国美电器与苏宁电器对比分析

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国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024 ）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”。二．经营战略2.1.国美电器2.1.1．国美电器有限公司的低成本战略2.1.2.实行包销制2.1.3.大规模低价采购2.1.4.提高市场占有率2.1.5.国美电器的差异化战略2.1.2.1．实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。2.1.2.2.国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。2.1.6. 国美价格竞争的经营战略2.1.3.1.用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，2.1.7..经营优势2.1.7.1.坚持直营的连锁经营模式2.1.7.2．应用严格的制度化管理方式 2.1.7.3.采用低价销售的经营策略2.1.7.3.开展合理的店面位置布局2.1.7.5.导入高效的信息化系统2.1.7.6.建立特色的商品供应2.2.苏宁电器2.2.1.迅速扩张去年12月16日，苏宁向外界公布了自己的抱负：在三年之内，投资4．2亿元，建设1500～3000家连锁经营店——这一数字意味着，在未来的日子里，苏宁dna将以每天2家的速度复制；这一数字同时意味着300～500亿元的年销售额、10％～15％的市场占有率———眼下全国家电零售市场总量为3000亿元。苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。第一阶段将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。2.2.2.因地制宜苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地市场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主，而在２０００多个县，则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”，构建一个一体化的“大苏宁”。2.2.3.重在管理管理是苏宁的核心竞争力。苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。例如，苏宁从事服务的员工最多，占全部员工的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁服务中心。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务。苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来管理。资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁店就是前台的零售店。苏宁现在有５０多家连锁店实施了门店管理系统，各地零售店进、销、调、存、配及服务各流程数据实时传到后台系统处理，所以连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和服务体系对接。苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可完成购物。苏宁年初建了一个“中国电器网”网站，这个网站今后是连锁店与总部之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。“计算机化”是苏宁解决连锁体系管理最重要的手段。2.2.4.整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近 10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。三．营销策略3.1.国美电器3.1.1市场营销策略国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性化、多样化的服务，得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。通过低价、促销、售后服务及与客户交流沟通的销售策略领军中国电器零售行业3.1.2.产品3.1.2.1.国产与进口并重国美电器自成立多年以来都是经销进口家电为主的，中国家电消费品供应渠道主要依赖进口，国人对国产家电认可度不够，国产家电对自己的产品信心也不足。以电视机为例，国内彩电厂商生产的电视机不仅屏幕小色彩差而且图像不稳定，成本又高，所以在国内市场上缺乏竞争力，很难打动消费者的心，1996年以后，情况发生了转变，长虹彩电连续两次大幅降价，引起消费者和许多家电商的重视，国美电器当时注意到了这一动向，进了一批长虹彩电试销，结果商品刚刚到了专卖店就被抢购，自此国美电器由经销单一的进口电器变与国产与进口并重的策略。为最大限度的采购价廉质优的电器创造了很大的空间，当然也就取得了竞争的主动权。