《绩效管理实务》ppt课件

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勇于接受挑战在挑战中发展态度决定根本，能力决定现在，贡献决定未来。绩效管理实务 为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们认为———他们预测———？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事或事情做得不好也没有——？ 2问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 3对企业的好处建立绩效管理体系的目的假设如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。对各级管理者的好处如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。 4建立绩效管理体系的目的假设对员工的好处员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。 5员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标绩效指标的形成 6绩效管理的层次公司绩效产生收入和利润提高公司在质量方面的声誉使客户满意新产品问世部门绩效提供最好的质量提供最好的服务节约成本/不断创新使客户满意个人绩效有很高的生产能力高质量的完成工作高效的运用和开发技能 7绩效管理流程 8绩效管理的周期（过程）绩效管理的周期（过程）核心价值观行为准则技术知识PlanningFeedbackRewardDevelopment计划反馈评估与发展激励 9关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。绩效计划的三个载体： 10愿景公司战略（挑战）关键成功要素KSF工作目标公司级KPI部门级KPI员工级KPI头脑风暴法载体一：ＫＰＩ确定KPI的步骤 11学习与发展-雇员满意度-团队精神-信息利用程度-员工培训时间与培训投入财务-成本最优-利润-流动资金愿景使命战略客户-客户满意度-市场占有率内部业务流程-有效的内部控制-有效的供应商管理-综合利用多种获得资源的途径-流程不断改进设计工具——平衡记分卡 12目标的三个来源目标职位说明书业务计划业务实际载体二、关键工作任务 13目标的基本原则－SMART原则目标S具体的M可衡量的A可操作的R有意义的T时间性的到2003年12月31日完成教案的整理,各相关教员签字认可.在使用半年后学员满意度超过85%√√√√√到2002年5月15日改善工作流程√√√√ 14工作目标的衡量标准数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 15载体三:能力发展计划通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。 16基于个人特点的标准侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能－是什么样的人，而不是他做了什么。可能不是合理有效的标准，因为：A、标准必须同工作本身联系起来；B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？）基于行为的标准侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。 17基于结果的标准这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。说明：一定要基于工作目标与计划。 18财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价人力资源开发与利用效益评价系统 19确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标。 20员工(团队)信息关键职责岗位系数第一部分：关键绩效指标指标名称权重目标值完成情况主管评价团队领导评价1、2、3Ａ关键绩效指标总评分值：第二部分：关键工作任务关键任务权重完成情况自评结果主管评价团队领导评价1、2、3Ｂ工作目标完成结果评分：总分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根据实际情况作调整）第三部分：能力发展计划发展领域具体行动期望结果主管评价团队领导评价1、2、3第四部分：绩效等级与激励个人绩效等级团队绩效定位其它物质、精神激励 21绩效管理的过程之二：绩效反馈管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：（1）经常性指导和反馈；（2）定期召开绩效回顾会议。 22绩效管理的过程之三——评估1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。 23评估的周期1、取决于工作本身的特点。（1）区分高级职位与低级职位（2）避免过长与过短2、取决于评估的目的。（1）沟通（2）提升与培训（3）薪酬分配 24谁参与评估？（评估参与人）参与评估的人可包括：上级、员工本人、同事或团队成员、下属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。 25四种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图尺度评价法使用较为方便；能提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定员工何种绩效“正确”或“错误”，确保对当前绩效进行评价和指导难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同。