资源描述：
《政兴公司工程项目物资采购风险管理研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。
政兴公司工程项目物资采购风险管理研究ResearchonZhengxingIndustrialProjectMaterialProcurementRiskManagement作者姓名：云冰领域（方向）：项目管理指导教师：孙红霞副教授类别：工程硕士答辩日期：2015年5月31日 摘要随着社会主义市场经济的发展，特别是在我国加入WTO之后，国民经济进一步融入到国际经济活动中，在全球范围内，各种生产要素调高了配置、结构调整的速度。我国企业需要适应不断变化的外部环境，同时也面临着越来越激烈的竞争。为了应对日益复杂的国际市场挑战，我国不断推广新型技术，建立科学市场制度，严格执行，规范经济秩序，企业也在强化内部管理，努力实现收入增长。但目前来说，外界竞争压力过大，我国企业绝大多数都是通过挖潜资源，实现降本增效，从而提高盈利能力。在企业各项生产要素中，对成本有最大影响的是采购成本，为此，采购管理已经日益成为各类建设公司内部有效的盈利方式。在大型建设企业中，控制采购风险等同于控制了生产、建设、市场营销等方面的风险源。建设企业各类承建项目涉及到采购管理计划制定、采购需求核算、库存规划、验收储存、资金使用等工作的各个方面，所以在项目管理中，成本核算成为了企业管理的重点。未来，如何优化库存数量、制定采购计划、确定一个合理的采购价格，从而降低采购成本，是提高盈利能力的有效途径。现代电子商务发展快速发展，外部竞争、经济转型等因素也在不断影响，所以企业只有借助现代先进的管理技术，再加上信息技术支持，进一步规范现有的采购工作流程，从而减轻乃至避免采购风险，实现综合效益的最大化。基于上述背景，本文以政兴公司项目建设物资采购管理现状作为研究对象，对采购工作中存在的风险进行探究。首先给出了本文的研究背景，引出本文的研究目的与研究意义，即改进、完善项目物资采购风险管理，并对同行业其它类型物资采购管理产生借鉴作用；进而阐述了物资采购、风险管理等理论，建立了本文的理论基础；然后在该理论框架的基础上，对政兴公司当前项目采购管理工作进行描述，分别从项目前期、项目过程等方面对风险点进行阐述，从中找出其采购管理工作存在的问题；进而结合政兴公司采购工作特征，运用现代采购管理理论提出了采购管理风险控制的策略，包括风险识别、风险控制等措施，从而为政兴公司建立了的新的、科学合理的采购管理方案，最后进行了总结与展望，总结了本文工作，提出了未来研究方向。关键词：项目管理,采购管理,风险控制,价格风险,供应商选择I AbstractWiththecontinuousdeepeningofthedevelopmentofthesocialistmarketeconomy,especiallyafterChina'saccessiontoWTO,thenationaleconomyintotheinternationaleconomicintegrationprocess,aroundtheworld,allkindsoffactorsofproductiontoincreasethedegreeofglobalizationandrestructuring.Theexternalenvironmentofenterprisesinourcountryareconstantlychanging,facingmoreandmorefiercecompetitionandchallenge,inordertocopewiththeincreasinglycomplexinternationalmarket,ourcountrymoretopromoteandregulatetheoperationofthemarketeconomybymeansofscientificlegislationandstrictlawenforcement,China'senterprisesareconstantlythroughtheenhancementofeconomicmanagementincome.Atpresent,duetoincreasedcompetitivepressures,themajorityofenterprisesthroughinternalpotential,loweringtheefficiencytoimprovetheprofitabilityofthebusiness,inthefactorofproductioncost,purchasingcostisthemostimportantofallmaterials,procurementmanagementhasbecometheeffectivewayofminingcompaniestoprofitfromtheinsidediameter.Theconstructionenterpriseproductionscale,controltheprocurementrisk,isequaltothestartingpointandthesourcecontrolofenterpriseriskmanagement,production,marketingandotheraspectsof.Theprojectinvolvestheprocurementmanagementplanmanagement,purchasing,procurement,inventorymanagement,checkandaccept,theuseofpaymentandcostaccountingandotheraspectsofthecontent,researchonhowtooptimizetheprocurementinenterprisematerialpurchasingmanagementinthequantityandprice,todetermineareasonableinventory,reducepurchasingcostandincreasetheprofitabilityofthebusiness.Wemustconsidermanyaspectsofmodernelectroniccommerceneeds,externalcompetition,standardizedmanagementandotherfactors,therefore,onlytheuseofmodernadvancedinformationtechnologyandcommunicationtechnology,tostandardizethepurchasework,eliminatetheexistingprocurementadverseaspectsofthework,strengthentheconstructionofsystemofprocurement,inordertoavoidthepurchaserisk,toachievetheprocurementefficiencychemical.Basedontheabovebackground,thispapertakesZhengxingconstructionmaterialprocurementmanagementindustrialprojectastheresearchobject,toexploretherisksoftheprocurementprocess.Firstly,theresearchbackground,researchpurposeandresearchsignificanceofthisarticle,namelytheimprovement,projectprocurementriskmanagement,III