采购谈判技巧采购沟通技巧培训

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中国采购供应链工作坊领衔主教练专属领域：采购与供应链丰富的理论基础：上海交通大学自动化学士、吉林大学国际贸易专业进修天津财经学院经济管理专业研究生中国人民大学MBA讲师简介:宫迅伟DavidGong 实战的企业经历：20年的跨国际工作经历--曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公司、大型民营公司、上市公司；访问过20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解5年的500强采购经历--先后在DELPHI、VOLVO、Daewoo、HALDEX等欧洲、美国、亚洲等多个世界500强公司，任采购经理、采购总经理、全球采购经理、采购总监、供应链总监、总经理；讲师经历:宫迅伟DavidGong 讲师往期部分培训现场掠影:宫迅伟DavidGong3杭州公开课培训现场可口可乐培训现场中国供应链管理专业委员会给全国邮政的采购主管们培训宫老师在百度培训现场石家庄培训现场 宫迅伟-采购与供应链I有趣的谈判4 宫迅伟-采购与供应链经常听到的话。。。希望赢利：在这个价格上，我们赚不到什么钱。。。。。。防守策略：我只能做这些了，请你接受。。。。。拖延：请原谅我们推迟会议，我们需要更多的准备时间。。。。恭维：你是我们最喜欢的客户。。。。。。制定政策障碍：很抱歉，我们有规定。。。。。。艺术性地运用法律政策：我们必须以同样的价格销售给每个客户5 宫迅伟-采购与供应链经常听到的话道德：如果我放弃这笔生意，我们将不得不解雇员工。。。。。忠诚：但是多年来我们一直是你们忠诚的供应商。。。。。感情诱导：哭泣。。。。。。含蓄回答：在我回答你的问题之前，你必须告诉我。。。。。权利变化：我只被授权提供。。。。。。。。6 宫迅伟-采购与供应链什么是谈判？买方“合”卖方“合”谈判伙伴双赢共创未来“同”7 宫迅伟-采购与供应链发挥自身优势的关键心理因素互惠——投桃报李的心理，预取之先予之前后一致——人们为达到前后不矛盾，造成信守承诺形象，有时会做出“牺牲”或“让步”社会佐证——使用别人类似的情形喜好——人们总是愿意给予自己喜欢的人，因此必先做让对手喜欢的人权威——人们易接受“权威”看法，如看病时医生的话因此要派“权威”代表，包括决策流程上的“权威”代表稀缺性——追求稀缺是人的本性，因此要把己方提供的“稀缺”“不可替代”价值描述充分8 宫迅伟-采购与供应链整合性谈判与分配性谈判整合性谈判：(Integrativeoutcomes)共享收益蛋糕做大双赢(win-win)问题解决者长期合作和重复供货分配性谈判：(Distributiveoutcomes)击败对方零和一输一赢Win-lost竞争谈判者一次性9 宫迅伟-采购与供应链PRAM谈判模型计划P关系R同意A保持M赢赢10 宫迅伟-采购与供应链1.博弈论GameTheory零和博弈(zero-sum)：各方是独立的。一块蛋糕怎么分变和博弈(non-zero-sum)：各方相互配合。蛋糕做大囚徒困境Prisoner’sDilemma-1,-15,5-10,-0.520,0-0.5,-100,20-5,-510,10“收益矩阵”11 宫迅伟-采购与供应链2.公平理论IrIpOpOr美国行为学家亚当斯60年代提出：不公平感是由人们的认知形成的12 宫迅伟-采购与供应链3.“黑箱”理论美国控制论学家维纳提出：未知：黑箱已知：白箱之间：灰箱扩大白箱：扩大共同区域扩大灰箱：成为可谈判的甲乙13 宫迅伟-采购与供应链谈判协议最佳替代方案(BATNA)谈判协议最佳替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)万一不成，下一步做什么BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策14 宫迅伟-采购与供应链保留价格(Walk-away)保留价格（又称免谈价格/走开价格）(Walk-away)是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。你的保留价格应该来源于你的BATNA它通常与BATNA并不是一回事。如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的最佳替代方案(BATNA)。