要更多的时间来沟通 26缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（HALOEFFECT）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评价者的个人偏见、沟通反馈不良。解决办法制定合理科学的考核标准对评估者进行培训建立反馈机制绩效评估中可能出现的问题 27把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评估结果的运用。薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。绩效奖励形式可考虑个性化。对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。绩效管理的过程之四：绩效奖励 28项目统计情况支持绩效管理期盼3人支持26人否认1人与战略相联上级有规划4人个人有计划5人无计划21人立足改善有持续帮助5人有面谈24人只作考核1人工作状态明显改变6人有变化23人无变化1人接受考核结果接受26人基本接受3人不接受1人激励性正激励为主15人正负兼顾10人负激励为主5人差异分布支持11人接受17人不接受2人管理者素质拥护4人接受22人否认4人岗位评估已做0人想做5人没概念25人考核标准关键绩效指标2人岗位标准14人繁琐的各类标准的汇集14人其它说明1.公司领导分工，直接审查各部门的绩效管理方案，并监督运行。2.公司制定了2002年工作规划，将重大工作落实到部门。3.有书面的工作任务分解表和面谈表，考评结果按比例控制，并已兑现二三月奖金，但差距很小。4.飞行员和三级副以上人员没有进行绩效管理。5.基层考核者的素质参差不齐。总分84分平均分2.80分单位:某二级机构样本数量:30人 29项目统计情况支持绩效管理期盼:106人支持:458人与战略相关个人有计划:229人立足改善有持续帮助:193人接受考核结果接受:429人基本接受:119人差异分布不接受:61人管理者素质否认:44人岗位评估已做:21人想做:172人考核标准岗位标准:281人繁琐的各类标准的汇集:190人工作状态明显改变:231人有变化:317人绩效管理主要指标统计 30人力资源系统现状分析 315.目标设定如何设定目标？历史平均水平近期绩效水平预计未来的表现内外部的参考数据 32工作内容相关文件责任方时间安排关键能力-目标设定目标设定表和业绩总结表培训与发展行动表沟通、反馈及辅导目标设定表和业绩总结表*年中结果及对业务的影响*年末结果及考核绩效审阅及考核目标设定表和业绩总结表GROWS模型领导力(辅导)评定绩效考核表直线主管和员工10月20日10月30日4-5月10月9月-10月6日(初步考评前)举例：绩效管理工作表直线主管直线主管和员工直线主管、员工和下级 33举例：到2000年12月31日，在亚太地区所有组织内实施在线绩效管理系统。实施标准将由总部逐级向下传递。业绩目标业绩目标要完成什么完成的程度期限结果如何获得出发点衡量业务和经营的结果考核过程(结果与公司价值观) 34业绩目标不仅考核完成了什么-结果，还考核如何完成的-过程(行为)。-经营/业务目标-冲刺目标-行为-领导力 35发展目标发展目标要完成什么完成的程度期限结果如何获得出发点提高技能，增长知识承担更大/更多/更难的责任和工作举例：到2000年10月31日，完成“健康和安全”达标项目并通过认证，认证结果必须在B+以上。 36分析“发展需求”流程图现有岗位是什么？培训专员必备技能是什么？协调、编写、辅导及解答问题重要技能是什么？解决问题、培训需求分析、培训效果评估的能力现有优势是什么？活泼、热情,具有感染力热衷工作发展需求是什么？辅导方法的多样性和解决问题的灵活性如何充分发挥现有优势？吸引更多高层经理的关注重要成功因素是什么？时间有保障集中精力，逻辑思考行动方案在2001年3月30日之前，参加并通过“SevenHabitsofHighlyEffectivePeople”培训在2001年9月30日之前，完成三个业务部门的培训需求分析，并得到部门认可。 371.近期效应2.光环效应3.趋中现象4.宽松与严格5.偏见6.绩效考核-考核中可能遇到的问题 387.绩效反馈-流程衡量内容业绩目标发展目标关键技能行为准则领导力要求业绩表现产出内容进展总结调整后的业绩目标调整后的发展目标需要改进的方面薪酬调整建议职务调整建议共同确定 397.绩效反馈-绩效反馈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查工作表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字 40真诚、具体、定期、及时、建设性地让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性7.绩效反馈-正面反馈 417.绩效反馈-负面反馈负面的反馈的步骤：1.具体地描述员工在的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 42工作内容相关文件责任方时间安排关键能力-目标设定目标设定表和业绩总结表培训与发展行动表沟通、反馈及辅导目标设定表和业绩总结表*年中结果及对业务的影响*年末结果及考核绩效审阅及考核目标设定表和业绩总结表GROWS模型领导力(辅导)评定绩效考核表直线主管和员工10月20日10月30日4-5月10月9月-10月6日(初步考评前)举例：绩效管理工作表直线主管直线主管和员工直线主管、员工和下级 43人力资源部直线管理者开发绩效评估系统为评估者提供培训维护绩效评估系统对员工进行评估经理对员工进行评估的准确性和公平性是绩效评估系统成功的关键提供绩效反馈设定绩效目标8.绩效评估中人力资源部与直线管理者的角色分工 449.绩效评估中直线管理者的角色积极督促员工实施既定的(冲刺)业绩目标定期提供有关员工业绩、优点和差距的建设性反馈协助并支持员工制定职业发展计划协助收集公司内外对该员工业绩的意见分析员工完成了什么，完成的程度，如何完成的认真准备对员工的绩效反馈时间及方式将员工业绩和行为对公司业务的影响与奖罚明确挂钩充分展示主管/领导所应具备的技能和知识如有问题，随时咨询公司人力资源管理专家 45绩效考核有什么目的？