0-项目管理概论

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（一）项目管理概论1-1什么是项目管理1.10：中国管理界3M演义项目管理是一套专业的管理知识体系，英文缩写PMP（ProjectManagementProgram）。要想清晰地阐述一个事物，最好的办法就是给它设置参照物。为了说明项目管理知识体系的特点，我们也为它设置两个类比参照物：一个是工商管理（MBA），一个是公共管理（MPA），与项目管理（PMP）一道，三者被称为管理界的3M体系。工商管理和公共管理，如图-1.10所示，是横向的管理理论，其整个理论体系涵盖了企业管理和市政管理涉及的所有领域，项目管理知识体系涵盖的内容与工商管理和公共管理有很多重合，但是它侧重于纵向的管理，将一件事情从头管到尾。这件事大可以像奥运会、三峡工程、伊拉克战争；小可以如家庭装修、结婚、旅游。总之，项目管理就是教人如何办事，无论大事还是小事，宗旨是要把事情办得既有章法又有效率。工商管理和公共管理是学历教育，学员毕业后得到的是硕士学位，而项目管理是资历教育，学员最后得到的是从业资格。一个法律专业毕业的法学硕士不一定具备律师的从业资格，一个医科专业毕业的医学博士也不一定有资格开诊所，他们若想当律师或医生，还需要通过律师或医生的资格考试，而为通过这些考试的学习就是资质教育。作为学历教育，工商管理和公共管理有较强的理论色彩，其标准的学制为两年；而作为资历教育，项目管理则更侧重解决问题方法和实践意义，其标准学历为36个小时，大约五天。工商管理和公共管理是政企有别的，前者针对企业管理，后者针对政府管理，可是项目管理却是政企通用的，它的管理理论不但适用于企业，同时也适用于政府。1.11：项目管理的资质门坎项目管理知识体系大纲是美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute）出版的1 PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）。世界各国的项目管理培训计划和资质考试题都来源于这本大纲提供的基础知识。PMBOK于1997年被国际标准化组织（ISO）纳入国际标准化体系，成为ISO-9000家族系列中的一员，即ISO-10006《项目管理指南》。由此，项目经理的从业资质在全球150个国家得到承认。项目管理知识体系的培训计划，于上个世纪末由国家外国专家局（国务院智力引进办公室）与美国项目管理协会合作引进中国，如今已陆续在全国24个主要城市开设了项目管理资质考试点，每年春夏秋冬共有四次考试。根据PMI的规定，参加考试者需具备以下资格：拥有大专以上学历；拥有4500小时以上的管理经验或项目实践经验；参加过授权培训机构36个小时以上的正式培训课程。考试题为中英文双语试卷，200道多重选择答题，在4个小时内答对137道题为及格。通过项目管理的资格考试者，将获得项目管理师的资质（英文：ProjectManager，项目经理）。1.12：项目管理的发展历程项目管理的理念诞生于第二次世界大战后期。如图-1.12，其父系是系统工程，母系是优选法。项目管理是在这两大理论体系的基础上诞生的。项目管理第一个成功的案例是美国研制原子弹的曼哈顿工程。从此之后，美国政府财政支出项目，开始遵循项目管理的规范进行操作，例如航天飞机开发计划，国防订货，高速公路工程，以及人口普查工程等。为了竞标获得政府的合同，一些企业逐渐接受了项目管理的规范，使项目管理的理念开始与企业管理理论产生了融合。企业管理中的人力资源管理，信息沟通管理，质量管理，采购供应链管理等理念的渗透，也反过来大大地丰富了项目管理的知识体系。企业界最先接受项目管理规范的是建筑项目，最初项目管理的许多工具，例如甘特图、箭线图等，都是针对土建工程的特点开发的。20世纪80年代之后，项目管理理念逐渐渗透到制造业项目、服务业项目、IT业项目以及科研项目等。IT产业的诞生，将诸多计算机软件工具引入了项目管理手段，极大地提高了项目管理的量化水平，最终形成了完整的项目管理知识体系，并出现了专为项目管理开发的计算机工具软件。