二建施工管理要点总结

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二建施工管理要点总结瘦马整理一、施工管理（一）1、动态控制原理是项目控制的基本方法论2、项目管理的核心任务：目标控制3、建设工程项目管理目标：费用、进度、质量目标4、费用目标对于业主而言是投资目标，对于施工方而言是成本控制5、所有的各方管理中管理核心是业主方的项目管理6、业主方的项目管理方指：投资方、开发方、代表业主方利益的项目管理服务方（例如：监理）7、施工方指：施工总承包方、分包方8、业主方项目管理服务于业主的利益。投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标（也就是项目交付使用时间，但不是竣工时间。）。质量目标指的是：按图施工、按标准规范施工、按业主要求施工（合同约定的）。9、建设工程项目的全寿命周期：决策阶段、实施阶段、使用阶段。大中型工程：初步设计、技术设计、施工图设计小型工程：初步设计、施工图设计10、决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告11、实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期12、业主方项目管理任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调（三管三控一协调）13、投资控制任务：业主、设计、建设总承包、监理。既有投资控制任务又有成本控制任务的是建设总承包方、设计方。14、业主方关心的是业主利益，其他各方关心的是整体利益和自身利益15、施工总承包管理方的主要特征：1)一般管理方不承担施工任务（管理方通过竞标，可以获得一部分施工任务）主要任务管理和协调2）一般管理方不与分包方及供货商直接签订合同，由业主方直接签订合同。业主方要求除外。3）施工总承包管理方承担对施工方的组织和管理责任。4）施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。5）负责组织和指挥分包施工单位的施工和提供创造必要的施工条件。6）与业主方、设计方、工程监理等外部单位进行必要的联系和协调等。16、业主方在平行发包时，才会有施工总承包管理方。平行发包：业主把施工任务合理的分解成若干个，一个一个寻找施工企业，并与之一个一个签订合同。17、建设项目工程总承包的基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程设计和施工的集成化。18、建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，以达到为项目建设增值的目的。（二）施工管理的组织1、影响系统目标实现的主要因素：1）组织2）人的因素3）生产的方法和工具2、组织是目标能否实现的决定性因素3、控制目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施最为重要！4、指令关系是组织结构图。组织分工：任务分工和管理职能分工。 5、组织结构模式和组织分工是静态的组织关系。工作流程组织是动态关系。6、组织工具：1）项目结构图2）组织结构图（管理组织结构图）3）工作任务分工表4）管理职能分工表5）工作流程图7、工作任务是项目结构图。指令关系是组织结构图。（组织结构模式反应的是组织结构图。）8、项目结构图9、项目结构分解：1）考虑项目进展的总体部署2）考虑项目组成3）有利于项目实施任务发包4）有利于项目目标控制5）结合项目管理的组织结构10、项目结构编码是信息处理的一项重要的基础工作。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。（XX编码依据XX结构图）11、组织结构图工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门业主分包3分包2分包1项目总承包单位12、合同结构图13、合同结构图、项目结构图、组织结构图的区别表达的含义 图中矩形框的含义矩形框连接表达项目结构图对个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程图反映一个组织关系中各项工作之间的逻辑关系矩形表示工作，简线表示逻辑关系、菱形框表示判别条件单向箭线14、职能组织结构图关系：交叉和矛盾的工作指令关系。属于多头管理。特点:有3个指令源。线性组织结构图关系：适合小型工程项目，指令路径过长。特点：有1个指令源。矩阵组织结构图关系：适合大型工程项目，纵向和横向指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者。特点：有2个指令源。