andhasreferencevalueforthesameindustryinothertypesofmaterialprocurementmanagement；andthendescribesthematerialprocurement,riskmanagementtheory,establishthetheoreticalbasisofthispaper；thenbasedonthetheoreticalframeworkonthedescriptionofthecurrentZhengxingindustrialprojectprocurementmanagement,respectivelyfromthepointoftheriskofproject,projectprocessandotheraspects,inordertofindtheexistingproblemsinpurchasingmanagement；andthencombinedwiththecharacteristicsofZhengxingindustrialprocurement,theuseofmodernprocurementmanagementtheoryputforwardpurchasingmanagementriskcontrolthestrategy,includingriskidentification,riskcontrolandothermeasures,inordertoZhengxingindustrialhasestablishednew,scientificandreasonableprocurementmanagementplanfortheLiaoninggovernment,finallyhascarriedonthesummaryandProspectofthispaperaresummarized,andputforwardtheresearchdirectioninthefuture.Keywords:Projectmanagement,Purchasingmanagement,Riskcontrol,Pricerisk,SupplierselectionIV 目录第1章绪论......................................................................................................11.1研究背景...............................................................................................11.2研究意义...............................................................................................11.3国内外研究综述...................................................................................21.3.1国外风险管理研究......................................................................21.3.2国内风险管理研究......................................................................31.4研究内容与结构...................................................................................41.5研究方法与技术路线..............................................................................5第2章相关理论综述......................................................................................62.1采购管理相关理论综述.......................................................................62.1.1采购管理概念..............................................................................62.1.2项目采购管理..............................................................................62.2风险管理相关理论综述.......................................................................72.2.1风险管理定义..............................................................................72.2.2风险管理作用............................................................................102.3项目风险管理流程.............................................................................11第3章政兴公司工程项目采购风险分析...................................................133.1政兴公司工程项目采购工作现状....................................................133.2政兴公司项目物资采购风险管理现状..............................................143.3政兴公司项目物资采购风险识别与原因分析...................................153.3.1风险识别....................................................................................153.3.2原因分析....................................................................................16第4章政兴公司工程项目物资采购风险评估与控制...............................20V 4.1政兴公司项目物资采购风险矩阵建立..............................................204.1.1风险评价指标建立原则...........................................................204.1.2风险评价指标建立.....................................................................204.1.3政兴公司项目物资采购风险评估矩阵...................................214.2项目前期采购风险管理.......................................................................234.2.1编制合理采购计划...................................................................234.2.2价格计划管理............................................................................244.2.3供应商筛选................................................................................254.2.4招标风险化解............................................