战略管理重点

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1、战略管理复习重点1.战略管理的三个过程：战略输入、战略行动、战略输出。2.当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。3.全球经济是指商品、服务、人员、技术、和观念超越地理界线自由流通。4.愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。（想成为什么）5.使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。（做什么业务）6.利益相关者的分类利益相关者：受公司业绩影响的同时又对业绩拥有主张权的人。资本市场利益相关者股东、主要的资

2、本供应者（如银行）产品市场利益相关者主要顾客、供应商、社区、工会组织利益相关者员工（包括管理人员和非管理人员）7.影响战略行动的外部环境因素主要包括三部分：总体环境、行业环境、竞争者环境。8.总体环境细分与要素人口因素人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分布经济因素通货膨胀率、利率、贸易赤字或盈余、预算赤字或盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值政治/法律因素反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳动力培训法、教育哲学和政策社会文化因素劳动力中的女性、劳动力中的多样性、对工作生活质量的态度、工作和职业偏好的转变、对产品和服

3、务特点的偏好的转变技术因素产品创新、知识运用、私人和政府支持的研发支出的重点、新的沟通技术全球化因素重要政治事件、关键的全球市场、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度的属性自然环境因素能源消耗、开发能源的政策、对可再生能源的利用、最小化公司对环境的影响、水资源的可获得性、生产环境友好型产品、对自然或人为灾难的反应9.五力竞争模型：供方议价能力、买房议价能力、竞争对手的竞争强度、替代品的威胁、新进入者的威胁。10.下列情形下供方将更具有议价能力：与产品销售市场相比，供方市场只由少数几个大公司控制，市场集中程度更高；供应商的

4、产品没有很好的替代品；对供应商而言，行业内公司不是重要的客户；供应商的产品是行业内公司获得成功的关键；供应商产品的有效性增加了行业内公司的转换成本；供应商通过前向整合进入买方的市场而对公司造成威胁。如果供应商拥有充足的资源并能提供高度差异化的产品，那么这种威胁的可能性将增加。12.买方市场在下列情况下将具有更强的议价能力：买方的购买量占整个行业产出的比例很大；买方购买产品的总数额占销售方年收入的比重很大；买方的转换成本很低；行业产品差别不大或者是标准化产品，买方可以后向整合进入销售方的市场而带来实实在在的威胁。13.战略集团是指重

5、视相似的战略维度，采用相似战略的公司。13.资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。资源包括有形资源和无形资源。有形资源财务资源公司的借款能力；公司通过内部运营产生资金的能力组织资源正式的报告系统实物资源公司先进的厂房和设备以及优异的地址；配送设施；产品库存技术资源可获得技术资源：版权、专利、商标和商业秘密无形资源人力资源知识、信任、技能、合作能力创新资源创意、科技能力、创新能力声誉资源品牌名称；对产品质量、耐用性和可靠性的认识；利益相关者的积极声誉，如供应商和顾客14.可持续竞争

6、优势的四个标准有价值的帮助公司抵御威胁或利用机会稀缺的不被他人拥有难以模仿的历史性：独特而有价值的组织文化或品牌名称模糊性：竞争力的起因和应用是模糊的社会复杂性：管理者、供应商以及顾客间的人际关系、信任和友谊不可替代的不具有战略对等性15.不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。具有战略对等性的有价值的资源，既不可能是稀缺的，也不是不可模仿的。一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。16.一般经营战略方案（11种）一体化：前向

7、一体化、后向一体化、水平一体化强化：市场渗透（如可口可乐和百事可乐）、市场开发、产品开发多元化：相关多元化、非相关多元化防御：收缩（裁员）、剥离（部分出售）、清算（破产）题目：举一个例子，判断属于11中战略中的哪一种。竞争性战略方案（5种）整体成本领先/差异化（zara、起亚）成本领先（沃尔玛、淘宝）差异化（苹果）聚焦成本领先（H&M、宜家）聚焦差异化（星巴克、costa）（市场）窄广独特性低成本题目：能够每种战略举出一个例子。13.支持收购的原因：增强市场影响力；克服进入壁垒；降低新产品开发成本、加快进入市场的速度；与开发新产品

8、相比风险更小；增加多元化；重构公司的竞争范围；学习和发展新能力。14.阻碍收购成功的因素：整合的困难；对收购对象评估不充分；巨额或非正常水平的债务；难以形成协同效应；过度多元化；管理者过度关注收购；规模过于庞大。15.精简是指减少公司雇员或者经营部