15、项目管理的组织结构图：反映一个组织系统各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系。项目结构图描述的是工作对象之间的关系。16、施工管理的工作任务分工：将任务进行详细分解。17、工作任务分工表特点：1）明确主办、协办、配合部门的任务。2）一个任务至少有一个主办工作部门3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。18、管理职能分工表特点：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位的职能分工。19、工作流程组织：1）管理工作流程组织2）信息处理工作流程组织3）物质流程组织20、施工组织设计的基本内容：1）工程概况2）施工部署或施工方案3）施工进度计划4）施工平面图5）主要技术经济指标21、施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。22、施工设计分类：1）施工组织总设计2）单位工程施工组织设计3）分部（分项）工程施工组织设计23、施工组织总设计以整个建设工程项目为对象，作用指导全局性。经济指标：项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等。24、单位工程施工组织设计以单位工程为对象。作用直接指导单位工程。经济指标：工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等。25、分部（分项）工程施工组织设计以分部（分项）工程为对象。作用直接指导分部（分项）工程。针对特别重要的、技术复杂的、采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程。26、施工组织总设计的编制程序：1）先部署后立案2）先立案后计划3）先进度计划后资源计划。27、动态控制是项目管理最基本的方法论。动态控制首要任务将项目目标进行分解。动态控制：1）收集2）定期3）纠偏28、项目目标动态控制纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施29、组织措施：人员、部门、任务、分工、计划、流程。管理措施：合同管理、风险管理、承发包模式、索赔、网络计划技术、信息技术。经济措施：资金、资源、奖惩。技术措施：设计技术、施工技术、施工方案、施工方法、施工机械。30、项目目标动态控制的核心是比较、纠偏。31、项目施工进度目标逐层分解：编制总进度规划、总进度计划、各子系统、子项目进度计划。 32、进度控制周期：一般为一个月，重要的项目可定为一旬或一周。里程碑事件。33、设计不深时是规划，设计完成后是计划。34、施工成本的计划值和实际值：工程合同价与投标价中的相应成本项的比较。工程合同价是实际值，投标价是计划值。工程合同价与其他比较时，它是计划值。35、大中型工程项目施工的项目经理必须由取得注册建造师证书的人担任。项目经理室指受企业法人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。36、项目经理的任务：行政管理、项目管理。项目管理是三控三管一协调。37、项目目标责任书是企业法人或其授权人与项目经理签订的。38、项目经理职责：项目管理目标责任书规定的职责、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理39、项目经理权限（四参与、两授权、一主持、一制定）：1）参与招、投标和合同签订2）参与组建项目经理部3）参与选择分包4）参与选择供货商5）决定授权范围内的资金使用投入6）授权范围内的与项目有关的内、外部关系7）主持项目经理部工作8）制定内部计酬办法8）其他40、项目经理对施工承担全面管理责任。政府主管部门追究其法律责任，企业追究其经济责任。（造成重大损失的，企业有权追究其法律责任。）41、降低施工风险管理措施：降低概率、降低损失量。42、风险等级：1）大概率大损失5等风险2）大概率中损失或中概率大损失4等风险3）大概率小损失或小概率大损失3等风险4）小概率中损失或中概率小损失2等风险5）小概率小损失6）4等风险必须停下来整改，3等风险可以边做边改43、施工风险分类：组织、经济与管理、工程环境、技术。44、组织风险：人员、机械、损失控制。45、经济与管理风险：资金、合同、现场、事故防范、人身安全、信息安全。46、工程环境风险：自然条件、引起火灾和爆炸的因素。47、技术风险：技术、设计、物资、机械。48、施工风险管理的工作流程：识别、评估、响应、控制。49、风险识别：收集、确定、编制报告。50、风险评估：数据资料、损失量、概率和损失量。51、建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。