................................274.3项目建设过程采购风险管理............................................................284.3.1供应商价格变动风险控制.......................................................284.3.2采购进度风险控制...................................................................304.3.3质量风险控制............................................................................314.4完善内部控制与内部管理................................................................31第5章政兴公司工程项目物资采购风险控制管理保障措施...................335.1采购业务流程重组............................................................................335.2做好物资采购信息沟通....................................................................345.3完善监督机制.....................................................................................35第6章总结与展望........................................................................................37参考文献............................................................................................................39致谢................................................................................................................42VI 第1章绪论1.1研究背景随着我国社会主义市场经济不断发展，国民经济融入国际经济进程的逐渐加快，企业的生存、发展环境等都发生了巨大变化，企业经营也面临着巨大的风险和复杂因素。现代企业作为独立生产商和贸易商，为了能够扩大经营规模，提高市场占有率，实现企业价值最大化，就必然要参与到这些国际国内市场竞争中。与此同时，销售、采购等相关企业财务活动，也变得更加复杂，为企业带来发展机遇的同时，不可避免地增加经营风险。政兴公司是当地专业承包大型后勤建设项目的企业，肩负着支撑地区经济发展、保障公共设施安全运行的重任。同时也在努力打造具有核心竞争力的大型工业工程企业。但是在政兴公司现代化企业建设进程中，依然存在着资金及管理水平方面的限制，相应带来了如各项指标落后、竞争力不强、管理风险大等问题。特别是近年来随着我国不断加大对基础建设的投资力度，各个项目建设过程所需要的各种原材料，以及设备的品种和数量不断增多，物资采购对企业经营效益产生了越来越大的影响，采购所涉及的供货能力、产品质量等方面对物资采购活动乃至对企业的生产建设等影响更大，且经济环境、市场波动等不确定因素的存在，也使企业采购工作风险始终存在。因此在进行项目物资采购过程中，针对不同阶段采购工作风险特点，通过恰当采取措施对风险进行预警和规避，对政兴公司降低经营成本、提高风险抵御能力、提高竞争能力具有重要意义。本文在总结国内外物资采购、风险管理研究成果基础上，针对政兴公司项目物资采购持续性、多样性、影响大的特点，对其各项设备采购工作进行研究，首先明确政兴公司项目建设物资采购过程存在的主要问题，并对采购过程中风险产生原因进行分析，得出其物资采购的主要风险点，从项目建设前期、项目建设过程等方面建立覆盖全面的风险控制体系。1.2研究意义首先，在理论意义上，风险管理涉及面越来越广，我国学者当前主要集中在风险管理方法和这些方法在不同领域中的应用上。本文研究项目建设物资采购风险控制，1 可进一步扩展企业管理的理论体系，同时也是企业战略管理在项目管理中的一次应用，实现了物资采购管理、供应链管理、风险管理等理论体系的综合及扩展。其次，在企业管理实践上，物资采购直接决定企业的未来市场地位，在企业生产运营过程中，管理者需要对企业的财务状况、经营成果和现金流量进行预警、监控和跟踪，及早发现危机信号，并采取有效措施，消除危机，化解风险。因此，在物资采购方面运用风险管理理论，将采购风险抽象出来单独进行观察分析，借助现代采购管理指导，进一步提高和完善政兴公司项目物资采购管理工作水平，促进物资采购管理向着专业化方向发展，进而使物资采购管理更加科学。同时，在此基础上，还可以使企业建立合理的物资采购管理体制、清晰的职能战略，优化采购流程，从而提高整体经济效益。而且由于其他建设单位与政兴公司在物资采购、物资管理工作上具有很大的相似性，所以在一定程度上，其他单位也可以借鉴本文的研究成果。因此，本文具有一定的理论与实践参考。1.3国内外研究综述现代风险管理起源于国外研究，经过不断的发展，其发展历程基本可分为三个阶段：传统的风险管理、风险管理和全面风险管理。风险管理本质上是企业安全管理的一个分支，也是在安全管理基础上发展起来的。在19世纪，企业工业化发展水平不断提高，安全管理思想逐渐开始萌芽，安全管理是工业革命的产物。现代工业文明促进了社会生产力的空前发展，社会财富因此迅速增长并高度集中。同时，企业与社会不断出现安全事故，人员伤亡、财产损失也在加大。这不仅影响到企业的生产经营，有时甚至危害到企业的生存。于是安全生产和安全管理成为一个十分突出的问题。我国80年代后才开始相应研究，所以研究起步较晚，但仍然产生了很多有价值的理论，下面对国内外风险管理理论研究进行概述，作为本文的理论基础。1.3.1国外风险管理研究学术界一般认为风险研究起源于1930的美国。1933年爆发的全球经济危机促使许多大中型企业建立了自己的保险管理系统，为减少风险的影响而产生了一系列组织。在1930美国管理协会会议上，宾夕法尼亚大学的Solomonschbner博士首先提出风险管理的概念。加拉赫(1950)在他的报告中第一次使用风险管理的术语。随后，风险管理作为一门真正的学科开始兴起，以海因斯出版《风险管理与保险》(1964)为标志，该2 著作对风险课题研究有深远的影响。威廉姆斯认为风险管理是通过风险识别、测量和控制等途径，做到减少风险造成的损失程度、降低管理成本。20世纪50至70年代，企业风险预防与控制理论开始兴起，在这一阶段，风险管理课题的主要内容是保险政策和金融风险。在二十世纪70年代逐渐掀起了全球风险管理的热潮。随后，美国、英国、法国、德国、日本以及其他国家陆续建立了全国和区域范围的风险管理协会。1980美国社会风险分析(SRA)成立，在1983年美国风险与保险管理协会年度会议上，对风险管理标准进一步确立。1986年欧洲十一个国家共同成立了风险管理协会，将风险扩大到国际交流的范围。这一阶段风险管理研究仅仅是对企业经营及生产存在的风险进行探究，并没有涉及到企业的战略层面。90年代后，世界经济环境变得更为复杂。信用风险、市场风险、操作风险等影响纷纷扩大，已经不能单纯利用以往风险管理理论去控制风险，必须与企业战略管理相结合。澳大利亚和新西兰于1993年建立联合技术标准委员会，并在1995年制定并公布了世界上第一个国家级的风险管理标准——澳大利亚和新西兰风险管理标准，在1999年对其进行修订。1998年，该委员会提出了全面风险管理理论和战略风险管理，但这两种理论一般只应用于金融领域，具有很大的局限性。EllenmHeffes(2002)对企业全面风险管理理念进行了扩展，对财务知识对企业风险管理和财务风险管理进行了整合。