15 宫迅伟-采购与供应链可达成协议的空间(ZOPA)“可达成协议的空间”(ZoneofPossibleAgreement)是指可以达成一桩交易的空间。谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。一位买主决定购买一座商业仓库的保留价格为$275,000(并且希望越便宜越好)。卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价越高越好)。可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。16 宫迅伟-采购与供应链4.科学的直觉法国哲学家彭加勒：逻辑是证明的工具，直觉是发现的工具美国决策理论创始人，诺奖获得者西蒙：人不可能掌握所有信息，决策有一半靠直觉三大教佛教基督教伊斯兰教：经典中到处有直觉的预知马斯洛：“体验唤出”，当人们极度专注于某一事情时，会在极短的瞬间体会到以前从未体会的东西，会完全忘掉自我，和他所专注的事情融为一体，并以事务的化身出现。此时的人完全融入事物并代表事物，所以容易知道事情将怎样变化。直觉：第六感（眼耳鼻口皮肤，心觉）17 宫迅伟-采购与供应链——谈判发生的二个条件II谈判的二个“纲”18 宫迅伟-采购与供应链谈判二个“纲”大家为什么坐在一起？？寻找BargainingPower:谁有求于谁你有求于我，我有求于你“求”什么推：不谈，失去拉：谈，得到——谈判发生的二个条件19 宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力”造势（造、用、顺）1、小题大做：把你的问题变成大家共同的问题增加“量”。一只杯子与十只杯子增加“项目”。敲诈勒索，挂钩战术——我们的筹码是什么——把握好时机——培养“线人”如果你不给我A，我就不给你B，你不让步，我连C都不给你20 宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力”2、统一战线：结盟，团结亚非拉结盟好处－增加筹码（团购）－生死与共（一个战壕）－盟友数量要刚刚好（沟通效率）21 宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力”3、制造事端：逼对方来谈－烟台商检局案例－应对强势销售时引对方老板来谈如何制造事端？－造成既定事实－黑白脸战术如何把事情搞大－焖、憋22 宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力”1.给对方“一线曙光”妙用If条件句23 宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力”2.给对方“一个梦”进到他思想里面想他的梦不是叫他来想你的梦24 宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力”3.给对方“一块饼”25 宫迅伟-采购与供应链采购环境——波特(Porter)五力模型议价能力议价能力竞争对手的威胁替代者的威胁潜在进入者Newentrant供应商Suppliers竞争对手Industrycompetitors买方Buyers替代者Substitutes26 宫迅伟-采购与供应链采购环境—PESTLE分析Political:Economic:Social:Technological:Legal:Environmental:27 宫迅伟-采购与供应链采购环境—SWOT分析Strengths优势：Weaknesses劣势：Opportunities机会：Threats威胁：“我们的”“他们的”SWOT分析28 宫迅伟-采购与供应链供应商培养认可的Approved逐步淘汰Phaseout逐步引入Phasein首选的Preferred29 宫迅伟-采购与供应链采购商的供应商策略杠杆产品（杠杆型）标准件（策略型）瓶颈产品（关键型）战略产品（战略型）供应商市场复杂性（供应风险）对采购商竞争性的影响（采购价值）30 宫迅伟-采购与供应链供应商的客户策略采购数量（金额）采购频度战略客户发展客户维持型客户过路型客户31 宫迅伟-采购与供应链谈判三阶段重点合同签署前：——供应商结构：决策过程、技术、质量、成本、前置期、生产能力、声誉、客户关系——市场数据以及环境对未来供求的潜在影响——供应规格和大概条款主要合同谈判——规格明细——合同条款和条件——近期供应安排合同签署后——解决供应中的冲突——绩效回顾——市场数据及对未来的供求关系的影响32 宫迅伟-采购与供应链“推”“拉”之间创造谈判条件33 宫迅伟-采购与供应链34III.