52、监理对施工质量管理的依据：法规、强制性标准、设计文件、建设工程承包合同。（并对施工质量承担监理责任）53、拨付工程款和竣工验收必须经总监理工程师签字。54、监理采取：旁站、巡视、平行检验等形式对建设工程实施监理。55、监理对安全生产管理的依据：强制性标准。56、监理权利：整改、停止施工（并及时向业主方报告）、拒不整改或不停止施工的向有关主管部门报告。57、监理对施工质量和施工安全生产承担监理责任。监理对分包有否决权，业主对总包有否决权。58、监理对施工阶段的质量控制：隐蔽工程检查、测量、检查确认材料、监督严格按照规范和设计施工、59、监理对施工阶段的进度控制：监督施工、施工动态控制、建立进度台账。60、监理对施工阶段的投资控制：审查施工工程量及报表、建立支付签证台账、审核设计变更。61、竣工验收阶段监理的主要任务：受理单位工程竣工验收报告、提出评估报告、预验收。62、不符合设计、施工标准、合同约定的，监理有权要求施工企业改正。工程设计不符合建筑工程质量规范或标准的，报告建设单位要求设计单位改正。63、工程监理的工作程序：监理规划、监理细则、监理、预验收、监理档案。64、监理规划由总监理工程师主持编制，监理单位技术负责人审核批准。监理规划在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制。65、监理规划的依据：相关法规及审批文件、设计文件及标准、委托合同。 66、监理细则在工程施工开始前完成，由项目监理机构编制，由总监理工程师审核批准。67、旁站监理对关键部位、关键工序现场监督。68、旁站监理监督的关键部位或工序：土方回填、混凝土浇筑、预应力张拉、钢结构安装。69、施工单位对关键部位、工序施工前24小时，通知旁站监理。70、旁站监理的职责：查人、机械、材料；查方案；查商品混凝土检验报告；监理记录和监理日记。71、旁站监理记录必须有监理人员和施工方质检人员的签字，方可进行下一道工序。72、旁站监理发现施工方违反强制性标准有权责令施工立即整改，发现其危及工程质量的，及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监工程师下达停止施工指令。二、施工信息管理1、我国当前施工项目管理最薄弱的工作领域是信息管理。2、信息管理的目的为项目建设的增值服务。3、施工项目相关信息管理工作：收集并整理施工信息、施工记录。4、施工项目管理信息：进度控制信息、竣工验收信息。5、项目竣工验收信息包括：施工项目质量合格证书、单位工程交工质量核定表、交工验收证明书、施工技术资料移交表、施工项目结算、回访与保修书等。回访和保修书是竣工信息。6、信息管理手册：执行时间、其工作成果、执行者、信息管理任务。7、信息管理手册是信息管理核心指导文件。8、信息管理的任务：1）编制手册2）协调组织3）运行维护4）档案管理9、施工方信息管理手段的核心实现信息化。10、信息化的内涵：信息资源、信息技术、领域信息化11、工程管理信息资源包括：组织类（项目参与信息）、管理类（进度控制）、经济类（项目融资信息）、技术类（设计）、法规类。12、信息管理核心技术是基于网络（互联网）的信息处理平台。13、信息技术在工程管理和应用中的意义：数字化存储集中（便于查找）、处理变换程序化（高数据处理准确性）、数字化电子化（保真度保密性）、信息获取（交流协同工作）。14、施工档案管理：工程准备阶段资料、监理资料、施工阶段资料、工程竣工资料。15、施工总包负责收集汇总施工档案。16、施工文件档案管理内容：施工技术资料、质量控制资料、质量验收资料、竣工图。17、图纸会审：建设方组织，施工方汇总整理。18、工程施工技术资料：图纸会审、开工报告、交底记录、组织设计、设计变更、洽商记录、测量记录、施工记录、事故记录、竣工文件。19、工程洽商：经济、技术。由施工单位提出，设计、建设、监理、施工单位签认后生效。20、测量记录：定位测量、放线、基槽各层放线、沉降观测记录。21、沉降观测记录：测量员、质检员、技术负责人签字、监理审核签字、测量单位加盖公章。22、施工记录文件：定位测量记录、施工检查记录、预检记录、冬季混凝土搅拌称量及养护测温记录、交接检查记录、竣工测量记录。23、工程竣工文件：竣工报告、竣工验收证明书、工程质量保修书。24、竣工报告：法人签字盖公章‘报监理建设单位审批。25、竣工验收证明书：施工单位填写，由建设、监理、设计单位负责人签字。26、工程质量控制资料：原材料、试验记录（建设或监理见证下）、隐蔽验收记录（通用施工记录，由质检员提前一天报监理）、交接检查记录（分包之间由总包见证、总包与专业分包之间由监理见证）、 27、施工现场质量检查表由施工现场负责人填写报监理检查、单位工程质量竣工验收表有功能划分，建设单位负责人主持、分部工程质量验收记录文件按部位专业划分，总监理工程师主持、分项工程质量验收记录表按工种、材料、工艺、设备类别划分，由监理主持、检验批质量验收文件按楼层、施工段、变形缝、系统或设备划分，由监理主持。