Stevenjroot(2004)提出，企业应根据自身的风险管理实际，从核心资源组织、信息技术、人力资源、市场扩张战略出发，设计出适合企业自身风险控制的总体框架。在2004年9月，COSO公布出企业风险管理整合框架，该框架代表了风险管理概念、内容、结构、内部控制措施已经发展到新的阶段，现已经成为世界范围内各国企业广泛接受的标准规范。1.3.2国内风险管理研究20世纪80年代以前，我国对风险管理的研究几乎是空白，最初只是引进风险管理理论，之后逐步转变为全面深入的研究。风险管理研究真正起步于20世纪80年代末。学术界开始主要是引进西方管理理论，应用在金融行业和项目管理中。这一时期的研究成果以宋明哲(2003)《现代风险管理》和刘新力(2006)《风险管理》为代表，是对西方管理理论的整合以及其在我国市场应用探索。宋志王、曹赵晨(1991)对企业风险管理理论研究开始较早，早期注意力集中在单纯的风险管理理论上，针对营销风险、投资风险、信贷和结算风险等方面展开探索，3 但其研究缺乏整体考虑，所以没有针对风险管理对公司整体价值的影响之间进行研究。随后，我国学者在业务层面展开了风险控制的研究。陈佳贵将风险管理目标分为两个层面，即风险发生之后与风险管理之前的控制目标。随后高风燕等针对企业营销提出了预警体系，并且给出了营销业务风险评估的建议。骊威提出工业企业应该建立生产与经营安全预警指标体系；莫少平给出了一种企业风险识别和综合评价指标体系。2006年6月20日，国资委发布了中央企业全面风险管理指引，这是中央政府第一次针对风险管理问题发布的技术指导，标准了我国风险管理进入了一个新的阶段。随着我国改革开放的深化与市场经济的发展，我国企业获得了新的发展机遇，其面对的风险管理环境也在迅速变化，许多学者开始关注供应链采购管理风险，并从不同的角度探讨。陈妍通过价值层面的风险分析方法，对采购价格波动影响、主要危险因素进行分类，为在国际采购过程的企业风险决策提供可以量化的有效依据。荣延春从企业国际采购工作的风险识别和管理方面，提出企业需要对采购过程中各项责任风险进行识别，在此基础上对采购流程进行分解，针对采购过程中的各个环节提出了相应的对策。景浩等提出信息系统安全对于企业发展会产生重要影响，提出在网络时代信息，企业应该通过保障信息安全进一步完善风险管理活动。王晓晖(2011)从内部控制层面，强调了内部控制在风险管理中的作用，论述了如何实现有效的内部风险管控。随着风险管理理论的发展，许多学者将其延伸到供应链管理、价值链管理领域，已经从风险管理不同的角度进行了更加完善的研究。但总体来说，研究内容比较分散，缺少具体的案例分析，实用性和可操作性的结论不多。在我国企业中，风险管理仍然是一个比较薄弱的环节。本文针对当前研究的不足，对前人研究、研究方法进行借鉴，结合了辽宁省政兴公司的行业背景和自身业务特点，探索该企业在项目采购中存在的各类风险管理问题，提出了相应的对策。1.4研究内容与结构本文从风险管理的视角对政兴公司项目采购风险普遍进行了识别、评估、分析，在此基础上提出了解决对策。本文对政兴公司物资采购工作中面临着内部和外部风险进行识别，提出了风险预防、控制的必要性、迫切性，在此基础上，建立了风险识别、预警体系，同时针对项目建设过程中可能面临的各种风险、影响程度，对风险进行分类，针对采购工作具体流程建立风险管理制度，制定采购风险管理措施，包括供应商4 管理优化、改善采购业务流程、完善招投标程序、建立采购风险监督和人员考核机制等，从而确保风险管理流程的改善与风险管理方法的有效性。总体来看，本文研究分为六个部分。第一章为绪论，介绍了本文的研究背景、研究意义，对国内外相关研究进行总结，给出了本文的大致研究思路，介绍了主体研究内容。第二章为相关理论综述，对采购管理、风险管理理论、项目风险管理等概念、理论进行阐述，是本文研究的理论基础。第三章对政兴公司工程项目物资采购风险进行分析，首先介绍了政兴公司工程项目物资采购工作现状，进而从项目建设前期采购管理工作、供应商管理、项目建设过程采购风险等方面介绍了政兴公司项目物资采购管理工作现状，对主要风险进行总结，提出了风险管理的必要性。第四章为政兴公司工程项目物资采购风险评估与控制，主要包括风险评价指标建立；项目前期从采购计划编制、价格计划管理、供应商筛选、招标风险化解等方面给出对应措施；项目建设过程中，给出价格、进度、质量等方面风险点的控制策略；此外，还提出了需要加强内部控制。第五章给出了风险控制相关保障措施，包括业务流程优化、加强沟通、进行有效的进度等方面，确保政兴公司采购风险可以得到切实控制。第六章为总结与展望，对上文研究进行总结，指出本文研究不足，指明了未来改进方向。1.5研究方法与技术路线本文以物资管理、风险管理理论为基础，主要应用的研究方法包括：第一，文献法：通过对采购管理、供应链、风险管理等方面文献进行查阅，分析、整理，作为本文的理论基础。第二，实证方法：通过收集政兴公司工程项目采购工作的各方面资料，剖析实际采购遇到的各种问题，为论文的撰写提供事实依据。第三，理论与实践结合：供应链、采购管理、风险管理等理论与政兴公司工程项目采购工作建立联系，用系统的思维把握采购环境，提高论文的实践性。5 第2章相关理论综述2.1采购管理相关理论综述2.1.1采购管理概念物资采购分为广义和狭义两种概念。狭义的物资采购就是企业根据自己生产经营需求先制定采购计划，然后选择供应商，再完成商业谈判，最后确定供应单位，完成物资的购买、运输、检查等，是一个综合的流程。广义上的物资采购除了包括狭义物资采购的概念之外，还包括通过其他途径获得物品的使用权，来实现满足需求的目标。本文主要研究的是政兴公司项目建设过程中狭义上的设备物资采购风险管理。采购管理的对象是采购计划发出后，建立采购订单、制定采购订单、到货接收、检验和贮存、结算的全过程，在企业采购的全过程都离不开有效的监督、采购计划的制定、制度的执行等。现代化的采购管理将其功能分为三大类，即保障供应、供应链协调、信息管理。2.1.2项目采购管理项目采购管理是指在有限的资源条件下，为实现既定项目建设的目标，采取的一系列采购管理活动。项目采购管理原则包括经济与效率性、公平与公正、把握整体三个原则。首先，经济性和效率性。在项目需要的各类原材料、产品、服务的采购流程设计中，不仅需要满足合同签订的质量和数量要求，又需要降低采购成本，提高交货效率，防止出现原料短缺。在实际的项目采购中，需要大规模的进行市场调查从而确定一个合理的采购价格，应该邀请至少有三个或更多的供应商，或者进行招标采购。项目部对选定的供应商名单进行审核，通过审批后，项目部再起草批复文件，最终确定供应商，或者在合适的供应商列表中选择。价格不应在由一方单独市场调查的结果来确定，而应该针对价格建立一个调查小组，同时调查，汇总调查组成员的结果，编写的价格报告，再又项目部进行审查，从而确定一个合理的价格，提高工作效率。第二，公平、公正。在采购工作开展过程中，各项活动都需要体现出公平和公正，每个供应商都有相同的机会被选中为合作方。公平公正还体现在所有潜在供应商都可以参与到价格调查、招投标活动中，可以展示自己产品，获得报价的机会。公平公正的原则是采购活动的基础，只有坚持公平公正，才可以保证整个采购活动的顺利进行。6 第三，项目采购管理活动需要注重总体性。总体性是指整个采购活动本身需要着眼于自身和整个行业的发展，更需要体现出企业的社会责任。项目采购不仅需要进行诚信的现金交易，更需要服务于企业未来的发展方向，考虑到本次采购活动所带来的效益是否满足企业战略方面的需求。因此，总体性原则是项目采购活动的指导原则，这意味着项目采购活动不应该仅仅衡量采购活动本身的效果，更需要站在整个企业战略高度去考虑项目的收益，以及为地区乃至国家经济发展带来的效益。2.2风险管理相关理论综述2.2.1风险管理定义风险管理作为一种现代化的经济管理体制，涉及到企业经营所有可能接触的业务，又可以分为狭义和广义的风险管理。狭义的风险管理是指通过对风险的识别、测量和控制，以最大限度地减少各类活动可能带来的成本损失。2004年美国COSO提出了“企业风险管理整合框架”，从广义上对风险管理进行了解释。提出，企业风险管理代表了一个过程，需要董事会，管理层和其他人员、法人团体共同参与，在整个企业战略发展的高度，找出可能会对企业经营产生影响的潜在因素和各类管理风险，从而采取有效的措施，对这些风险因素进行纠正乃至清除，实现提高企业效益的主要目标。