管理变革支撑战略

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1、全文内容管理变革支挣企业战略——湘钢从传统管理到现代管理路线图中国钢铁企业网湘钢讯（记者胡佩生冯建强通讯员贺丹/报道）管理出生产力，管理出核心竞争力。在3月29日至301：1举行的2008年全国企业管理创新大会上,华菱湘潭钢铁集团有限公司“钢铁企业以流程优化为主线的管理变革"被审定为第I•四届国家级企业管理现代化创新一等成果。湘钢历时数年以管理变革对传统老国企进行再造的创新性实践，由此获得权威肯定。作为内陆型钢铁企业，资源、运距、物流等“先夭不足”，是湘钢难以排除的竞争劣势。以將品线棒材和宽厚板打造产业位势、构建快捷的市场反应

2、能力，成为湘钢企业发展战略的核心。为实施企业战略，近些年来，湘钢通过持续的技术改造，主体工艺的技术装备已经进入国际先进水平，但管理却一直是块“短板”，企业战略在管理上找不到支探。具体说來，管理架构与面向流程的管理不柑匹配；原有流程不能快速满足客户需求；有的流程过长,彫响运行效率;流程设计对关键环节突出不够;流程的规范性也不强，层级过多、职能交叉责任不到位、信息沟通不畅。这就导致公司战略在最终绩效体现上、落实到每个员工身上，常常发生飘移。因此，有必要借助于变革來简化组织，消除国有企业固有的弊病，使管理的组织形态从以生产为导向转到

3、以市场和客户为导向,流程唯_、贵任唯精干高效。湘钢以流程优化为主线的管理变革，学习借鉴与自主创新并重。其内涵是以全面实施ERP等信息技术为切入点，推动流程的重组和优化，以流程优化推动组织再造，以组织再造推动企业全面的管理变革。在“流程…贾化"、“部门综合化”为主要内容的管理变革中，重新构建和创新内部制度体系、责任体系及企业文化，大幅捉升孩心竞争力利战略执行力。湘钢管理变革的路线图主要有儿个方向：一、优化核心流程，构建快捷反应的流程体系2001年,湘钢开始实施ERP,rh此为契机启动管理变革。经过持续改进，逐渐建立起比较完善的流

4、程体系。尽管流程重组提升了管理水平，但由于“权力制衡”与“流程管理”的矛盾未得到根本解决，运行中仍然存在诸多不顺畅。既然耍构建快速响应市场的流程体系，就必须形成“流程唯一、责任唯一”的管控模式，对业务流程加以优化。总的要求，首先是流程路径唯一，别无他途；其次是流程主体唯-，各个核心业务流程有一个牵头部门，流程的毎个环节有一个责任单位和贵任人，工序服从；第三，贵任认定唯一，谁主管谁负责。湘钢对核心业务流程进行优化的原则，一是体现为客户增加价值；二是按照与企业战略的紧密程度科学地划分流程体系，流程服从，淡化管理者个人的权力因索；三

5、是进」步淸晰流程界面，确保跨部门流程顺利运行；四是进一步理顺流程各环节的关系，淸晰定义公司层次、各部门层次在主耍流程中的角色和职能，明确管理人负的职责和权限°根据上述療则，确定了业务流程巫组四大体系：基于快速响应市场，完善产销体系：基于快速服务生产，整合采购管理体系：基于改进运营效率，整合物流体系；基于捉高节能效益，整合能源管理体系。锻终形成核心业务流程265个，分为产销、采购、基础保障、战略与文化、科技管理、财务管理、人力资源管理等7大类：形成综合管理类流程35个。二、再造与流程匹配的组织体系以询，湘钢的职能部门把流程割裂为

6、一段段的坏直，筑成一堵堵“部门墙"。光绘物资供应就有两个口子搞采购，四个口子搞计划，四个口子搞质检。参与供应商选择的有二级生产厂、物管部、企管部、规划部、采购部或进出口部、审计部等，部门职能交叉、流程界面不湖常常出现扯皮、互相推诿，无人负责。在组织变革中，湘钢让流程冲破一逍道“部门墙”，构建与流程运行相匹配的组织体系。其一是按“4+4”思路设置战略与投资、预算、薪酬与绩效、技术标准4个委员会和招投标、采购资源与价格、销售价格、能源管理4个领导小纽，以建址公司高层领导垂要爭项决策咨询和议爭制度，提高决策的科学性打效率。其二是推行

7、■•大部制”，简化横向分工。按照“横宽纵短”的要求，构建梢干、高效、扁平的组织体系，将经营管理职能向公司集中，生产组织与运作职能保留在基层，财务和人力资源一级管理。横向简化分工，凡是一个部门能骨理的业务，就不由另外的部门去管。各部门对所管业务负有全资，管理与执行一体化运作。其三是整合基层组织机构，减少纵向层级。取消生产厂的车间制，实行以作业长制为核心的基层管理模式，既减少层级，又从生产层面形成对市场快捷反应的能力。通过组织机构和职能的全面调整，公司职能部门由2005年的23个特简到14个，生产单位和业务中心从15个特简到12个

8、。管理层级从过去的班组、工段、车间、厂、公司五级压缩到作业区、厂、公司三级。管理模式由部门制衡转为流程利制度制衡，初步构成职能明晰、高效扁平的组织体系。三、建立与流程对应的制度和责任体系湘钢对原有的制度体系进行全面梳理，通过废、改、并、立的方法，垂新形成规范的、与纽织机构和流