3.1.2.2.联合产业链，强化智能手机智能手机已成为不少消费者的购机首选，国美电器集团总裁王俊洲认为，手机定制已成为行业大势所趋，而定制成功的关键在于对消费需求的准确把握，只有彻底了解消费需求，定制出的产品才更有竞争力。2012年4 月，国美集团与高通公司在北京达成战略合作协议，双方将联合中国三大运营商、全球知名制造商在智能移动终端设备联合定制前瞻趋势研究等方面展开深度合作。此次国美电器借助与高通合作，联合产业链洽谈定制3G智能机，这不仅开创了全产业链联合定制的新模式，而且提升了产业链运营效率，将从根本上降低智能手机价格，从而推动智能手机时代的真正来临。此次国美不仅加强了与高通的全方位合作，也联合了更多的产业链资源。这不仅将为消费者提供更加个性化、多样化的产品和服务，同时也将为未来智能手机的发展打造领先的技术与定制平台，推动我国手机行业的持续升级。3.1.3.价格国美电器基本上是采取随行就市的竞争导向定价法。国美电器从成立时面临的境况是：由于缺乏足够的流动现金，无法大量的进货，进货少进货的价格就高，高价进的货如果再加上高利润的话，商品的价格自然就会一路攀升，居高不下商品没有了价格优势也就没有了竞争优势，所以国美电器的战略很明确，无论多么紧俏的商品，从不囤积居奇，一律采取薄利多销的政策，同一个品牌，同一型号的商品，大商店里要加几百元的利润才出手，但国美电器只要50到100元利润就会出手。这么低的价格国美电器主要是采取了承销营销模式和招标标采购的方式以较低的价格从厂家那里拿到较低的货，采取薄利多销的营销获利模式。3.1.4.承销营销模式国美电器主动向供货商们承诺销货量，把销售终端的零售额做大，将国美电器的盈利模式倒置过来，争取从厂家那儿得到更多的让利。当然承销模式是把双刃剑，承诺如果能变成现实，则国美电器可以理所当然的从厂家哪里得到低价的优惠和更多让利，如果承诺一旦兑现不了，国美电器不仅享受不到真正的优惠，而且会由此造成货物积压和相应的经济损失，国美电器敢于承诺销售量的来源是对消费者的信心，国美电器采取的一系列的针对消费者的薄利多销和降价让利行为，即为了吸引广大消费者的眼球同时也是对消费者利益的一种尊重和维护，要想能长期给消费者提供低价格的商品，就必须从供货商那里的到更多的低价货物和返利政策，承销模式让消费者得到了实惠，消费者自然会更加支持国美电器。3.1.5.招标采购随着国内家电销售业态由原来的卖方市场向买方市场转变，国产家电的销售形势逐步开始趋缓，并呈现出饱和的状态，过去生产何种款式何种型号的家电完全是厂家自己的事，厂家生产什么经销商就销售什么，经销商是处于从属的地位。国美电器推出的招标采购打破了这种格局，商家从此可以积极参与到产品上游的开发和生产环节中来，以生产出更能满足消费者需求的畅销产品，《一千万元彩电大采购》“国美电器订货会”应运而生。至2011 年，国美电器已经举行了五届家电年货订货会。通过招标采购的方式，国美电器与厂家之间架起了一座紧密合作的桥梁，同时国美电器还采取了委托加工的方式定制商品，这就大大加强了国美电器在价格方面的主动权，从而使薄利多销战略得以顺利实施。3.1.6.渠道1.6.1实体专卖店的扩展国美电器以北京这样一个中心城市为背景，攻城略地，南征北战，为国美电器的发展提供了得天独厚的地理优势，国美电器先后挥师天津，进军上海滩，挥师进军大西南，辽沈战场，争夺济南青岛市场，南下香港厦门。国美电器2011年年报数据显示，截至2011年12月31日，公司已在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1029家，其中县镇店128家。国美电器称已在三、四级市场取得阶段性成效，店面数量占比率较上年末提升12.5%3.1.6.2.网上商城随着电子商务的快速发展，越来越多的传统线下市场展开电子商务活动。为国内最大的家电零售连锁巨头，国美电器重点发力电子商务，深耕家电网购市场，实现先线上线下双向领跑，成为国内家电网购市场示范与标杆。2010年12月国美电器以4800万元收购库巴网80%的股份，为国美电器在电子商务平台上增加了与其他企业竞争的砝码。当当网于2012年3月30日正式上线新电器城，国美电器将协同其全品类商品进驻，当当网方面将为国美电器提供专属频道页面。也就是说，国美电器提供家电和数码类货品，以店中店的方式放在当当网的平台上售卖。双方的合作属于战略合作，当当网全新打造电器城将全部由国美网上商城建立而成。双方的战略合作，将使得国美网上商城的线上销售规模以及市场占有率迅速提升。3.1.7.物流体系国美电器在中国家电零售连锁业中，率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库存，过渡到集中配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优配置，提高了物流配送系统的运作效率。2005年10月，国美电器为了实现服务差异化及更快地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。至2011年，国美电器在全国有49个分部物流中心，200多个二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高速迅捷地为全国800多个销售网点及国美的日均30多万的顾客提供周到细致的服务。