要问题，企业要维持正常的牛.产就必须有合格的供应商提供物资，许多企业只有在产品缺少供给时才开始寻找供应商，但在有限的时间内，根本找不到合适的、满意的供应商。因此退一步说，即使找到了，由于没有足够的时间对供应商进行详细的产品性能、供货能力、交货周期等调查，会导致自身企业的产品不能满足生产需要，会产生缺货，拖后发货H期等一系列后续问题。5.1.2没有对供应商进行分类管理针对不同类型的供应商，企业缺乏明确的划分和针对性的管理。由于企业受传统的供应商关系影响，不能区别的对待不同的供应尚，但是在事实上，我们都知道每个产品对企业的影响是不同的，重要性也是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不一样的。如果企业对待供应商都是一视同仁，那么相对重要的供应商会不满，会打消他们的积极性与合作性，同吋也浪费了吋间和资金。4.1.3供应商的价值认识不足大多数企业还认为供应商是企业外部的供应者，采购只是提供原料。从这个角度来看,委托企业根本不觉得处理好与供应商的合作伙伴关系对于自身企业发展来说有多大影响。这些企业是以如何贏得自身的利益最大化为出发点，不去主动改进帮助供应商的发展，不采取措施以巩固加深合作伙伴关系，更不会把供应商的发展纳入到自身企业的发展中来。这样就 造成了企业与供应商之间合作关系淡薄。即使有些企业看到了供应商的发展潜力，但还是关注自身企业的利益，无视供应商的利益，造成供应商与企业之间的合作关系不紧密。2.1.4缺乏有效监督、绩效评价和反馈机制不健全如何控制和监督供应商对于企业来说是一大难题。巾于企业是把产品外包给供应商，因此供应商的信息变化企业是很难掌握的。建立供应商绩效评价的方法可以很好的解决如何及时获得供应商的物流信息、如何及时了解供应商的生产能力、如何保证供应商的质景等问题,但目前大部分企业还没有建立绩效评价的这个意识，即使建立供应商评价体系，在设计方而也存在着指标不完整，|Aj容不具体的问题；而在运用过程屮，实施不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系的所应发挥的作用。5.2对策与方法5.2.1供应商的选择方法(1)建立供应商资源庳。资源庳的建立主要是调查供应商的资料，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。要时刻关注监督供应商的怙况，观察有没有优秀的、潜在的供应商，淘汰不合格的供应商。这样可以在企业缺少供应源时，有选择的选取供应商，降低了随机选择的供应风险，提高了采购效率，节约了时间和资金。(2)供应商选择的全而评价。除了对供应商产品的价格、生产的合格率、是否能准确准时交货等因素进行专业评价外，还要注意供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等怙况。因为这其中某个因素岀现问题都会导致供应的中断或供应失误,只有全方位的评价才能降低这种风险。5.2.2对供应商进行分类管理对于供应商的分类管理可以采取ABC分类管理法。按照供应品的重要性进行ABC分类,将对应着的供应商依次划分为相同的类别。比如我们通过收集数据发现某一供应品对企业来说价伉非常重要，那么这类供应品即为A类商品，对应着的提供这类产品的供应商就是A类供应商，以此类推，这样我们就可以展现供应商的重要性层次关系，企业可以依据这个采取不同的供应商管理策略。但是ABC分类标准过于单一，主要按库存物品所占资金数量进行分类，没有考虑到采购难易度、采购提前期、供方垄断、生产依赖性等因素，具有一定的片而性。 2.2.3以供应链的视角衡量供应商的价仉从供应链的角度来看，供应商与企业密切相关，买方企业和供应商是一个作为一个整体受益。因此，企业不仅应该关注自身发展和利益的最大化，而且还帮助供应商共同发展。应该让供应商参与到企业，产品的设计,其至从一幵始就包括供应商。及时沟通，共同利益,追求整体，取得双臝，保持可持续发展关系。5.2.4对供应商进行有效的控制与监督，建立供应商绩效评价和机制对于短期的供应商来说，委托企业可以凭借合同协议等文件对供应商进行控制与监督。对于长期伙伴型的供应商来说，巾于少了合同约束与时间、空间限制导致企业很难对供应商进行有效的监督与控制。所以如何对长期供应商实施有效的控制方法呢？主要还是实现委托企业与供应商之间的信息的及时共亨，保证信息的公开性、透明性。因此，企业需要应用信息技术与供应商之间建立信息交换接口，以保证委托企业能够及时了解供应商的信息，发现怙况时，及时进行跟踪分析解决，并在此基础上建立全而的供应商评价指标体系，客观的评价供应商的发展状况，进而进行指导、监督和控制。要做到充分调动供应商的积极性和保持加深合作伙伴关系，没有全而的绩效评价指标体系和合适的激励机制是很困难的。绩效评价一方而监督控制，保证供应商的质量；另一方而是进行供应商激励或惩罚的依据，所以建立一个全而客观的绩效评价指标是关键。我们可以通过各种指标来对供应商进行绩效评价，通过评价的结果，对不同供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价不好的供应商，我们要对其进行警告或惩罚，同时针对其存在的问题给予相应的指导，使其更好地为我们企业服务；而对于优秀的供应商，我们要给予一定的奖励以保持他们的物流行为。我们可以通过绩效评价体系和奖励机制调动供应商的积极性，让他们感受到合作双赢的好处，当然这个体系和机制一定要公平、公正。