战略柔性--变革中的管理

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1、下载创新第1章提高老企业的创新绩效：总经理的作用詹姆斯·克里斯坦森(JamesA.Christiansen)第2章日常创新/日常战略加利·约翰逊安·胡夫(GerryJohnson,AnneSigis-mundHuff)第3章合作研究与开发和权能构建伯特伦德·奎林卡罗琳·马瑟(BertrandQulin,Car-olineMothe)第4章战略途径和创新模式J.L.斯廷波特迈克尔·沃瑟曼马拉姆迪·杰罗姆(J.L.Stimpert,MichaelE.Wasserman,MulumdiJayaram)彼得·杜拉克(PeterDrucker)认为“创新是企业

2、家特殊的才能。他们把创新作为一种开拓新商业机会或新服务的机会。它可以被作为一项原则来提出，被模仿，被实施(InnovationandEntrepreneurship,1985,p.19)。”尽管我们常常将企业家才能同拥有自己产业的创造性的人物联系起来，但是它同时也是许多大企业创新的初始推动下载第一部分创新力。创新通常被认为是存在于高技术产品领域，但它也可以为许多其他领域的企业带来价值增值，本部分各章节阐述的正是这个问题。克利斯蒂安森(Christiansen)考察了一家欧洲公司的管理者如何处理从低成本领先战略到创新战略的基本竞争战略转变问题。管理者们

3、从简单的、特定项目的变革着手，过渡到更复杂的整个体系的变革。最后四个不同分公司的管理者们都以不同方式完成了这种转换。局部创新是创新的重要组成部分，这种观点在传统的关于研究和开发(R&D)观念中被忽视了。约翰逊和胡夫(JohnsonandHuff)考察了集成创新为何以及如何发展，创新观点如何从提出到流行并被当作竞争优势利用。根据一个欧洲财团的300多家参与公司的情况，莫斯和奎林(MotheandQulin)实证地分析了源于研究与开发联合体(R&Dconsortia)的技术开发的不同类型，并考察了参与公司的特性和组织形式对原材料及新产品类型的影响。斯廷波

4、特、沃瑟曼和杰罗姆(Stimpert，WassermanandJayaram)提出管理路径的概念来解释决策的本质，即有驱动力和路径依赖性。然后，他们采用美国铁路公司在二战后25年来所采用的创新模式来支持自己的观点，即关于技术创新的决策受到这些战略轨迹的严重影响。2下载提高老企业的创新绩效：总经理的作用詹姆斯·克里斯坦森导言本章主要讨论的是在多角化经营的大企业中总经理所面对的问题。假设一家企业年如一日地采取低成本战略，其体系目标都是低成本导向的，其员工都受训于实现这个目标并有效地相互协作。该公司的高级管理层决定公司必须增加增值产品的品种。为了做到这点，

5、公司必须提高其创新绩效：提高新产品和改良产品的产量。但是没有人知道如何去做。负责这些转换的经理们是在旧体制下成长起来的，他们知道怎样设法去降低成本，却无人懂得如何提高创新绩效。也就是说，经理们不知道如何在给定条件下去启动这种创新进程及如何持续这种发展。运用实证的理论分析方法，我详细地考察了一家欧洲大公司—MGE(化名)，了解其4家分公司的经理们在1988~1994年期间如何处理这一问题。在1988年，制药公司的经理们决定必须提高创新绩效。1990年，公司总部的管理者决定其他3家分公司也采取同样的措施。这3家分公司分别是化学分公司、草场与园艺用品分公司

6、，以及先进材料分公司。从1990年到1994年(对制药分公司而言是从1988年到1994年)，3下载第一部分创新所有4家分公司的经理不断努力提高创新绩效。我收集了各家分公司行动的详细历史案例，并且进行分析以确认各分公司是如何启动这种变革的。由于MGE的4家分公司不都是以同样的方式进行变革的，我又观察了4家可参照公司的十余年的发展状况(1984~1994年)：USChem(一家化学公司),USMfg(一家多样化制造商)，EurAuto(一家汽车装配厂)和ConPro(一家消费品制造商)。8家机构(4家MGE的分公司和4家参照公司)正好分成两组。其中的4

7、家(2家MGE的分公司，2家参照公司)在提高创新绩效的努力中强调的是提高多样化的能力，而另外4家强调的是提高创新体系的效率。在接下来的部分中，我将描述变革的全部模式，即描述4家MGE分公司的经理如何启动并维持其变革努力，以及如何从低成本战略过渡到差别化战略。在下面的章节中将讨论两种不同的变革路径。变革的总体方式：管理层如何改变MGE的体系尽管他们处在一个没有创新的体系中，也从未在一个有高度创新机制的环境中工作过，MGE的总经理们仍然决定从事一项提高创新绩效的工作。开始，他们把这个问题定义为“寻找创新绩效的途径”。他们很快找到了两种简单明了而有助于部分

8、解决问题的方法，这两种方法如下：首先，他们大量增加现有的许多项目的预算，这就解决了在旧体制下急需资金项目的紧