谈判的五个“环”——从五个环“识局”与“布局” 宫迅伟-采购与供应链谈判的五个“环”庖丁解牛登高望远俯瞰全局——从五个环“识局”与“布局”35 宫迅伟-采购与供应链一、力量环(BargainingPower)谈判的筹码知道对方要什么自己拥有什么说服对方“要”创造对方“要”力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)—如何在谈判中掌握主动权36 宫迅伟-采购与供应链二、议题环(Topics)谈判桌上摆了几个“东东”单议题/多议题具体的/抽象的五个环环环关联全部因素随“时间”而变力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)37 宫迅伟-采购与供应链三、参与环(Attendees)台面上的/台面下的看得见的/看不见的嘴上说的/心里想的有人就有事有事就有人力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)38 宫迅伟-采购与供应链1、日本人谈判风格群体意识集体决策—不个人拍板—部门间和谐—决策往往从中下层开始注重信任和长期关系—不喜欢对合同讨价还价—重信誉不是重合同条款—用好信誉好的中间人讲究礼仪和面子—职位年龄名片—送礼—不直接拒绝（类似中国）两个61％有耐心费时—欧美注重时间效率—日本用时间建立信任—注重个人友情力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)39 宫迅伟-采购与供应链2、美国人谈判风格大交易要通过上层或董事会批准、甚至政府力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)40 宫迅伟-采购与供应链3、欧洲人谈判风格欧盟的意见工会的意见力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)41 宫迅伟-采购与供应链4、中国人谈判风格中国人谈判风格外企风格国企风格民企风格力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)42 宫迅伟-采购与供应链5、人员矩阵分析力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)60岁45岁30岁日本人美国人欧洲人中国人43 宫迅伟-采购与供应链人物性格与谈判策略务实型外向型分析型和善型果断情绪44 宫迅伟-采购与供应链四、团队环(Team)己方团队与和谐对方团队与和谐找正确的人切入任何‘东东’都可以被替代力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)45 宫迅伟-采购与供应链授权与分工1.内部授权2.角色分工部门分工黑白分工力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)46 宫迅伟-采购与供应链内部谈判内部谈判面临的困难——不配合——不参与——不执行内部谈判技巧——授权——沟通参与——信息分享采购人员必须赢得内部利益相关者的支持!!47 宫迅伟-采购与供应链五、环境环(Environments)制约谈判的客观环境因素场地座位沟通渠道及语言期限力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)48 宫迅伟-采购与供应链——谈判筹码与心理较量技巧IV谈判的八个“步骤”49 宫迅伟-采购与供应链谈判的八个步骤与技巧一、审时度势、制造声势二、制定战略、拟定战术三、前置谈判四、协议前协议五、出牌技巧六、交换让步技巧七、解题与结束八、协议后协议50 宫迅伟-采购与供应链一、审时度势、制造声势看局与布局时间、议题、人、筹码－时间压力在谁那里－我是强者还是弱者－可以挂钩多少议题－对方二根：谈，得什么；不谈，失什么－有哪些看不见的人（我方、对方）有没有时间不重要，重要的是人家相不相信51 宫迅伟-采购与供应链二、制定战略、拟定战术先易后难先框架后细节分解议题52 宫迅伟-采购与供应链三、前置谈判时间、地点、几方参与内容、议题可谈小议题试探对方利用时机达成内部共识53 宫迅伟-采购与供应链四、协议前协议万一谈不成最坏情况是什么怎么办合同继续延长等54 