COSO的企业风险管理整个框架包括了八个相互关联的因素，即：内部环境，目标设定，事件识别，风险评估，风险应对，控制活动，信息与沟通，监督。这八个要素贯穿于企业风险管理整个流程，为实现四个目标而服务，这四个目标是：战略目标、经营目标、财务增收目标、规范化目标。风险管理需要企业内部各个组织单位，包括企业总部，分部，业务部门和分支机构等等共同参与完成。风险管理过程是通过识别、计量、评估各种不确定因素对项目的影响程度，制定风险管控目标，设计各类应对措施，将风险的影响控制在可接受的范围内的一个过程。风险管理一般过程包括设定风险控制目标、风险识别、风险影响评估，风险策略制定、处理效果考察等。第一，设置风险管理控制的目标。目标设定决定了风险管理的方向与方法，是风险识别、风险评估、风险应对措施设计的出发点。风险管理的目的是要确保企业所承担的风险降到其整体风险的能力范围之内，风险控制的目标包含了经济目标、发展目标、社会责任目标等。确定风险管理目标之后，即可明确其工作方向。风险管理的首要目标是确保项目、组织正常运作，在此基础上，风险管理目标可以分为降低风险发7 生概率与降低风险带来的损失。降低风险带来的损失，主要是维持企业的生存和继续经营，稳定收益。第二，风险识别与风险点梳理。风险识别，简单地说，就是在确认过程中的风险，寻找和发现所有影响实现从企业目标所面临的内部和外部环境的因素。风险识别需要找出那些直接影响到企业生产经营，或者可能会对企业造成致命伤害但当前没有体现的潜在风险。风险识别是一个动态、持续的过程中，风险识别阶段的一个非常重要的工作就是对企业面临的风险因素进行全面、系统的调研，在此基础上进行风险点梳理。风险点梳理时是有明确的颗粒度要求的，在风险识别时不应是一些大的、空的、普遍的“风险点”，不是一个“行业风险库”就能涵盖和满足的，即使是同一行业的企业在业务运营上也存在着千差万别，那么在进行风险识别的时候就要求风险识别人员将风险落到实处，识别出的“运营风险”应该是那些可以追踪有记录的风险，而不是那种“看得见却摸不到的风险”，只有进行这样的有效识别，企业在后续工作中的管控和预警才是有的放矢的，才能实现真正意义上风险管理的落地。第三，将业务现状进行还原。在进行业务流程梳理时更要依照有效的方法论进行，要明确具体的流程、流程步骤的颗粒度，要能够将识别出的风险匹配到流程当中，而对那些匹配不进流程的风险，要进行进一步的分析，确定到底是风险颗粒度的问题，还是确实是不能够在流程进行解决和发现的问题，在这一轮工作完成之后，就能够很容易的梳理出两类风险：一是，可以落实到流程中的“业务流程内风险”；二是，落实不到流程当中，但有可能可以通过流程来控制的“业务流程外风险”。第四，进行控制点的设计。首先，要定位清楚设计出的控制点是否一定要依据实际的业务，还是可以根据控制点去调整业务流程；其次，在进行控制点设计时一定要遵循有迹可循的原则，要将控制点落到实处，既然在业务流程中实施的控制措施，那么要留下控制记录(控制痕迹)，只有这样将控制落在实处，再配合相应的考核机制，才能让设计出的控制点真正有效的实施起来，起到预先设定的控制作用。第五，对风险进行评估和分级(打分)。此时的评估和分级一定是依据管理现状和当时的运营目标而进行的，因为正常来讲这种评估和分级是动态的，在企业面对不同的市场环境和不同的发展阶段时，级别或者分数也是不同的。既然风险的等级和分数是动态的，那么对于动态的风险就要有动态的管控，在企业对风险的关注点不同时，风险对应的控制点也要进行对应的分级处理或者以激活和非激活进行区分。那要实现这种动态的管理就需要信息系统的支持，要将风险和控制点模型化、对象化，并与业8 务流程模型进行对接和联系，再实现风险和控制点分级情况和分数的数据回导来输出符合企业管理现状的动态的涵盖风险和控制点流程手册或模型。第六，设计风险预警指标。针对一些等级高、管理者重视的风险要实施预警机制，这就需要将流程中的业务风险点进行“风险指标”设计和分析，并依据设计和分析的结果来制定预警指标，同时要将预警指标和业务系统进行对接，以保证业务流程的执行数据能够第一时间的影响预警指标的变化，以切实达到风险预警的作用。第七，搭建风险体系，实现动态管理。在完成了以上一系列的工作之后，就应如第四步所述，将风险进行动态管理，这时就需要将已经模型化的风险点进行分类以及体系化的搭建，在这一步骤中可以根据企业实际和管理要求进行风险体系搭建，也可以简单的根据上级单位或者监管机构的合规要求来搭建，但是无论架构如何，基础都是对将风险相关数据维护完成了的风险点模型。第八，风险管理的有效性评估。风险管理评估是对风险管理计划是否得到有效的执行进行考察，从而确定计划的可行性，对风险管理策略进行调整。风险管理并不能完全消除风险，只能减少风险产生的损失，风险应对策略也不可能尽善尽美，还需要在具体实施后，对其效果进行评估。评估风险控制效果可以参照成本管理的方法，即对比风险损失和风险管理措施的成本，通过比较发现是否可以有效减少风险损失。如果该比率大于1，并且这样的风险管理的策略是有效的，该比例越高，说明风险控制效率越高。将上述过程组合起来，风险管理流程如图2.1所示。图2.1风险管理流程9 企业所面临的风险是不同的，各个风险因素之间也是相互联系、相互影响。风险事件往往会引发其他事件，所以企业应建立全面的风险管理体系，根据自身资源、能力，选择不同的应对策略组合。2.2.2风险管理作用风险管理对企业发展起到重要的作用，体现在以下几个方面。第一，风险管理可以帮助企业针对风险作出正确的决策，提高企业在市场竞争中的应对能力。在经济全球化发展的今天，企业所处的环境越来越复杂，也会产生更多的不明确因素，科学决策的难度也在逐渐加大，为此，只有企业建立了科学的风险管理制度，提高风险管理的效果，才可以在不断变化的市场环境中进行正确的决策。第二，有利于企业增收、提高经济效益。企业在经营中难免会遇到各种不确定因素，这些不确定因素可以导致企业实际经营成绩与预先制定的目标中存在一定的偏差、脱节。风险管理的作用就是尽可能地消除这些偏差，使企业按照原有的计划经营，所以，有效的风险管理是消除各种不确定因素的重要保障，也是企业增收、提高经济效益的手段。第三，有利于保证行业乃至国民经济的健康发展。对于国民经济来说，行业是基础，而一个个企业则是基础的基础。所以，企业的兴衰会影响到行业的兴衰，进而会和国民经济的发展密切相关。所以借助切实有效的风险管理，会从小的方向消除企业风险影响，进而会提高整个行业应对市场波动、政策变更等各类风险的应对能力，从而会将效果放大，促进整个国民经济的良性发展。对于项目建设来说，风险管理具有积极的意义。第一，项目风险管理可以实现项目决策制定、实施的合理化、科学化，明确决策目标，提高决策质量。项目风险管理通过系统、科学的管理方法，对工程风险切实控制、处理，帮助降低因项目决策失误所导致的不良后果，这对项目的正常运作、科学经营是十分必要的。第二，项目风险管理可以提高项目组织的经济效益。工程项目风险管理是一种在成本最小化基础上保证经济利益的管理办法，它将有关处置风险管理的各种费用合理地分摊到每一个过程、产品之中，降低了支出费用。同时，对工程项目的各种管理、监督手段也会提高职能部门的工作效率、，比起那个降低廉洁风险，降低风险损失，这也使项目组织提高了经营效益。10 第三，项目风险管理可以为项目组织建立安全的经营氛围，确定项目组织经营目标得以实现。工程项目风险管理为处置项目实施过程中出现的风险提供了各种措施，从而消除了项目组织的各种隐患，使项目建设可以按照实现目标得以运行，保证实现项目的建设目标。2.3项目风险管理流程项目风险是客观存在的，必须对其进行系统的调研、积极采取措施，确保风险产生的后果在可接受的范围内，同时还必须对其保持动态控制。在对项目风险识别的基础上，需要对风险进行评估，针对可能存在的风险制定应对计划，同时保持全过程的监督、控制，确保风险管理工作可以实现预期目标。持续性的项目风险管理主要分为以下五个步骤，如图2.2所示。图2.2持续性风险管理流程第一，根据项目可能面对的风险，建立项目风险管理文件，在此基础上对项目风险进行识别与评估，根据识别的结果，建立风险档案。