hr如何识真才

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1、HR如何识真才甄选人才的水准决定了公司今后发展稳健与否。公司人力资源部人员必须先达标待人处世有礼有节、心理成熟，不以个人主观为视角，都能真正从公司利益考虑，完全清楚各职位的实际关键素质。前台及通知面试的公司人员，要特别当心自己的不妥言行令应试人心感不快，导致其对公司失掉信心。对面试者一定要以礼相待，对待高级职位应征者尤其注意言行礼貌，不可这样说：你是来面试的？而应讲：您是约好来谈工作加盟的吧？也不可觉得对方年轻，不够礼待，令对方对公司产生看法，丧失加盟兴趣，既使高职高薪都难挽回。对部门经理以上职位候选人的初试官，对等应该由HR经理以上中高层担当。

2、切忌由低层职员出面，首选让候选人感到不尊重（所有的人际交往都应遵循对等原则，这也是礼仪基本常识），另还因素质水平差距造成低水平考评高水平的怪现象！笔者2003年听过一资深外企市场高管此类经历，他因敬慕香集团掌门人善举，决定加盟其市场总监一职，在深圳公司见到的初试官言行像个刚毕业的学生，竟问候选人经销是什么意思？令加盟者大失所望，随后要答填问卷，对方以小会客室内部要用为由，让加盟者到简陋、喧哗嘈杂的内部食堂填写，当加盟者将填好问卷交予前台女孩时，她头也不抬，随手一掷丢在桌上，令加盟者深感侮辱！当下对其员工素质很失望。因而在复试时，对问及的最低年薪要

3、求丝毫不变，宁可失去加盟机会。物以类聚，人以群分，一个不懂基本礼仪的公司，是较难吸引、留下真才的，因为这个公司自身素质就低；优秀的领导训练优秀的部属，优秀的团队又吸引优秀的个人。面试提问题不要总是老一套的请你先介绍一下自己（应对此类模式问题的书不少了），而是侧面了解对方应征职位所需的特质。不少公司选聘专业人才偏重表面条件，比如选聘品牌管理高层，选择有出众独特创意方法的实操业绩之人才，比仅是工作几年记得些名词解释而业绩一般的专职经理人要有价值的多，前者特质难以替代，而后者较多人易替代。这正是忘了该职位的关键驱动力，而且缺少个性，创新也有限。同样，猎

4、取深谙中国市场的高层，十年以上中国市场文武兼备业绩出众的实操者凤毛棱角，而外企仅因非统领市场关键要素外语一项（可由人代译）不擅，而舍弃更佳人选，取用名牌高学历熟练英语的人选，实操业绩证明MBA≠高层。我不偏重于对方是否科班出身、是否有本行业经验。总是在同一行业中做，思想做法趋同，形成纵向思维，而跨行业的经验可相互借鉴取长补短。哈佛最高荣誉大学教授获得者迈克尔?波特在其《管理就这么简单》中强调：据我所知，变革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择外行人。IBM前首席执行官路易士?郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任IBM期间

5、（1993～2002），IBM由一家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为一只脚已经迈进了坟墓的IBM，已有157亿美元的赤字，濒临倒闭边缘。IBM当时需要的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的IBM是一大挑战，文化与变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明他可以胜任。他不仅打破IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式从硬件转向服务带领IBM走出重重迷雾。为什么要选择外行人？外行人没有在公司内部经营管理所积累起来的经验。对于新的公司，他知道得很少

6、，可以不受公司内部氛围的影响，敢于大胆地进行改革。1998年我们曾找到一位时任香港创维集团直属事业部华北区总经理葛霖松先生，交流中他谈到令他心甘情愿跟随的上级一定具有谦逊、明智、公正的秉性。我们经多方对葛先生进行了背景调查（包括他母校山东大学），获得公认看法，即他出众的创新智慧、认真的做事精神、守信公正的做人表现。我们认为葛先生有山东人的直爽、忠诚，又不失灵活，是驰骋市场的实干人才，以他的思维头脑、个性、经历是擅长全国品牌营销策划、统领全国市场的复合型高级人才。后经董事长兼总裁复试也认可其综合素质，当问及是否做过笔记本电脑时，他坦城的讲没有，在最

7、后同另一位以业内经验见长的候选人作取舍时，我偏向了后者。之后，葛先生接受赠股加盟山东一家中外合作经贸公司，统率公司全国市场，负责也未做过的高端通信、数码影像、电子商务等，为公司建立起口碑良好的公司文化、形象，将营业额从1999年的7000万元，递增到2004年超过5亿元。结果证明，我当初的想当然判断是错了，与这样一位营销将才失之交臂，深感遗憾。第3页很多行业专家和高管，回头看他们大学所学专业、从业经历，不少与日后成功事业不对口。倡导不添加甲醛酿造跃居行业销售第一的金威啤酒，即是业外新加盟总经理叶旭全先生的创新。同样来自业外的祁玉民总经理力挽华晨汽

8、车胜出。创新来自丰富的联想和跨领域的经验知识共享。不少HR经理在实际初选、面试中，不自觉又回到过去的惯性思维模式中，对总监以上高层任职资