28、竣工图：一般性图纸变更，在原图上更改，加盖并签署竣工图章、涉及结构形式变更面积超过35%的，重新绘制竣工图。29、施工文件立卷：单位工程立卷30、立卷要求：施工文件按单位、分部、专业、阶段组卷，竣工验收文件按单位、专业组卷、不许有重份文件。31、卷内文件排列：批复在前请示在后、主件在前附件在后、同专业图纸按图号顺序排列。32、案卷编目：卷内备考表排列在卷内文件的尾页之后。保管期限分：永久、长期、短期。同一案卷内有不同保管期限，以期限最长保管。密级：绝密、机密、秘密。同一案卷内有不同密级，以高密级为密级。33、竣工图：施工单位、监理单位加盖竣工图章；利用施工图改绘竣工图，标明变更修改依据。变更超出1/3的，重新绘制竣工图。34、工程档案归档不少于2套、一套由建设单位保管，一套（原件）移交城建档案馆。分包汇总给总包、总包汇总给业主、业主整理给档案馆。三、施工成本控制1、从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止是施工成本控制管理。（一）建筑安装工程费：直接费、间接费、利润、税金（直接利税）1、直接费：直接工程费、措施费1.1直接工程费：人工费、材料费、施工机械使用费（1）人工费：基本工资、补贴（住房补贴）、辅助工资（病假在6个月内的工资）、福利、劳保费（防暑降温费）（2）材料费：材料原价（供货价格）、材料运费、运输损耗费、采购及保管费（采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗）、检验试验费（一般鉴定检查所发生的费用。不包括新结构、新材料的试验费和建设单位对具有出厂合格证明的材料的检验。对构件做破坏性及其他特殊试验的费用）（3）施工机械使用费：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、机械人工操作费、燃料动力费、养路费及车船使用税1.2措施费：环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间加班费、二次搬运费、大型机械设备进出场安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费。（1、2、3、5、6都单独乘直接工程费）（二环夜临大水，支架已安稳）（1）临时设施费：搭设、维修、拆除费、摊销费（2）混凝土、钢筋混凝土模板及支架费：一次性记录、摊销记录2、间接费：规费、企业管理费2.1规费：工程排污费、工程定额测定费、社会保障费、住房公积金、危险作业意外伤害保险（保定无公害）（1）规费公式：计算基数X规费费率（也可以采用以直接费、人工费和机械费合计、人工费为计算基数）（2）社会保障费：养老、医疗、失业2.2企业管理费：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育费、财产保险费、财务费、税金、其他（1）企业管理费公式：计算基数X企业管理费费率（2）计算基数分三种方式计算：直接费、人工费和机械费合计、人工费（3）企业管理费分析法：所属9项发生的费用相加的总和3、利润公式：计算基数X利润率3.1计算基数：直接费和间接费合计、人工费和机械费合计、人工费4、税金：营业税、城市维护建设税、教育费附加（二税一费）4.1营业税的税额（含税造价）：营业税=营业额X3%4.2城市维护建设税（营业税的税上税）计算公式：应纳税额=应纳营业税X使用税率（市区7%、县镇3%、农村1%）4.3教育费附加（营业税的税上税）：应纳税额=应纳营业税额X3% （1）税金=（直接费+间接费+利润）X3%（2）税率：市区3.41%、县镇3.35%、农村3.22%5、建筑安装工程费用计算程序：工料单价法计价程序、综合单价计价程序5.1工料单价法计价程序（单位工程）：（1）以直接费为基数：措施费加直接工程费加间接费加利润加综合税率等于建筑安装工程造价。（间接费等于直接费加措施费之和乘间接费率）（2）以人工费与机械费为基数（3）以人工费为基数5.2综合单价法计价程序：全费用综合单价、部分费用综合单价。包括：直接工程费、措施费、间接费、利润（1）单位工程包含税金，分部分项工程不包含税金。（2）C。表示本地区典型工程的人工费、机械费、材料费合计的比例。（3）C（该项工程的比列）=材料÷（材料费+人工费+机械费）（分部分项措施费不计算在内）（4）C>C。时以直接费为基数：（5）C0说明超支，价差<0说明节约；）进度偏差（量差）=实量虚价减虚量虚价（量差<0说明延误，量差>0说明提前。）费用绩效指数=赢得值除实际成本（CPI<1说明超支，CPI>1说明节约支出。） 进度绩效指数=赢得值除计划成本（SPI<1说明延误，SPI>1说明提前。）