这一步骤的主要内容是制定规章政策，通过系统化、程序化的步骤建立整个项目的风险管理系统，包括项目风险责任制度、风险报告制度、风险控制决策、项目风险控制程序、沟通机制等。第二，视项目风险的后果严重性以及需要控制的迫切性等方面，进行风险评估，划分人力物力资源等。这一步骤的主要内容是确定哪些项目风险需要被控制，以及哪些风险是可以容忍、接受的，可以适当忽视部分风险。同时，确定项目风险控制的组织与人员。需要控制的项目风险必须安排负责人，并且建立具体的实施组织，制定项目风险控制的工作流程、工作计划等。制定项目风险控制计划与工作时间主要是解决11 进度问题。由于项目风险可能会影响到项目进展，因此项目进度风险控制是非常重要的。第三，制定应对策略，针对每一个项目风险制定具体的解决方案，实施风险控制方案。在所有项目风险识别的基础上，对其产生的后果进行分析和评估，并且研究控制的可行性，选择最佳的解决方案，必要或有条件的情况下可以准备具体的方案指导书完善风险控制。在选定最佳方案之后，风险负责组织或者人员要切实履行行动，完成工作程序。根据实际情况，可以在计划的基础上对风险控制的流程进行适当的修订。第四，监督、跟踪控制的结果。监督、跟踪风险控制的结果，具体是指收集各种各样的信息，对控制工作进行反馈，从而指导下一步的项目风险控制工作。在实际工作中，需要加强信息交流，通过对特定项目风险控制效果的跟踪，不断交流调研信息，确保问题的及时发现。第五，确定项目风险是否被消除，完成风险报告。这一步骤需要项目组成员参与，风险管控组织与项目建设组共同确定项目风险是否依然存在，如果其认为项目风险被消除，那么该项目风险控制可以终结。如果认为该项目风险仍未解除，则需要返回到风险识别的步骤，即重新启动该过程，进行风险的识别和测量。12 第3章政兴公司工程项目采购风险分析3.1政兴公司工程项目采购工作现状政兴工业工程有限责任公司直接隶属于辽宁省人民政府机关事务管理局，受省政府委托，主要为政府机关提供技术专业后勤保障服务。公司于2005年成立，现已发展成以“政府事务建设”项目为主业，多种经营、综合发展的新型企业。公司宗旨是：“以追求用户满意度为目标，安全可靠地为用户提供优质服务。”公司追求管理的科学化、规范化，通过了ISO9001、EMS14001及OHSAS18001体系认证，目前员工总人数249人，60％年龄在35岁以下，大中专毕业生占员工总数的30％以上。公司在追求自身经济效益的同时，也不断努力追求社会效益，为保证省政府“政务和事务”两个轮子的正常运转作出了贡献。经营范围主要有机电安装、消防工程安装、消防设施维护与监控、公共事业管理服务。近年来，公司积极开展外包服务，在上海通用(沈阳)北盛汽车公司、香港恒隆(沈阳)广场开展“土建及公用动力设施运行及维护”项目，并且承接了辽宁绥中滨海新区水处理机电设备安装等工程。在这些工程项目中，政兴公司需要进行大批量的原材料、施工器械的采购工作，本文即针对政兴公司项目采购工作存在的问题、风险进行研究。在政兴公司承接的后勤建设项目中，公司时常处于技术、资金、市场等方面的困境中，使其产品的生产、采购、建设等与初期目标相差甚远，从而影响到工程进度。例如，在政兴公司在2010年承包的辽宁绥中滨海新区水处理机电设备安装工程中，该项目最初机电设备供应商是温州恒通水处理有限公司，已与辽宁政兴公司有过数次大型合作。2010年初绥中滨海新区水处理机电设备安装工程项目处于产品询价阶段，恒通水处理公司由于其报价比市场略低因而被选择。当时采购双方没有关于产品采购的具体细节，诸如产品规格、售后处理、加急生产等方面进行细致的讨论，辽宁政兴公司便将该项目主要机电设备采购授权于恒通水处理有限公司。当时合同拟定的合作方式是，在产品研发阶段由恒通水处理公司承担人员调试、机器试产与试运行、模具制作、软件优化等方面的研发成本。在计划中，恒通水处理有限公司承担了较大的风险和压力，辽宁政兴公司在研发阶段几乎不需要投入任何成本，作为甲方，政兴公司只需要对进度进行协调、对各项工作进行监督就可以。但是项目在进展过程中，恒通水处理有限公司以各种理由提出加价，其中一个重要原因就是在招标阶段对产品的技术13 要求、实际需求、花费成本等方面没有进行合理的规划，导致实际成本与预期预算差别较大，其中，市场波动、材料价格、工人工时费等差距很大，导致在设备的研发、调试、生产过程中，合同价格远远无法满足实际需求，同时技术条件也发生了变动，致使辽宁政兴公司用尽各类办法希望将产品价格降回合理区间。同时也耗费了更多时间进行协调工作，最终影响到项目进度。综上所述，政兴公司采购工作存在较多的待改进之处，下面将对物资采购风险细节进行分析。3.2政兴公司项目物资采购风险管理现状针对以往项目建设出现的风险，为建立健全风险控制机制，政兴公司专门组成了项目风险分析团队，包括项目经理，专业技术负责，电子工程师，建筑工程师等，在以前的项目建设出现的采购风险问题总结基础上，经过分析，提出了政兴公司采购风险因素分为多种，存在于各个环节。影响采购风险的因素体现在如下几点。首先，采购模式。在模式选择上，政兴公司会结合项目特征、自身资金选择合适的采购模式。采购模式选择是否正确对于项目总成本来说是一个重要的影响因素。其次，购买价格：购买价格直接决定了工程造价总成本，是项目成本管理的重点内容，购买价格管理包括供应商选择、材料评标、材料质量考察等重要部分。此外，市场信息。在项目采购过程中，价格水平可能会产生波动，同时，采购人员自身因素也会在一定程度上导致物资采购工作受到影响，甚至会影响到项目进度。第四，采购计划的编制。一个科学的采购计划不仅对采购成本起到降低作用，同时还会提高供应厂家生产的计划性，防止出现加急生产的情况。根据上述对采购成本的影响因素，从政兴公司历年承担的项目特点总结来看，政兴公司风险部得到如下结论。政兴公司主要风险包括项目采购风险、价格风险、进度风险等。这些风险因素主要体现在以下几个方面：第一，市场的波动，包括原材料、生产设备的价格变化，时间成本等等，这些都会使成本出现大幅增加。第二，项目成本控制工作的偏差，包括没有严格的成本控制程序、具体实施过程中出现紊乱等等，将会使实际成本远远超出预算。第三，无法及时完成项目采购工作，进而影响到工程进度。第四，供应商由于自身原因无法提供必要的设备和材料等。此外，采购人员素质不达标、内部控制不规范等因素也存在。针对上述问题，政兴公司主要采取如下措施。首先，提高对采购过程的控制，政14 兴公司按照职能把采购流程分为前段采购和后段采购两个部分。前段负责对供应商资源的开发，经过讨价还价等初期工作，还需要负责采购货物的订单生成、样品检查、付款等具体业务。在实际工作中，一些采购员对未来项目建设需求没有详细的了解，供应商选择时往往只注重价格水平，而选了很多低报价的供应商，忽略了考察这些供应商的产品质量和售后服务。在后段采购中，采购员比较专注于供应商的交货问题。其中一些采购员为了防止材料短缺而耽搁项目进度，经常进行大批量采购，出现了库存挤压，消耗了额外的库存成本，这不利于供应链协作，效率低。虽然分开采购的方式在一定程度上可以对采购人员行为、采购业务具体开展进行了较为严格的控制，但无形中又增加了来自供应链的风险。其次，在政兴公司对供应商管理主要体现在季度的考核上，政兴公司按照季度对供应商的合作业务撰写审核报告，并且要求供应商进行对应的调整。但这种季度审核本质上还是一种事后处理，没有做到防范于未然，更没有实现管理的实效性、动态性。通过对政兴公司采购管理分析可以看出，虽然政兴公司采用了一些风险管理的手段，但由于政兴公司对采购缺乏系统、实时性的控制手段，风险管理始终停留在事后处理与补救上，很多技术性较强的工作还是由采购人员根据经验、知识进行处理。采购人员本身工作就比较繁忙，在事件判断、处理上难免会出错，再加上个人素质限制，导致采购管理整体效率较低，无法达成预先制定的采购目标，仍然无法抵御来自采购系统内外的各种风险。基于此，下面对政兴集团项目物资采购风险进行识别，分析其产生原因，作为对策制定的基础。3.3政兴公司项目物资采购风险识别与原因分析3.3.1风险识别根据政兴公司采购运作过程，通过分析采购流程，将采购活动进行分解，按照风险情况的不同，将采购风险区分为业务风险与管理风险两个方面。第一，业务风险，主要包括如下几点。不可控风险。包括政策风险、市场波动风险等，例如政府指导价变动而导致产品成本的波动等等，这些往往是无法避免的。