最终目的实现目标改善技能态度纠偏系统直接目的监测系统最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统 46差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？ 47传统绩效考核与现代绩效考核的区别 48绩效考核的PDCA循环流程计划准备阶段P制定目标和职责制订考核标准改善阶段A实施改善检查反馈检查辅导阶段C检查计划检查方法实施阶段D绩效评估反馈面谈 49三.绩效考核结果的十种运用技巧1.导引员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据6.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导 50运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1.团队与群体的三大区别2.组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任－－为致力于实现组织目标而奋斗3.组织成员必须了解：组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？4.目标管理的中心思想：组织要有大目标个人要有小目标小目标要与大目标取得一致5.职位描述的基本内容：职位职责工作内容任职条件6.通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织竞争优势。 51运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系运用之二：帮助主管与员建立绩效伙伴关系1.足球教练的启示2.传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找员工的错误3.现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙伴关系 52运用之三：提供员工绩效改善建议运用之三：提供员工绩效改善建议1.员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度〕的影响2.绩效不佳的原因分析绩效不佳原因3.改变态度的方法 53运用之四：招募与甄选有效性的依据运用之四：招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？ 54运用之五：培训与开发有效性的依据运用之五：培训与工发有效性的依据1.培训是把”双刃剑”，培训并非越多越好2.培训的风险：3.一般在职培训是一种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产率以及其他那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。4.企业特殊在职培训它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。 55运用之六：晋升、调职、降级的依据运用之六：晋升、调职、降级的依据1.考核结果的一种运用方法A(优秀)-------B(良好)-------C(称职)-------D(需改善)----E(不足)------- 56三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之六：晋升、调职、降级的依据2.”非升既走”规则的分析好处：不好： 57运用之六：晋升、调职、降级的依据运用之六：晋升、调职、降级的依据1.考核结果的一种运用方法A(优秀)-------B(良好)-------C(称职)-------D(需改善)----E(不足)------- 58运用之七：淘汰绩效不佳者的工具运用之七：淘汰绩效不佳者的工具1.扑克牌的启示：.一个销售员取得好的成绩，必须同时具备两个条件：本人能力出色市场需求充足3.一个销售员业绩分析：4.人事淘汰的环节： 59运用之八：奖酬分配的依据运用之八：奖酬分配的依据1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：薪酬对努力的敏感度2.当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得重要了3.对资深员工的考核应该是基于工作成绩 60三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之八：奖酬分配的依据5.基本奖励模型与灵活运用 61运用之九：试用期管理的有效工具运用之九：试用期管理的有效工具1.根据特殊人力资本引导出的考核原则考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验成反比推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕，应该更多地对他进行考核推论2：考核的内容对于不同资历的员工应该不同，对他进行考核2.试用期考核淘汰的好处3.试用期考察的有关法律依据 62三.绩效考核结果的十种运用技巧运用之九：试用期管理的有效工具3.试用期考察的有关法律依据试用期的期限规定：合同期试用期＜6个月≤15天6个月～1年≤30天1年～2年≤60天＞2年≤6个月 63运用之十：员工潜能评价和职业发展指导运用之十：员工潜能评价和职业发展指导1.一个好的考核体系能提供两类信息揭示员工的一般能力信息了解学习和发展的潜能较高公司宝贵的投资对象揭示员工特殊技能信息了解具备的特殊素质较优者胜任公司中的特定岗位 642.什么样的员工将更有可能在目前的公在其它公司更能实现他们的价值？3.调动员工的依据这个员工将要去工作的职位相比，前的职位更适合于他，就把他留下来。 65 66祝各位早日成就职业化！