宫迅伟-采购与供应链五、出牌技巧推推看：丢一张牌看看反应推挡之间交换了信息一步到位与切香肠降低对方的期待谈的表示桌子上的是脑袋里的好东东分次给，坏东西一次给光55 宫迅伟-采购与供应链1、以理服人技巧借用规则使用数字成本资料口头小结和书面小结拖延——时过境迁/新提案56 宫迅伟-采购与供应链2、以势压人技巧借刀杀人成本分析（化整为零）胁迫降价冷场战术－言多必失，沉默是金，引蛇出洞－想一下，整理自己思路，感觉你认真——买方优势情况下57 宫迅伟-采购与供应链3、以情动人技巧情真意切预算不足迂回战术（找总部）爱屋及乌的逻辑——买方劣势情况下58 宫迅伟-采购与供应链4、以礼诱人技巧投桃报李“小饼”与“让步”无意的一张纸片59 宫迅伟-采购与供应链六、交换让步技巧60 宫迅伟-采购与供应链七、解题与结束把所有谈判成果review一遍形成会议纪要把所有的成果写进合同61 宫迅伟-采购与供应链八、协议后协议有没有更好的协议可以共同把饼做大有没有用客观标准支撑你的立场有没有比“备胎”更好的有没有照顾到各方利益（共赢）如是分手谈判，则需约定分手后事项62 宫迅伟-采购与供应链V开局谈判技巧6363 宫迅伟-采购与供应链提高提问技巧——SPIN提问法“Situation”question——“现状”问题，了解目前状况“Problem”question——“困难”问题，了解其目前面临困难“Implication”question——“牵连”问题，了解面临问题后果“Need-payoff”question——“需求与回报”，对解决方案是否感兴趣如何在采购过程中使用——理解对方真实意图（背景、收集信息）——传达采购方对对方情况很感兴趣（难点在哪？对症下药）——辩明对方方案的优势和劣势，寻找双赢方案——明确对方期望，从而确定议价范围64 宫迅伟-采购与供应链开局策略协商式开局：地位相当、不卑不亢保留式开局：回避关键、模糊回答进攻性开局：进攻开局、激发重视坦诚式开局：长期合作、有啥说啥65 宫迅伟-采购与供应链报价策略欧式/日式除法/加法差别/对比66 宫迅伟-采购与供应链开局技巧开出高于预期的条件永远不要接受第一次报价学会感到意外避免对抗性谈判不情愿的卖家和买家钳子策略67 宫迅伟-采购与供应链开出高于预期的条件1、对方可能会直接答应你的条件2、可以给你一些谈判空间3、会抬高你的产品在对方心中的价值4、可以谈判陷入僵局5、可以让对方在谈判结束后感觉到自己赢得胜利68 宫迅伟-采购与供应链永远不要接受第一次报价我本来可以做得更好一定是哪里出了问题不要先入为主，一切在试探之后69 宫迅伟-采购与供应链学会感到意外听到对方报价，永远要大吃一惊70 宫迅伟-采购与供应链避免对抗性谈判反驳只会强化对方的观点使用“感知、感受、发现”表达自己先肯定，再否定71 宫迅伟-采购与供应链不情愿的卖家和买家每个推销员心中都有一个“走开”价格用技巧试探对方走开价格“不情愿”降低对方谈判空间对方可能立刻放弃一半谈判空间反制：让对方首先做出承诺，然后请示上级，用黑白脸策略72 宫迅伟-采购与供应链钳子策略你可以做得更好反钳策略：你到底希望是多少价格不要用百分比进行思考通过谈判得来的每一块钱都是额外利润73 宫迅伟-采购与供应链不战而屈人之兵的力量权威力奖赏力惩罚力个人魅力言行一致力（公信力、诚信力）专业力74 宫迅伟-采购与供应链VI如何决胜中场75 宫迅伟-采购与供应链中场谈判技巧应对没有决定权的对手服务价值递减绝对不要折中应对僵局应对困境应对死胡同一定要索取回报76 宫迅伟-采购与供应链应对没有决定权的对手一定要找一个更高权威更高权威越模糊越好更高权威会给对方压力更高权威不会产生对抗激发对方自我意识保证对方在更高权威面前我方说好话77 宫迅伟-采购与供应链服务价值递减自己做出让步后，要立即让对方给予回报讨论价格的最佳时机是在工作开始之前78 宫迅伟-采购与供应链中场谈判技巧——应对僵局僵局——巨大分歧，无法谈判暂置策略，先把分歧放一放，先讨论小问题、容易的问题79 宫迅伟-采购与供应链中场谈判——应对困境困境——无法取得有意义的进展调整谈判小组成员调整谈判氛围调整条件调整场所。。。80 宫迅伟-采购与供应链绝对不要折中让对方折中，对方感觉公平，实际是首先妥协81 宫迅伟-采购与供应链应对死胡同引起“中立”的第三方学会放弃（小利）82 宫迅伟-采购与供应链一定要索取回报不要免费让步避免得寸进尺对方要求让一小步时，一定要索取回报如果我们为你做了这个，你能为我做什么呢？