计划风险。在政兴公司拟定采购计划的准备过程中，采购人员由于对市场没有进行足够的调研分析，没有对即将进行的采购项目进行科学管理等内部原因，致使企业15 采购目标无法实现，与采购活动差距很大。此外，还会导致实际采购数量、技术指标等无法满足实际需求，进而大大增加了缺货成本。交易风险。交易风险主要包括违约风险、合同风险、价格单方变动风险等。一个常见的情况就是在拟定合同的过程中，双方关于合同条款没有明确的解释就盲目签订；或是合同签订过程不符合法律规定，或者采购人员素质较低而和供应商串通以次充好等。此外，还包括供应商在交货期限、交货频次等方面单方面违规，给企业增加了损失；在制定合同条款时没有关于采购价格进行清晰的界定，从而在最后形成了价格争议。交货风险。交货风险有质量风险，是指在质量上滥竽充数、参差不齐，在产品规格方面生产厂家私自进行调整，而导致生产的货物无法满足生产需求。数量风险是指供货商在货物上缺斤少两，进而引发产能不足等等。第二，管理风险。流程风险。包括因为采购流程设计不合理，导致风险点增加，控制困难等。人员风险。包括企业采购员本身素质、能力等各方面良莠不齐，为企业带来法律及业务方面的责任风险，或者腐败风险等。3.3.2原因分析3.3.2.1采购计划原因首先，采购计划方面。采购计划编制安排决定了整个采购流程，是一项重要而细致的工作。但在政兴公司项目采购中，往往会因为采购计划不合理导致货物无法按时交送。一些所需物资没有事先安排，在需要的时候加急采购，或者让供应商限期交货，增加了采购成本。在政兴公司项目物资采购中，一些设备需要从国外进口或者运输距离较远，但由于前期采购计划不全面，没有体现编制合理的计划，在需要用到时会支付供应商额外的费用加急生产，或者从陆运改为空运，导致加急费用、运输成本增加显著，在一些情况下，运输成本甚至会超过生产成本。在政兴公司某次承接的工程项目中，需要采购ABB315kVA变压器，最后因为没有提前制定补货采购计划，结果实际建设过程中该变压器突然变得急需。为了追赶进度，最后决定这批紧急设备的运输方式由陆运改为空运，导致了物流成本剧增。这与项目采购工作人员没有制定准确的采购预测需求、采购缺乏计划性等原因密切相关。在采购物料过程中，采购人员首先需要根据项目进展对设备材料制定准确的需求，同时考虑到缺货情况的发生，在此基16 础上按照当前库存数量、建设计划，建立一个准确的物资管理系统，同时定期根据实时库存对采购进行调整，这样可以在一定程度上降低加急采购的发生概率。如果事先不制定缺货应对策略，最后必然会采取紧急采购，从而增加物料采购成本。第二，采购方式的选择。政兴公司项目采购方式大多是分散采购，在分散采购的状态，无法形成规模效应，供应商折扣也较少，同时也增加了运输、验收的风险。政兴公司工程项目往往分为若干子项目，分别对外发包。在其承包的后勤建设项目中，物资通用性较高，例如钢材、管材、仪器仪表等用品，几乎每一个子项目都需要，而政兴公司采取分散采购，这就导致了在每个子项目采购清单中，经常出现重复购买，而且必须要从同一个供应商采购的情况。分散购买不仅价格较高，还会造成浪费，增加了单次采购成本、运输成本，而且有些子项目是先后关系，分散购买可能会延误工期。目前，政兴公司大部分采购工作都是以项目为基础，按照合同规定和项目所在地的政策制定采购策略，采购管理的注意力局限于单个项目，并没有从项目整体角度思考，也没有深入了解的集中采购管理模式，不能发挥集中采购管理的优势。第三，没有做好前期市场工作。政兴公司在合同谈判、评标过程中，由于没有做好市场调研，不充分掌握采购设备的性能特点，无法预测大致价格，导致价格谈判不到位。由于政兴公司后勤工程规模大、工序繁多，所需原材料、设备量大，种类多，采购人员为了尽快完成工作，只对几家厂商当前情况进行调查，而不是寻找更多的供应商参考。另一方面，在合同谈判、评标过程中没有真正体现出公平公正，当地企业、地方政府企业占优势。3.3.2.2供应商管理方面在政兴公司承建的大型后勤项目过程中，供应商的选择、供应商提供的产品对项目都会产生影响，关系着生产、建设是否可以按照计划顺利进行。在政兴公司项目采购中，主要有以下几点供应商管理问题。首先，在项目采购过程中无法完全符合要求筛选出合适供应商。政兴公司项目采购合作供应商分为设备制造商、经销商、原材料经销商等。虽然这些物资供应商市场庞大，但是在一个大的后勤物资采购项目中，往往对供应商有着特殊的要求，满足的技术、安全标准的供应商并不多。政兴公司承建项目所需物资往往具有高水准的品质需求，材料多种多样，甚至会产生跨国交易。这个问题的产生是因为政兴公司项目具有高水平的材料要求，所需的材料种类很多，涉及的市场领域较广，一些产品的供应17 商甚至不是国内代理商，政兴公司的采购管理却没有满足复杂的采购环境需要。第一个是对物质需求不清晰，虽然政兴公司建立了供应商名录，但却没有进行系统的分类，对这些资源利用率不高。二是对供应商提供的材料范围不了解，供应商通常可以提供各类材料，如一个规模较大国内代理多个类别的设备，但采购工作人员对其情况不了解，导致重复招标，造成了额外的浪费。此外，对于长期需要购买的材料，政兴公司对固定供应商依赖性较强，一直无法找到或寻找新的供应商以满足项目需求。其次，在实际采购中依然存在价格至上的思想。在物资采购过程中，为了降低采购成本，采购人员往往只关注报价较低的材料，或者根据合适的付款条件选择，其他诸如售后服务等因素往往被忽略，普遍认为报价最低的供应商才是最合适的。这种工作惯性的存在，导致在采购过程中供应商变更付款条件，送货不及时、配合不积极等一系列问题，对合作产生影响。同时，在另一方面，也助长了供应商之间的恶性价格竞争。产生这些风险主要有两方面的原因：第一，缺乏供应商评价体系，无法对供应商进行综合评价，在选择时出现一边倒的情况。政兴公司项目建设需要降低采购开销，更需要对工程的进度、质量进行保证，所以需要对各类因素进行综合考虑，例如交货条件、付款方式、订货周期、售后服务等。第二，政兴公司与供应商之间无法建立互惠互利的战略合作关系。此外，无法保证供应商保质及时交货，产生延期风险。供应商在投标时，往往为了中标，对其管理能力、生产能力、交付能力制作虚假报表，其提供的材料往往对现实有所夸大，无法反映其真实实力。在实际交货中，可能由于生产能力的限制，不能严格按照合同规定确保交货时间。生产过程中出现机器故障、存在技术短板，质量未达到合同规定的标准，导致项目质量降低。一些小的供应商没有良好的补货能力，如果商品质量有问题，那么重新进行采购选择将是非常困难的。有时候一个微小的质量疏忽，都可能会导致整个工期的延后。因此供应商的生产技术会对项目建设进展产生巨大影响。目前政兴公司承接的工程项目对材料技术要求越来越严格，这些设备在制造过程中对质量控制非常苛刻，在物资生产过程中难免会出现性能不达标的问题。验收不合格会使厂家重做，致使一些生产厂商在合同约定的时间内没有按时交货，进而导致生产及项目进度大大落后于预先制定的工期进度。出现这些风险的主要原因是政兴公司采购物资量大、缺少专业物资管理人员。在采购之前，没有重视对供应商进行全面、深入的考察。一般的采购人员只是按照供应商列出的质保文件、营业资质、经18 营业绩等材料进行审查，这些往往都是一些比较漂亮的账面数据，而没有深入实地对供应商的技术能力、售后水平、研发能力、质保能力、质量管理体系等其他方面影响生产、供货的条件进行仔细的评审、研究。3.3.2.3内部管理方面第一，采购制度尚不完善，导致风险漏洞产生。政兴公司现行制度对交易方式、招投标代理等项目没有明确的规定，政兴公司在这些事项的采购过程中存在扯皮现象。第二，采购程序执行不严格，导致腐败风险易发。在政兴公司部分采购项目中，由于任务紧急或者时间紧迫等原因，导致出现应招未招标，或以其他理由规避招投标，或者采取“先采购、后招标”的情况，采购程序倒置，从而导致风险。第三，采购人员受利益驱动，导致腐败行为滋生。部分采购工作人员素质不高，在采购过程中存在人为多报需求数量、抬高总价的情况，或者强行对采购过程干涉，导致所采购商品价高质次，无法满足项目建设个性化需求，造成闲置浪费，从而导致价格、质量、数量等风险。3.3.2.4不确定因素方面第一，商品生产中存在较多不可控因素。