6结束语通过对这个案题的研究，我们可以知道，理解与供应商的关系对评估经营机会以及促进企业发展有十分关键的意义，企业需要了解本企业在供应商那里所处的位置，以及将会承担什么样的角色。正确理解与供应商的关系是相当重要的，同时，这项工作具有一定的难度，可以说是对企业的一个挑战。在供应链管理环境下，做好对供应商的选择与激励工作，对于提高企业总体效益和综合竞争力具有十分重要的意义。合作伙伴关系的研究和经验表明，一系列关键因素将影响合作关系的成功，这些因素包 括：高层管理的承诺：严格的供应商选择过程；持续努力地改进；不断地关注双赢机会；建立信任等。对合作伙伴关系的研究和经验表明，企业发展与供应商的长期合作关系具有十分关键的意义。参考文献：[I]柳键.物流供应商的评价与选择研究[J].工业技术经济，2007(1)：95-98.「2]张水森.物流外包与第三方物流商选择「Ml.安徽工业大学报，社会科学版.2004.[3]耿庆峰.基于模糊评价组合的供应链伙伴选择研究[J].价值工程，2005.[4]段永瑞田澎张卫平，基于DEA的供应商选择方法研究[J].工业工程与管理，2004.[5]张拮董超吴新宇.用AHP和LP相结合方法解决供应商选择决策问题[J].屮国流通经济,2001,(2)：28-31.[6]赵佳妮.第三方物流服务供应商的选择[J].物流技术，2005(10):96-98.[7]戴晓欢任凤香.技术与市场[J].2009.「8]师建华.供应链管理环境下供应商的选择及其关系管理[D1.东北大学，2005.[9]谢红燕.供应链管理下制造企业供应商选择研究[D].哈尔滨工程大学，2008.「101Dr.MichaelaIsabelHohn.CaseStudy:SupplierRelationshipManagementatVolkswagenGroup[J].2010.[II]引用自百度百科http://baike.baidu.com/link?url=_EHim5EpmluTHyVR_fUflGqQjJlPddGEeTzDbKemBpglqCEcXzve3c375_XSLFvIeUxy734OcDN72z()p2tjxnK[12]引用自百度百科http://baike.baidu.com/link?url=2JGoqnFCwaSkCyLdDM7BTwJ3mCVuDhwjxymGiXMwICh-X9pEODO_VEzl-sTimVQ7uOOz_b52vDmnrcT7xOzgZq[13]引用自百度百科http://baike.baidu.com/subview/57945/5112O59.htm?fr=aladdin AnalysisoflogisticssupplierselectionYingYaZhangNanjinginformationengineeringuniversityofriversidecollegelogisticsmanagementprofessional，Nanjing210044Abstract:Inrecentyears,scienceandtechnologyandtherapideconomicdevelopment.especiallydevelopmentofglobaleconomicintegrationhasbroughtunprecedentedopportunitiesandchallengesforbusiness.Enablingthesupplychainisfacingamorecomplexandunpredictablecompetitiveenvironment.SupplierselectionandmanagementofsupplychainmanagementandimportantpartofandindispensablecomponentInthemodernbusinessactivities”suppliershavealreadybecomeastrategicresourcethesupplieroftheenterprise’scompetitivenessInthemarkethighandlowlevels，whoownsthehigh-qualityproviders，whowillbeabletostandonahighlevelofcompetitiveplatforms.Thestrengthenthemanagementteamofsuppliers，canbringthefollowingbenefits:Topromotecontinuousimprovementsuppliersgetbetterqualityproducts;reducecost;shortprocurementleadtimeandsoon.Inshortn.establishandgraduallyimprovethescientificandrationalsystem，andcontinuouslyimprovesupplierquality，andforimprovingthemanagementefficiencyofenterprise，improvethecomprehensivelevelofenterpriseandcompetitiveness，isofgreatsignificance.Keywords:suppliers;influencingfactors;Countermeasuresandmethods