32.2费用（进度）偏差适合同一项目，费用（进度）绩效指数不受项目层次的限制，不同项目比较中均可采用。33、偏差分析方法：横道图法、表格法、曲线法33.1横道图法费用偏差分析，具有形象、直观、一目了然等优点，在较高管理层应用。33.2表格法进行偏差分析最常用的一种方法，灵活适用性强、可以定量计算。33.3赢得值法评价曲线：可以看出成本超支、进度延误。34、三条曲线理想状态：靠的很近、平稳上升。35、费用偏差原因：物价上涨（利率、汇率变化）、设计原因（图纸提供不及时）、业主原因（建设手续不全）、施工原因（施工质量有问题）、客观原因（自然因素）。36、施工成本分析依据：会计核算（价值核算）、业务核算（比会计及统计要广）、统计核算。37、施工成本分析的方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。37.1比较法：实际指标与目标指标对比、本期与上期对比、与行业平均及先进水平对比。A1（量变）xB（价）xC（率）=乘积1A1（量）xB1（价变）xC（率）=乘积2A1（量）xB1（价）xC1（率变）=乘积3注：用乘积1减目标值得到一个差异数、用乘积2减乘积1得到一个差异数、用乘积3减乘积2得到一个差异数、然后把3个差异数相加就是分析的结果。考点在计算价变的差异数上。在公式里率是1+给的百分率，也就是1.0x。38、比率法：相关比率法、构成比率法、动态比率法。相关比率法用产值工资率指标来考核人工费的支出水平。构成比率法就是量比率。动态比率法采用基期指数和环比指数来计算。39、综合成本的分析方法：分部分项工程成本分析法、月（季）度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析。39.1分部分项分析方法是：预算成本、目标成本、实际成本的三算对比。预算成本来自投标报价成本、目标成本来自施工预算、实际成本来自施工任务单的实际工程量。39.2月（季）度成本分析方法是施工项目定期、经常性的中间成本分析。依据月（季）度的成本表。39.3年度成本分析方法是：一年结算一次，施工周期长。依据年度成本报表。39.4竣工成本的综合分析：依据竣工成本资料。竣工成本分析、主要资源节超对比、节约措施及经济效果分析。40、施工合同约定的工程变更价款的确定方法：合同中已有适用的，按适用的、合同中只要类似的，参照类似的、合同中没有适用的和类似的，双通道（承提发认可或发提承认可）。41、采用合同中工程量清单的单价或价格的情况：直接套用、间接套用、部分套用。42、FIDIC施工合同条件约定，超过以下情况的采用新价格或费率：量变超过10%、超过总价0.01%、单价超过1%。43、工程变更价款的确定方法：43.1分部分项工程清单（措施费）漏项或非承包人原因引起的工程变更的，新工程量综合单价确认方法：1）可以借鉴合同中适用的2）可以参考合同中类似3）没有借鉴和参考的，采用单通道由承包人提出综合单价，发包人确认后执行。43.2工程量变化幅度10%以内的，执行原有综合单价、工程量变化幅度在10%以外的，采用新价格。44、索赔费用组成（非承包商过错，额外支出）：人工费、材料费、施工机械使用费、分包费用、利息、总部企业管理费、利润。44.1施工机械使用费：租赁设备按实际租金调进调出费分摊计算，承包人自有设备按台班折旧费计算。44.2可以列入赔偿的利润：工程范围变更、文件有缺陷、技术性错误、业主未能提供现场等引起的索赔，承包商可以列入利润。（监理工程师很难同意在工程暂停的费用中加进利润损失。）45、索赔费用计算方法：实际费用法、总费用法、修正的总费用法。45.1实际费用法是最常用的一种方法。总费用法在难以采用实际费用法时采用。修正的总费用法准确程度接近实际费用法。 46、监理工程师下令暂停一个月，承包商索赔的费用：人工费、材料费、施工机械使用费、分包费用、现场管理费、保险费、保函手续费、利息、总部管理费。46.1人工费：不可辞退，按人工工日成本计算、可辞退，可索赔人工上涨费。导致总工期延期的：保险费、保函手续费、利息、（导致全面停工的计算总部管理费）。暂停窝工的损失不赔偿利润损失。47、建筑安装工程费用结算方式：按月结算、竣工后一次性结算、分段结算、约定的其他方式。47.1工期在12月以内，合同价值在100万以下，实行工程款每月月中预支，竣工后一次结算。分段结算工程款可每月月中预支。按月结算，先预付部分工程款。48、工程预付款：开工日期前7天预付；发包人不支付的按约定预付时间7天后，承包人发预付通知；发包人收到通知还不预付的，承包人在发出通知后7天停止施工。共计14天。49、工程预付款额度（用于施工主材和构件正常储备）：施工工期、建安工作量、主要材料、构件费用占建安工作量的比例及材料储备周期等因素来确定。50、工程预付款的扣回（承发双方通过洽商用合同的形式确定）：从未施工工程尚需的主要材料及构件的价值相当于工程预付款数额时扣起，从每次中间结算工程价款中，按材料及构件比重扣抵工程价款，至竣工之前全部扣清。