总部物流中心是全国物流系统的指挥中心，全国各分部物流中心是操作中心，通过总部与分部的无线连接，形成组织严密、反映迅捷的家电物流体系。3.1.8.促销 拒绝商业返券——公共关系策略商业返券是一种厂家促销常用的手段由于该游戏的规则是由商家自己指定的，游戏解释权掌握在商家手里，所以许多经销商将这种返券当成了法宝，甚至有些不道德的商家把他作为拴住消费者的一种圈套，让消费者不能抽身，国美电器发现了这种促销手段背离了薄利多销，以信为本的经营原则，于是放弃了这种促销游戏，并揭露返券游戏的欺诈内幕，郑重的在社会上公布取消返券白皮书来警醒消费者，树立了国美电器的形象，国美电器诚信经营的良好形象更加深入人心，同时维护了消费者的利益，巩固了消费者对国美电器的支持拥护，给竞争者沉重的打击，并且树立了自己的权威。丰富多彩的营业推广策略在同行业中的各类营业推广促销方式，国美电器几乎没有直接进行照搬，而是加以创新，进行研究之后又重新再以崭新的更吸引人眼光的方式推出，这样不仅激发了消费者的购买欲望也激发了推销人员的工作热情，如：特价夜市，情侣套餐，购机送情人节玫瑰等等，营业推广的类型包括了现场试验试用、以旧换新、竞赛游戏和抽奖、购买奖酬等等，这些活动对刺激消费者购买需求起到了立竿见影的效果。3.2.苏宁电器3.2.1.连锁营销模式苏宁电器的连锁店网络截止到目前在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网络格局；在店面类型上形成了由旗舰店、中心店，再到社区店的结构类型格局，连锁店网络布局的合理性、均衡性、精细化程度又上了一个新台阶。通过连锁营销，苏宁在管理、物流等方面都形成了规模效益，降低成本的同时，有效扩大了自己的营销范围。3.2.2.“3C+旗舰店”模式苏宁在营销中采取了“3C+旗舰店“的模式。这种行之有效的模式是苏宁于2006年提出的，其寓意为“3C（家电、电脑、通讯）之家”，这种模式首次将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型，从店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式体验陈列、3C品类出样等细节上赋予了中国家电连锁店国际化的新形象。完成在苏宁南京总部的试点后，2006年10月1日，苏宁在全国的10家3C＋旗舰店同时开业，获得了轰动性市场反响，开创了家电连锁未来模式的新格局。2008年苏宁制定了三年发展计划，苏宁电器表示依然围绕一贯追求稳健的发展思路，在连锁发展上坚持“以我为主”的旗舰店战略，并围绕消费者为中心展开更多的营销和服务创新，全方位领跑全行业。 3.2.3.优质服务苏宁一直以来坚持优质服务。最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。“至真至诚,苏宁服务”的广告词,给顾客留下以“服务立市”的良好印象。苏宁服务已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。在管理人员行为准则和服务人员行为准则中也同样注明:管理就是服务，服务细致入微。3.2.4.产品策略苏宁电器启动了总量达120万的新产品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施整体产品策略。3.2.5．价格策略由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比平均市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的3.2.5.渠道策略在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。3.2.5.1.订货系统苏宁电器网上商城为消费者提供了完善的产品信息，方便消费者在第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。3.2.5.2.配送系统苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系3.2.6.促销策略苏宁在网上销售时推出了会员制促销，可以以积分兑换礼品、购买返积分、积分购买商品等形式。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品，这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。3.2.7.加强线上用户体验以目前的情况来看，消费者对苏宁易购网站的使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势。而网站系统架构存在的缺陷，也令外界更加确信，苏宁缺乏B2C基因。 3.2.8.改变订单处理流程而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓，应该采用批量审批处理方式。从这个角度来看，苏宁易购的信息化还未跟上互联网业务发展的速度。3.2.9.改变订单处理流程苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓，应该采用批量审批处理方式。从这个角度来看，苏宁易购的信息化还未跟上互联网业务发展的速度。四．运营和发展战略4.1.