如果我们为你做了这个，你必须。。。83 宫迅伟-采购与供应链如何成为真正的谈判高手真正的谈判高手是没有招的（如张三丰教张无忌）三条线一个魂期望所得底线时机底线所得期望让对方带着微笑离开84 宫迅伟-采购与供应链一定要记住的十句话85 宫迅伟-采购与供应链VII价格与合同条款谈判86 宫迅伟-采购与供应链标准成本：（）砍价的依据——标准成本标准用量直接材料直接人工制造费用标准价格原材料单价小时工资率小时制造费x87 宫迅伟-采购与供应链合同签订的风险控制合同签订四要素共同达成真实意思行为能力法律义务合同88 宫迅伟-采购与供应链合同形式口头合书面合同订单(PurchasingOrder)意向书——约束型——非约束型合同89 宫迅伟-采购与供应链合同条款(TermsConditions)标的价格质量与验收付款变更90 宫迅伟-采购与供应链识破交易中的阴谋诡计—欺骗欺骗的几种情形:——不想成交，意在获得情报——用有名无实的资料诱你——派遣没有实权的人与你谈判试你态度——需报价格——价格诱惑（担心涨价心理－美容店短期价格折扣）应对之策——澄清对方的谈判动机——仔细核查兼听则明——考察对方的权限范围对等不退让——核价与木已成舟91 宫迅伟-采购与供应链识破交易中的阴谋诡计——威胁威胁的几种情形:——不同意我们的价格，我们就不发货了——这个没有任何商量应对之策——把它看成是不相干的废话——指出威胁可能产生的后果——必要的反击——坚信：只要灵活有方措施得当92 宫迅伟-采购与供应链识破交易中的阴谋诡计——人身攻击与“暗盘”交易人身攻击攻击和刺激使对方处于非理性的状态——讽刺挖苦嘲笑羞辱——使身体或心理上产生不适（别扭的座位、异常的灯光、低劣的饮食、持续不间断的会谈）——使用人质战略（先收定金后付货、必须从我处购买备件然后才卖关键主机）——“暗盘”（商业贿赂）应对之策——气定神闲——找他上级——牵制对方的筹码——日本送礼正常、欧美有违道德93 宫迅伟-采购与供应链合同类型固定价格合同成本补偿合同（变动价格合同）一体化合同系统化合同94 宫迅伟-采购与供应链合同变更实质变更非实质变更95 宫迅伟-采购与供应链VIII八招应对强势供应商96 宫迅伟-采购与供应链什么是强势供应商？它是垄断的距离近（如工艺性外协、电镀表面处理缩短开发周期等伙伴型所有公司都有强势供应商份额很小更换成本高/时间长（技术原因）用户指定跟公司有特殊关系（如股份）它有专有技术、专利等97 宫迅伟-采购与供应链垄断是怎么形成的MultipleSource多半是由买方造成的，多家削减到一家SingleSource供应商不只一家，但只向一家采购SoleSource仅此一家，开发新来源（新供应商或替代品）98 宫迅伟-采购与供应链第一招：尽量避免门当户对细分使你仍然是大客户（某个具体产品、某个销售人员大客户）优势互补（美女向爱因斯坦求爱）培植竞争对手（情敌）发展自己借力发展自己（美女嫁老外）自配套与外购的平衡99 宫迅伟-采购与供应链第一招：尽量避免——构建买方市场环境公平的选择机制和流程多家供货或潜在供方大众化的技术标准减少人为干扰反向营销100 宫迅伟-采购与供应链第二招：联合采购团结就是力量上下游联合横向联合不同产业联合宝钢多家钢厂联合对付矿石厂家温州吵房团101 宫迅伟-采购与供应链第三招：长期合作--股权资产关联（昭君出塞——联姻）--让供应商看到你的未来--适当的合作条件（不卑不亢、施之以利）--优惠合作条件激励供应商（付款）--体现自己为供应商创造的价值（双赢策略）--保持持续供应和价格的控制102 宫迅伟-采购与供应链第四招：专业采购成本核算学习曲线/作业成本法……参数关联LME——傍上某个高枝数量折扣……103 宫迅伟-采购与供应链第五招：以人为本强势供应商更是强势的人多层接触，培养代言人让供应商内部乱起来展现自己人格魅力高峰会谈（高层面对面）（入世，江与克林顿政治决定）104 宫迅伟-采购与供应链第五招：以人为本宝钢南方公司是格兰仕薄板的唯一供应商2003年春节专场新年联欢会—格兰仕感情联络案例105 宫迅伟-采购与供应链第六招：解铃还需系铃人分析客户为什么指定--技术--质量--经济--战略让客户参与。。。。。。106 宫迅伟-采购与供应链第七招：以弱示强--和谐--团结亚非拉--韬光养晦--不对抗--价格不让步，其它让步（送货仓储、保修期、付款）。。。。--利用供应商垄断形象107 宫迅伟-采购与供应链企业竞争三角形客户供应商竞争对手公司竞争基准营销原料来源第八招：？？？——与竞争对手比“买”价108 部分授课风采