为了区别传统的项目管理，经过信息化时代洗礼的项目管理知识体系，又被称为“现代项目管理”。2 1.13：项目管理在中国现况项目管理进入中国的第一个成功案例，是70年代末亚洲开发银行援建我国的云南鲁布革水电站。我国对这类建设项目的传统管理方法往往是由政府主管部门组建项目指挥部，采用超经济手段调集资源，以群众运动式的人海战术突击会战。而该项目在亚银的要求下引进了项目管理的规范，实行招标制度，最后中标的为日本大成公司。该公司只是一个项目管理咨询公司。其功能只是制定计划，协调关系，配置资源，督导实施，具体建筑工程仍旧是分包给中国的建筑施工队完成的。日本人仅以三十多人的队伍有条不紊地指挥着上万人的建设大军，协调着上亿元的资源和资金，最后工程严格按照预算成本和质量标准提前完成。鲁布革水电站项目管理的成功，使中国人看到了管理中蕴藏的巨大效益，此后项目管理规范在一系列与国际接轨的项目中开始推行，如广东的沙角电站，大亚湾核电站，宝钢二期工程等。然而，这些项目的进程中暴露的问题表明，仅仅引进先进的管理理念和规范并不足以使科学管理发挥应有的效益，项目经理人才的短缺，成为制约我国管理水平提高的最大瓶颈。引进项目管理培训计划，成为当务之急。自20世纪末PMP培训计划进入中国以来，全国已经有上百家授权培训机构，超过十万人参加过项目管理培训。继MBA之后，PMP已经成为全国最热门的中高级管理人员培训科目。北大、清华、中科院等一些重点院校已经将项目管理纳入了管理硕士学位的序列。1-2项目的基本概念1.20：项目的主要特点不同的项目也许千差万别，但是它们至少都须具备以下共性：1．一次性：所有的项目都是临时的，有明确的开始和结尾，并以实现特定的目标为宗旨，而这个目标也构成了衡量项目成败的客观标准。无论成功还是失败，项目都不应该也不可能无限持续下去。成功的项目会在目标实现之时终止，而失败的项目则在实现目标的必要性和可行性不复存在时终止。2．独特性：指项目的可交付成果（产品或服务）具有非重复性的特点。即使名义上相同的项目，例如每年的春节联欢晚会，历届奥运会，建设连锁商号的饭店及旅馆等，其内容也不可能完全重复。正如古希腊成语所说：你不可能两次趟过同一条河。3．渐进性：项目的实施过程体现为一个向目标推进的逐步完善的过程。这个过程不但3 涉及到项目可交付成果的逐步完善，同时也涉及到项目组织的经验积累和学习曲线，后者就形成了我们在后面提到的“组织过程资产”。4．不确定性：导致项目非重复性的主要原因是其外部条件以及实施过程的不确定性，这说明人类对世间事物的认识和控制具有局限性。因此，任何项目都不可避免地具有风险。许多项目管理的专家都给项目下过定义，最常见的定义是：项目是为实现某一特定目的而所作的一次性努力。1.21：项目区别于运营如图-1.21所示，项目特点是相对于运营而言的。项目与运营的区别表现在三个方面：工作性质的区别：项目的工作具有独特的目标，往往是一次性不可重复的，因而带有创新性；而运营的工作是常规性的，可以反复重复的。用通俗的话说，项目每次都干不同的活，而运营每天都干同样的活。工作环境的区别：项目的工作环境是开放性的，经常要面临内外条件的变化，要面对新的问题，因此工作具有很大的不确定性，风险较大；而运营的工作环境往往是人造的封闭式标准化环境，内外条件相对稳定，风险较小。工作组织的区别：由于项目是一次性的，因此项目的工作团队往往是临时性的，为完成某些特定任务而组成，随着使命的完结而解散；而运营的工作团队一般都是常设组织，具有持久稳定的管理架构。在现实中，项目与运营之间的区别并非绝对泾渭分明。相反，两者在很多地方都会产生概念交集，有可能在时间坐标上衔接，也有可能在执行层面上重合。例如，新产品的开发工作无疑是项目，但是开发工作完成后，进入批量生产阶段就属运营了；小伙子谈恋爱要把姑娘追到手是项目，但是组成家庭之后，结婚过日子就是运营了；餐馆的厨师天天都做那几道菜，叫做运营，而你偶尔招待客人在家做几道菜，就是项目。有时候，同一件事情在不同管理层眼里具有不同性质。