国美电器4.1.1．战略合作与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。4.1.2.网络扩张国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。营运管理加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层理制度。提高企业客户服务质量4.1.3.品牌管理对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。 加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加品牌价值。4.2.苏宁电器4.2.1.卖场销售模式转变4.2.2.产品摆放模式转变4.2.3.客户服务模式4.2.4.以规模化发展为主4.2.4.1.苏宁早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，这个阶段苏宁以扩大经营规模和经营领域为主要特点，在全国范围内开设自己的连锁店。4.2.4.2.2000年苏宁确立了从空调专营到综合家电经营，以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2.4.3.信息家电拓展的第三次腾飞在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。奠定快速扩张的资本基础，完成快速布局后，苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式的前瞻性优势便显现出来，也使其更具备可持续发展的能力。4.2.5.人才战略2002年，苏宁启动“1200工程”，引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的“传、帮、带”来帮助新人快速成长。4.2.6.市场方面紧紧抓住国美事件提供的机会向三四级市场扩张，完善销售网络和物流体系，渗入目前国美薄弱市场，在进行市场扩张的同时，重视网络布局的设置，寻找重点城市或有潜力的城市的机会，做好市场调研与分析工作，注意随时跟踪市场变化，完善网上销售。保持低价策略，分析扩展其他市场的可能性，观察潜在竞争者和国外竞争者动向。4.2.7.成本方面加强成本控制，提高资金使用效率，提高资本运作能力，在更大程度上发挥财务杠杆的作用，推进“租、建、购、并” 多样化的开发策略，进一步加强对备选商圈的研究和分析，严格控制物流成本。4.2.8.产品方面注重产品更新换代，增加新产品和节能产品比重，尤其是一二级市场，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例。4.2.9.与供应商关系方面坚持连锁渠道销售，继续维持好与供应商的关系，注重与供应商的长期合作，重视互利共赢。五．竞争策略5.1．国美电器5.1.1．低成本战略低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位，并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。5.1.2.差异化战略国美将重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态5.1.3.从价格竞争方式向优化价值链方式转变策略利用低成本战略获取利润业绩的思路有二：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。5.2.苏宁电器5.2.1.价格战低价战略5.2.2.促销活动细致化，集约化，成效化 5.2.3.优化售后服务体系、个性化售后服务5.2.4.个性化卖场体验5.2.5.购买苏宁家电的附加值享受5.2.6.打造持续竞争优势5.2.7.集约化管理的深入提升与供应商的关系－--深层次的战略合作陆续展开。低成本运营--－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程标准化和额度控制5.2.9.苏宁的供应链管理苏宁核心竞争力的另一个利器就是它的供应链管理。六．营业推广策略6.1.国美电器6.1.1.空调免费试用6.1.2.购物抓现金活动6.1.3.“买空调逛超市”（联合促销）6.1.4.购美的，抽千元6.1.5.互动游戏：“美的亲子活动”6.1.6.有奖销售：“1元刮百元大礼”6.1.7.现金券（优惠券促销）6.1.8.知识竞赛：“一家亲美的知识竞赛，阳光大转盘”活动：6.1.9.折扣促销，礼品促销6.2.苏宁电器 6.2.1.购物抓现金活动（最高可返900元现金）6.2.2.苏宁商场经常举行各种活动，打折促销的口号，进行消费者推广。苏宁商场在人行道旁展示商品，或改进货架的装饰，或张贴减价优惠告示等，根据零售商完成任务的情况向消费者提供折扣。6.2.3.苏宁企业在各大论坛和各大博客建立专栏，宣传企业产品或者文化的一些正面信息。6.2.4.网站的建设宣传，苏宁采用了百度推广百度推广是百度国内首创的一种按效果付费的网络推广方式，简单便捷的网页操作即可给企业带来大量潜在客户，有效提升企业知名度及销售额。每天有超过1亿人次在百度查找信息，苏宁在百度注册与产品相关的关键词后，就会被主动查找这些产品的潜在客户找到。