联泰供应链案例

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1、案例一：服装制造行业的供应链过程—联泰服装联泰创始于1965年，是一家以服装制造为主的多元化跨国集团。2004年7月，联泰控股有限公司的股票在香港上市。2006年上市公司营业额达6.62亿美元，其中成衣营业额达6.44亿美元。从1998年开始探讨并实行“从设计到店铺”的一站式服务战略，即“D2S(DesigntoStore)”商业模式，如图1-9所示。图1-9联泰D2S模式图1.以供应链集成服务提高现代服装的响应速度联泰充分利用土地规模和成本低的优势，将服装的设计中心建到工厂附近，为服装设计师提供所需要的面料图书馆、面料测验中心、流行色研究、电脑绘图和小样制作等非核心设计服务

2、。服装品牌的设计师可以带着创意飞到联泰，一周内可以完成整个设计过程。而在过去进行服装设计与小样制作时，设计师需要在国外和中国之间来回跑，花费约45天的时间。这个改动使服装开发时间缩短了40天。同时又不侵犯服装品牌商的核心竞争力，提供了过去服装品牌商必须要做但又不擅长的服务，从而使得联泰成为服装品牌商的首选供应商。在制造环节上，联泰通过信息技术能够按照配送计划对产品进行合理的混装，方便产品直接送往零售店面，而不需要再由配送中心分拣和混装，能省下1-2天的时间和成本。另外，联泰厂区内的面辅料创新中心为上游企业提供了面辅料展示的平台，订单可以直接下发，节省了到全国各地选料看样的时间

3、。通过各种努力，联泰供应链各环节的参数全面优于2005年供应链25强所要求的基准数据，如表1-3所示，从而奇迹般地将许多原本属于外部市场交易“虚拟”转移到了企业内部，有效保证了信息沟通的及时性与有效性，大大改变了中国OEM企业普遍存在的响应滞后、成本升高、信息沟通不畅等不良局面。表1-3联泰与2005年供应链25强所要求的基准数据比较序号环节供应链功能创新时间节省基准数据比较值（%）1服务设辅助设计从品牌商转移到制造商服装开发时间缩短了40天，加快89%产品进行市场快60%+29计2面料设计面料设计从供应链转移到制造商3产品制造通过设计了新的加工流程对面料裁剪等重新排版衣服加

4、工时间从23分钟减少到19分钟，快17.4%完成订单方面领先17%+0.44产品分销按照配送计划对产品进行混装，并经由物流子公司CTSI或第三方物流公司直接发送到客户指定的位置节省1-2天的时间和成本，库存低于基准数据15%+35比较结论联泰全面优于供应链25强所要求的基准数据2．通过营造求大于供的市场关系降低服装成本在产品成本构成中，一般OEM所在的生产环节所占的成本较小，仅占7.5%，如表1-4所示。单从生产环节进行成本降低的潜力越来越小，且一味追求成本降低还可能影响产品的质量，因此，联泰致力于通过流程创新等营造求大于供的市场关系。表1-4零售商的简要成本项目分类物料成本

5、生产成本工厂利润其他零售商利润合计成本/美元6.53.00.526.04.040比例（%）16.257.51.256.510100目前，联泰有一半以上的营业额来自POLO、FR等5家世界知名品牌。品牌商负责研发的科技人员常住在联泰供应链城进行款式设计和面料选择，联泰则参与进去，与品牌商一起对样品进行不断改进，以最高的效率达成共识并迅速组织生产。这种合作带来的示范效应，不断吸引着相关企业加盟联泰供应链城，从而使联泰以及相关布料商、品牌商的核心企业作用得到了协同发挥，较好地解决了各方都关心的根据时装潮流、季节变化与客户要求等进行面料开发与时装设计的互动优化问题，大大地节省了由于客

6、户相隔遥远所耗费的时间、精力与费用，大幅度提高了顾客买对货的比率。除此之外，联泰积极利用现代信息技术改造服装加工流程，使一件衣服加工时间减少2%，而每减少1%就能帮助联泰节省300万美元。由于这种成本降低是建立在不影响甚至是有利于服装质量、周转速度与企业信誉提高的基础上，因此，它开创了现代社会经济条件下服装企业的精益生产之路。3．以供应链集成服务谋求业务拓展与关系改善的协同效果OEM厂商自创品牌与自我设计款式等努力，通常会遭到外包商诸如抽掉订单、进行技术与信息封锁等报复，从而使OEM厂商陷人前所未有的困境。对此，联泰寻找到了一种既能够拓展业务，又不与上下游主要客户发生冲突的两

7、全对策。联泰目前有8亿多元销售收入，从企业的一般规模来讲，联泰远远大于那些有自己服装品牌的企业，但相对于联泰所服务的世界一流服装企业来讲，联泰又处于弱势的地位。为此，联泰之所以这样定位的关键是充分考虑到了服装供应链与企业发展的辩证关系。事实上，联泰为OEM如何实行战略制胜进行较为成功的尝试，以服务而非挤占上下游的战略定位较好地取得了拓展业务和改善上下游关系的协同效果。如在东莞厂区设置了包括设计与开发部门、技术中心、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、水洗、印花与绣花车间、生产车间等在内的、能够完