有些事情在下级眼里是特殊的项目，在上级眼里只是常规运营。你要开一个麦当劳餐馆，对你是个项目，但是对于全世界天天有分店开张的麦当劳总部而言，你的餐馆开张只不过是它运营链条上的一环。有时相反，一个市场营销战役可能被上级当作特殊项目进行策划，而到了下级那里则需当作常规运营来执行。4 1.22：项目的经典范例项目管理可以说从一开始就与战争结下了不解之缘，开发原子弹的曼哈顿工程，就是军事项目。战争最集中地体现了项目的一次性、独特性、不确定性等特点。而一个国家的综合管理水平，也最集中地体现在其军事机器的动员能力和指挥水平上。建筑业是最先引进项目管理规范的行业，也是由于建筑业的产品具有最典型的项目特征。加工业的产出物大多都是可以重复甚至是可以返工的，但是建筑业的产品往往具有很强的不可逆性，一旦凝结为产品便不可后悔。因此，项目的概念在初期总是不可避免地带着建筑业的烙印。电影及电视剧制作最淋漓尽致地体现了项目的所有特点，每个影视产品都具有鲜明的个性，为了表现一些独特的场面，作为项目经理的导演常常不得不绞尽脑汁想出一些特殊的方法、道具和形式去实现预期效果。因此，影视界与军事领域一样，往往是新思维、新方法、新工具层出不穷的地方。IT业中的软件开发也许是项目家族中的小弟弟，但是它的诞生却突破了诸多由建筑业奠定的有关项目的传统概念。例如，建筑工程进度和绩效跟踪通常可以用百分比来测量，而这种方法在软件开发项目中毫无意义，也许编程量只占10%的关键程序可以耗费90%的工时和人力资源，而其余90%的编程量只用10%的工时，用现成的中间件组合就可完成。大多数建筑项目的主要时间和资源都会耗费在施工阶段，而软件开发项目在测试调整阶段所耗费的时间和资源往往超过编程本身。因此，软件开发项目的实践不但为传统的项目概念赋予了新的含义，同时也带来了项目管理工具的变革。1.23：项目的类别划分项目无所不在，五花八门。图-1.23提供了从不同的角度对项目的分类。若按照项目执行主体划分，项目可以分为企业的项目和非企业的项目。企业的项目又可以分为两类：一是外接业务项目，即企业作为独立法人以合同、投标或其它形式从其他社会单位承接的项目；二是自我开发项目，即为满足企业自身需求而产生的项目，或企业高层领导指派的任务。非企业的项目也有不同的承担主体：可以是政府的项目，也可以是事业单位或社会团体的项目，还可以是家庭个人的项目。如果按效益目标划分，项目可以分为盈利的项目和非盈利项目。前者是以经济效益为目标，后者则以社会效益为宗旨。企业的项目自然绝大部分都是盈利性项目，但也可以有公益5 性的非盈利项目；政府的财政项目、事业单位及社会团体的项目往往是以社会效益为主要宗旨，但许多也不排除可以产生经济利益。至于家庭个人的项目，绝大多数是非盈利的，但其中有些未必不能盈利。1.24：项目层次的分解项目有大有小，大项目可以分解为许多层次，小项目也可以集成为大项目。图-1.24显示了一个项目分解结构：大项目（Porgram）通常是指那些综合性的超级项目，如奥运会，西气东输工程，南水北调工程等。项目（Project）通常指那些可以独立立项的项目，例如为奥运会建造的体育场馆，南水北调工程中的某个地区的水利枢纽工程。项目还可以分解为子项目（Sub-project）。子项目往往不是单独立项的，但是可以分包承建。例如奥运会体育馆的游泳池。子项目还可以继续分解为任务，分派给某个专业团队实施，例如游泳池施工中的空调系统的安装工程。任务还可以继续分解为活动，指派具体的工作小组去完成，例如空调系统安装中的设备采购，管道及线路安装，控制系统安装等。活动还能继续分解为工作，以便落实到具体人头去执行，例如空调压缩机系统的试压测漏。管理科学中的一个最重要的原则就是把复杂的事情简化，而简化一件事情的最有效手段就是分解。如何进行项目的工作分解，是项目管理的基本功。1-3项目管理知识体系1.30：项目管理的约束边界项目的目标和约束，是一对矛盾，也是项目管理知识中的核心概念。项目经理最终的使命是要实现项目的目标，但是在实现目标的过程中又始终受到时间期限、成本预算和质量标准的约束。可以说，项目管理理论的精髓，不在目标而在约束。