公式：T=P-M/N（T是起扣点、P合同总额、M预付款数额、N主材构件所占比重。）51、工程进度款的计算：工程量的计量、单价的计算方法。51.1采用可调工料单单价法计算工程进度款：直接工程费、措施费间接费利润、税金采用全费用综合单价法计算工程进度款：综合单价x确认的工程量52、工程进度款的支付：在确认计算结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。53、竣工结算：工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，签发竣工结算文件和最终的工程款支付证书。54、发包人收到承包人递交的竣工结算报告结算资料后28天内核实。承包人收到结算款后14天内将竣工工程交付发包人。55、建安工程费用的动态结算：按实际价格结算、按主材计算价差、竣工调价系数、调值公式法（动态结算公式法）55.1实际价格结算按实报实销。主材计算价差：竣工结算按信息价或结算价与招标文件中的基期价比较。55.2调值公式法：1）计算物价指数的品种：水泥、钢材、主材、人工。2）明确的两个问题：（1）+10%左右（2）远期的市场价格（基础），最后一天的49天前的价格，以上两点是计算调值的依据。（3）各要素系数之和加上固定系数应该=1（可变+不变=1）（4）建安工程费用的价格调值公式：（5）基准日期的市场价格（远期的价格）、特定付款证书有关的期间最后一天的49天前的时点价格（近期的价格），以上两个时点是计算调值的依据。（6）各成本要素系数之和加上固定系数等于1（可变+不可变=1）三、施工进度控制1、施工进度控制在确保工程质量和工程安全的前提下控制施工的进度。2、建设工程项目的总进度是在项目决策阶段确定的整个项目的进度目标。3、项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。（若采用总承包的模式，也是总承包方项目管理的任务）。项目总进度目标控制前，首先分析和论证目标实现的可能性。4、在项目实施阶段，项目总进度不仅仅只是施工进度：设计前准备阶段的工作进度、设计工作进度、招标工作进度、施工前准备工作进度、工程施工和设备安装工作进度、工程物资采购工作进度、项目动用前的准备工作进度。5建设工程项目总进度的论证：总进度目标论证，不是单纯的总进度规划的编制工作，涉及的工程实施的条件分析和工程策划方面的问题。 6、编制总进度纲要的主要内容：总体部署、进度规划、子系统进度规划、里程碑事件进度目标、条件和措施。7、建设工程项目总进度论证的工作步骤：收集、项目分析、结构分析、工作编码、编制各级进度计划、协调各层关系和编制计划、计划不符合进度则调整、调整无法实现报决策者。（编的时候先子系统再编总系统，原则自下而上。实施的时候，原则自上而下。）8、项目进度计划系统：不同深度、不同功能、不同参与方、不同周期。（大型工程必须：编制进度计划：控制性、指导性、实施性。）9、建设工程项目进度计划系统：从第一步和第二步是按参与方划分，第三步和第四步是按深度划分。10、建设项目动态条件下的环节：目标、计划、实施、检查、纠偏。11、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度：设计方进度控制任务依据合同、施工方进度控制任务依据合同、供货方进度控制任务依据合同。12、小型项目只需要编制施工总进度计划。13、项目施工进度计划：整个项目施工总进度方案（施工总进度规划、施工总进度计划）、子项目施工进度计划（单体工程施工进度计划）。14、工程控制性施工进度计划：施工总进度规划、施工总进度计划。（设计资料深度和条件不足时，先编制施工总进度规划，后编制施工总进度计划。）15、进度控制的依据是里程碑事件。16、控制性施工进度计划是整个项目施工进度控制的纲领性文件。17、控制性施工进度计划的作用：论证施工总进度目标、确定里程碑事件进度目标、编制实施性进度计划的依据、编制其他进度计划的依据或参考、是施工进度动态控制的依据。18、实施性进度计划的主要作用：确定作业安排、确定资金、确定资源计划（人机料的分配）月度施工计划和旬施工计划是直接组织施工作业计划。19、横道图用于小型项目或大型项目子项目或用于计算资源需求量、概要预示进度、其他计划技术的表示结果。（高层管理使用）20、横道图缺点：逻辑关系不清楚、手工编制、无法表达关键任务、路线与时差、手工调整、只能适用于小型项目（它所不能做到的，网络图都可以实现。）21、工程网络计划按工作持续时间特点划分：肯定性、费肯定、随机。22、工程网络计划按表示方法划分：工作、事件。23、工程网络按平面划分：单平面、多平面。24、网络计划的类型：双代号网络、单代号网络、双代号时标、单代号时标。 25、节点：起点节点、终点节点、中间节点（i