6.2.5.调整营销策略，准确市场定位将自身定位于高中低端市场，并以产品的实用性作为商场的主卖点，降低产品的价格，适当放弃部分利润，以提高销售量为第一目标，以积极的营销策略与其他品牌竞争。6.2.6.加强资源整合，提高品牌竞争力随着电器行业在中国市场的持续发展，各子品牌之间相互混战的局面愈演愈烈。由于苏宁和国美的相互竞争，苏宁的品牌资源严重浪费，品牌竞争力日益下降。因此，要想加大对苏宁品牌的价值资源利用，必须对现有资源进行优化组合，与国美竞争中联合，形成合力对抗其他竞争对手6.2.7.抢占新兴市场，保持市场份额6.2.7.1.寻找战略伙伴深入合作，抢占先机，利用跨地区的资金、技术、产能等优势迅速在当地打开市场，抢占市场份额，在其他电器企业进入市场之时，把握先机。6.2,7.2.苏宁近年来在一些发展中国家采取了两大策略：6.2.7.2.1.一是苏宁连锁店的发展规模，甚至出现了一个城市几个苏宁卖场的现象；6.2.7.2.2. 二是苏宁产品品种系列化方向发展，多品牌并行，全系列产品覆盖市场。这两大策略的配合使用，使许多强势的苏宁在电器激烈竞争的情况下更难迎头赶上，抢夺市场份额。6.2.8.建立国际战略联盟为了日本市场的进入，苏宁日本的电器行业的企业结成战略联盟，把苏宁商场开到国内外，是国产品牌走出国门。由日产公司在日本销售苏宁品牌生产的产品，苏宁公司在市场上负责销售商场所销售的电器产品，对国际战略联盟的充分利用使苏宁的全球化迈出了重要的一步。6.2.9.品牌延伸品牌延伸可以加快新产品的定位，保证新产品投资决策的快捷准确；苏宁在延伸中扩大品牌价值，不断扩张，品牌延伸至三四级市场。因为电器行业消费者已经熟悉苏宁这一品牌，较之于新的产品，他们会更快及更容易接受其推出的新产品。品牌延伸不但成为苏宁为获得更大市场发展空间、获得更大利润而采取的手段，而且由于苏宁品牌的高知名度和良好的品牌形象，通过品牌延伸进入新领域，进而使苏宁品牌价值得以不断增值。苏宁主要利用苏宁电器的品牌荣誉，高服务、低价位的优点来说服消费者。采取“免费”手法，有效地征服潜在消费者。给指定的消费者免费提供使用免费试用这样做可以使人们消除对产品的冷漠，让他们自己产生印象，得出结论，并产生“一传十，十传百”连销效应。这样的品牌延伸有助于减少新产品的市场风险，提高整体品牌组合的投资效益，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。，七．连锁店铺开发7.1.国美电器在三线市场国美会根据GDP、人口数量、购买力等多项指标，预测当地的市场容量；其次，结合区域战略，设计出合理的店面数量和店面类型。比如，哪些店是为了战略需要而暂时不能盈利的？哪些是需要迅速盈利的？同时，合理配置在三级城市市区及下辖县镇的门店数量，从店面布局上不给对手留下任何机会。最后，选址并集中开店。开发选址以租为主，在重点城市可考虑购置商用物业。与大型承租方合作，可以以扣点方式进行租金支付根据国美以及竞争对手门店的地址，在地图上描绘出其相应的位置，并采用不同的图形进行标识；7.2.苏宁电器 围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：一、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。二、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。八.总结8.1.二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似。区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型8.2.财务风险是两家企业共同面临的最大问题。说一千道一万，资金是企业运转的根本。规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾。因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系，以确保发展无后顾之忧。8.3.品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。在我们的调查当中，很多人在没有来得及比较两家的价格之前，选择的依据是感觉。感觉是什么，就是品牌在公众中的形象。8.4.国美低价战略不是一个长久之计。他们的低价是强迫供应商压低价格，这会使双方关系更加紧张。如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生，那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了。8.5.苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。这种做法在一定程度上就帮助解决了三中的品牌形象问题。8.6.网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。8.7.国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然而顾客毕竟是有限的。有限的收入能否充分的抵减所有的成本这是要思考的! 连锁经营管理班级:姓名：学号：电话：