达到目标并非难事，难的是在不突破约束的情况下实现目标。在没有约束的情况下，目6 标没有任何意义。在时间无限延长、资源无限供给、质量没有标准的前提下，世界上还有什么达不到的目标？一个人从火中取栗不算本事，真正的本事是火中取栗但又不烫着手。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的约束就是范围约束。范围约束就是三条边界框出的空间。如同图-1.30中的项目经理，既要吃到果子，但是又不能飞出三条边界框出的笼子。按几何学原理，项目的三条约束边界可以互动也可以互换，在范围空间体积不变的前提下，可以用延长时间来节约成本，也可以用降低质量标准来缩短工期。约束边界的互动与互换，是项目管理知识中最具技巧的领域。项目三约束必须重而视之，但不可等而视之。三者之间，必有一个刚性约束。其他边界可以松动，但刚性约束的边界不可松动。刚性约束边界是制定项目管理计划的前提，需要首先确定，刚性边界确定之后，才能决定其他边界如何互动互换。一般情况下，项目的刚性约束都是显而易见的，例如，把春节联欢晚会作为一个项目，其刚性的约束显然是时间。不过有很多时候项目的刚性约束边界并不明显，需要项目经理自己判断。假如在一个项目中，无论客户还是上级领导都没有明确地规定其刚性约束，那么在三条边界中必有一条边界是刚性约束的缺省值。请读者自己判断一下，是哪一条边？（答案在本书其它章节内，请读者自己查询。）1.31：项目经理的知识结构作为一个合格的项目经理，如图-1.31所示，需要具备五方面的知识。1．项目管理知识：即以PMBOK为基础的项目管理知识体系，包括项目管理专有的概念术语，管理工具和方法。整个知识体系的框架包括五个管理阶段和九大知识领域，具体请参见下一节内容。2．通用管理知识：指管理中的一般性常识，例如管理中涉及的财务知识、法律知识、营销技能、人事管理方法等。这就是为什么项目管理资质考试需要具备4500个小时（约三年）管理经验作为前提条件。3．相关专业知识：即与项目所属行业有关的专业知识，例如IT的项目需要懂得一些电脑和网络的知识，制药的项目需要懂得一些生物化工知识，土建项目需要懂得一些建筑力学的知识。在这些专业领域，项目经理没有必要成为专家，但不能是一窍不通的外行。7 4．环境适应能力：对项目所处的社会文化背景、国际政治环境、自然环境具有较强的理解能力，并能迅速适应环境，为自己的角色准确定位。这种能力往往建立在政治学、经济学、社会学、历史学、地理学的综合背景知识基础之上。5．人际关系能力：具体表现为与人沟通的能力，包括表达能力、说服力、影响力、感染力、洞察力、解决问题和处理冲突的能力。在某种程度上，上述能力是天生的，未必可以通过培训获得。培训可以挖掘一个人尚未发现或尚未开发的潜力，但很难凭空赋予他这种能力。因此从这个意义上说，并非所有的人都适合当管理者，也不是所有的人都可以当好管理者。另外还有一种更为重要的能力PMBOK没有提到，就是举一反三的学习能力和触类旁通的领悟能力。一个只能举一反一的人，也许可以当好一个设备操作人员，但绝没有可能当好一个管理人员。对于本书的读者，未来的项目经理，也许书中阐述的很多管理原则和方法并不一定完全符合您的项目的具体情况，但希望您能够具备举一反三的消化能力。1.32：项目管理的知识体系项目管理的知识体系概括起来就是九大知识领域和五个管理阶段。如图-1.32所示：九大知识领域是：1）集成管理；2）范围管理；3）时间管理；4）成本管理；5）质量管理；6）人力资源管理；7）信息沟通管理；8）采购供应管理；9）风险管理。五个管理阶段是：1）启动阶段；2）计划阶段；3）实施阶段；4）控制阶段；5）收尾阶段；读者在学习项目管理的时候，可以从纵坐标的空间领域进入，也可以从横坐标的时间阶段进入，但是无论从上述哪一个角度进入项目管理知识体系，都将殊途同归，学到同样的知识。现在，让我们沿着九大知识领域的角度进入项目管理知识体系。1.34：PMBOK的演化发展项目管理的知识体系概括起来就是九大知识领域和五个管理阶段。如图-1.32所示：8 9