量化管理风行本土企业

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1、量化管理风行本土企业

2、第1.lunBA，学完回到管理岗位，再通过实践上到高层管理岗位。　　杨承路认为，运用六西格玛改造流程和量化管理是必须要做的事情，中国企业必须去突破：实现量化管理，他强调没有量化就没有管理。　　在中国企业实行量化管理，还不太习惯。如何来克服这种心理？杨承路认为，最好的方式就看到本土成功的案例；另外，更重要的是要创造一个氛围，让企业能信仰它。　　转向非制造行业　　虽然六西格玛刚刚被中国制造企业尝到甜头，它在服务业的应用趋势又开始在业界开始传播和交流。　　如何将六西格玛应用在制造行业的服务部门，如何将其真正引入服务行业，是需要在经营技术改善、服务流程优化、新

3、产品及服务开发设计等方面具有一整套完备的导入计划。　　六西格玛管理体系是一个持续演变进化的过程，它需要创新与敏锐的眼光。SBTI中国执行副总裁肖力这样认为。　　在制造行业和非制造行业运用的区别在于，制造行业的流程经过很多年的梳理，更容易和便捷地得到运用；非制造行业流程不是特别的清晰；在非制造领域各个环节比较烦杂，不同于制造业相对简单的流程，实施的项目的范围也更为广阔；在非制造行业，主要是和人打交道，执行上的挑战更为艰巨。　　非制造行业实施的一些关键在于：不能用制造行业的培训教材和方法去培训非制造行业的人；制造行业的黑带不能轻易的去做非制造行业的项目，他们自身也需要一个学习的

4、、培训的过程。　　在非制造行业，六西格玛的财务成效也可以去追踪。在制造行业，一个黑带项目可以做到10万美元以上，一个绿带项目可以做到5万美元以上；在非制造行业，带来的财务非制造行业回报的10倍以上。　　不同的是，因为六西格玛在非制造行业的运用，是对管理平台的支撑，其效果在中长期体现更为明显，最重要的是，很容易在此基础上形成一个自己的企业文化。　　从竞争力角度来看，非制造业是企业竞争力方面的一个短板，运用六西格玛可以彻底改变企业管理工作不能量化的传统的问题。　　结合精益生产　　在摩托罗拉和GE身上，六西格玛的运用得到极致的体现，使得企业趋之若鹜，运用的范围也开始逐步扩大，但六

5、西格玛单个项目构筑一个黑带大师(MBB)的结构，至少要花六个月时间，公司系统项目的实施，则需要更长的时间。　　这种方法牺牲的是行动力，也失去了变革的动力。　　肖力认为，六西格玛在非制造行业面临挑战，这是因为非制造行业流程变化迅速，改进项目通常需要在二周之内完成；项目在流程分析阶段停滞不前，让团队丧失信心，看不到六西格玛力量的强大。　　精益生产项目对行动力有着固有的偏好，其特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。　　来自各行各业的公司(从场地

6、设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商)，通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题方面的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。　　通过精益生产和六西格玛两个视角来看改进项目，可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽问题。　　精益生产和六西格玛的联合，形成精益六西格玛，解决了行动力和流程中质量可控问题。　　相关链接　　六西格玛一种管理哲学和文化；也是一种方法论；更是一个挑战性的目标。　　六西格玛鼻祖金克拉夫(Dr.SteveZinkgraf)最先在摩托罗拉实验这一管理工具，在最开始，连他自己也没想到这一管理体系

7、的魅力。　　运用六西格玛的集大成者是通用电气(GE)。在杰克.韦尔奇的大力推广下，六西格玛2000年为通用GE带来高达25亿美元的年收益，并被作为公司一种管理战略列在其公司四大战略举措之首。　　继摩托罗拉、GE之后，戴尔、东芝、惠普、索尼等跨国公司纷纷通过六西格玛管理战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。　　六西格玛运用范围正逐步扩大。这个范围包括金融保险、运输物流、医疗保健、电信运营、电力运营、分销零售、旅游娱乐、教育和政务管理等领域。　　比如，新加坡政府和美国FBI就开始运用六西格玛提高自己的管理水平和提高作业流程。.lunwen1

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