后勤物资近年来普遍存在较高的技术标准，在物资采购过程中，在物资采购过程中，会出现由于生产线故障或者物流损坏等导致供应商无法完全按照合同约定的质量条款要求供货，不合格的设备质量会使当前采购计划完全改变，往往会需要重新选择供应商，然后这一系列流程都需要重新走一遍，对整个项目实施的生产造成了严重的影响。第二，市场存在波动等不可控因素。受到许多客观条件的制约，市场的不确定性将导致供应商不能完全能够保证按照质量要求生产出所需的设备、原材料，在价格、交货时间上发生变动，使其难以实现购买的预期目标，这就导致了市场风险。此外，还包括很多不可预知的因素，例如货币市场汇率变化、国内行业竞争、国际市场经济形势变化等。第三，政策变动。物资采购涉及到市场经济，会被国家政策所影响，包括法律法规修改、经济政策调整等。政策变化可能会对设备生产、材料供应产生很大的影响，物料采购难免会存在政策风险。19 第4章政兴公司工程项目物资采购风险评估与控制4.1政兴公司项目物资采购风险矩阵建立4.1.1风险评价指标建立原则定性评价是指根据经验对生产过程进行非量化的评价，主要是针对设备、环境、人员管理等方面的情况。在一般的定性评价中，得到的结果比较粗略，只可能系统、大体地掌握风险程度，而且评价的准确性取决于评价人员的经验、思维能力、分析和判断能力以及信息共享程度。定量评价是指通过一系列指标对风险程度进行计算，能够在一定程度上建立一个较为准确的反映物质和系统的评价体系，如材料的性能指标，人员素质指标等。影响政兴公司项目采购工作的因素有很多种，导致风险成因多样，这就导致风险成因各异。基于此，没有固定的风险评价指标，对于政兴公司来说，风险评价需要采取综合性评价，即定性评价与定量评价的结合。综合评价可以综合定性和定量评价方法的优点，同时克服了二者的短缺之处，对系统风险源进行较为综合全面的考虑，从整体系统出发，对所有涉及的环境、人员、设备、制度等方面的危险性进行较为准确的评价。本文设计的模糊综合评价指标就是建立在综合性评价基础上。4.1.2风险评价指标建立在模糊评价基础上，为系统和全面反映出政兴公司项目采购风险影响因素，可以将评价体系风险因子分为两个层次。第一个层次从外部进行风险评估，第二层针对内部风险。外部风险包括供应商风险、招投标风险、价格风险、质量风险等；内部风险包括采购计划风险、内部管理风险、采购流程风险等。最终以此为基础确立政兴公司项目采购风险控制策略，如表4.1所示。20 表4.1风险指标4.1.3政兴公司项目物资采购风险评估矩阵采购风险评估是基于采购风险识别的基础，对风险发生的概率、影响程度进行计算分析，采取的是定性和定量相结合的方法。其分析结果作为风险应对的现实依据，一般情况下都是采用风险矩阵风险评价方法。风险评估矩阵是根据表3.2、表3.3的原则建立。表4.2风险影响等级表4.3风险发生概率等级根据实际采购经验，对政兴公司采购项目中面临的采购风险对采购目标的影响做出预测，从而建立风险矩阵，如表4.4所示。21 表4.4风险评估矩阵结合风险矩阵，可以将政兴公司项目采购风险分为高风险、中风险、低风险三个方面。高风险主要包括供应商风险、招投标风险、内部管理风险、采购计划风险、人员素质风险，这类风险不仅影响较大，而且发生的概率很高。一旦出现，则会对企业经营生产产生直接的影响，同时还会使企业蒙受巨额损失。基于此，对于此类风险需要采取风险降低、风险规避、风险分散、风险转移策略，在降低风险发生概率的同时减少其危害程度。中风险主要包括价格风险、质量风险、物流风险、验收风险，有些风险是可能发生的事件，会影响采购目标的实现。这种风险主要是人为因素的影响，可以考虑使用预防性措施，降低这些风险的发生概率。低风险主要包括政策风险，汇率风险，支付风险等等。虽然风险发生的概率和影响程度是很低的，但往往会影响到采购工作的顺利进展，通过预防措施来避免这些风险的发生，所以可以考虑规避策略。22 4.2项目前期采购风险管理4.2.1编制合理采购计划采购计划是一个重要的前提和基础，采购业务，它指导采购的全过程。为了满足客户的多样化需求，政兴公司建立了弹性和灵活的采购流程。但在实际过程中依然存在不少问题，往往会因为项目进度提前，导致供应商生产计划提前，而无法提供所需的材料、设备。或者由于其他原因无法对未来采购工作做出准确的预测和购买决策。所以需要编制一个合理的采购计划，具体需要做到以下几点。第一，兼顾现实需求与前瞻需求，适度超前。在政兴公司项目建设中，货物与工程无形损耗相对较大，由于技术水平不断发展，所以项目采购部门还需要充分考虑物资与工程类采购项目的先进性，所以必须兼顾现实需求与前瞻需求，坚持适度超前的原则，在财力允许的情况下，适度提高采购货物与工程的内在品质，不断延长其寿命周期，降低其寿命周期成本，从而达到提高资金使用效益的目的。第二，在现实支出预算基础上，考虑到后续成本支出，降低运行成本。现实支出是指采购部门当前购买货物、工程和服务实际支出的款额。后续成本支出，是指项目部为主要包括使用、维护费用、升级费用等等，是为了使设备、货物等满足未来使用需求而投入的升级、管理费。使用成本包括所购设备、货物的磨损费，以及对人员的培训费用；维护费用是指为了得到稳定的物品性能，而进行升级、换代、扩容等等方面的投资。因此，在政兴公司项目部编制采购计划时，重点要充分考虑采购货物、工程与服务的后续成本支出，按照降低运行总成本的要求，合理地确定规格型号等具体的技术参数。第三，区分轻重缓急。对政兴公司项目采购部门来说，虽然被列入采购预算的采购项目都具有一定的必要性和适用性，但不可回避的是在众多的采购项目之间，也必然会存在着轻重缓急之分，肯定有些采购项目是非常急需的，而有一些采购不一定很急。因此，在采购项目的安排上，必须统筹兼顾，分清轻重缓急，对重点项目和急需项目要确保优先安排采购。第四，在供货频率、购买规模上实现效益统一，提高采购整体效益。对于政兴公司项目采购物资来说，其市场价值可能会发生变化，也要受到各种因素的制约和影响。所以制定采购计划时，对于那些价格季节性、周期性变动的物资，允许的情况下可以考虑在价格低谷时采购部分作为储备。必在同时承接相似的项目时，应尽量一次性购23 买，扩大单次的采购量，降低采购批量。这种集中采购可以降低单价、物流费用，有利于实现采购价格的规模效应。此外，对于一些功能相似，在不同项目阶段使用的产品，也可以考虑结合在一起购买。4.2.2价格计划管理采购价格计划管理关系到项目设备采购工作的成本，采购价格的高低对于降低生产成本、节约资金，提高经济效益有着非常重要的作用。在采购价格管理方面，政兴公司工程项目需要做出如下几点改进。首先，建立合理公平的价格管理体系。政兴公司应该建立价格库，来收集来源渠道广泛的采购价格信息。项目采购部门除了需要收集历史价格之外，还需要收集历年的招标价格。之外，还可以综合多个手段汇总价格信息，例如向供应商、批发商、代理商、零售商询问价格；利用互联网，与国内外所需设备物资交易场所建立联系，掌握该类设备价格的当前水平、变动规律，预测价格变化；在相关企业数据库里搜集价格目录；依托政府物资采购网络，向其他企业、同行业、具有相同采购需求的单位部门询问价格信息，做到价格资源共享。收集到以上信息之后，政兴公司项目部就可以建立自己的物资采购价格信息库，并根据物资需求情况与市场价格的变动规律，对已经建立的价格信息库进行调整、刷新，为采购价格决策提供指导与依据。其次，确定公平合理的采购价格。确定公平合理的采购价格，采购人员需要了解供应商制定价格的方法——市场法与成本法。在了解这个价格确定机制基础上，采购部门需要避开这些价格方法的影响，寻找采购替代品或者愿意提供非价格激励的供应商，从而消除价格垄断；同时还需要充分收集价格、产品信息，分析设备市场的价格变动趋势，汇总各个渠道的价格，对这些信息进行对比，按照公司成本预算、价格制定政策来拟定一个较为合理的目标价格。此外，还可以借助谈判和招标的方式降低采购价格。谈判、招标能否确定一个合理价格，关键取决于采购人员的讨价还价能力、采购部门谈判前的准备情况、招标程序是否规范等。此外，在此基础上建立项目采购价格管理目录，对价格管理进一步梳理，做好规划。采购价格目录需要包含采购价格管理制度、采购价格制定政策、主要设备价格等内容。通过建立采购价格管理目录，对分散在物资交易人员、采购人员手中的价格信息进行集中，在公司内建立一个规范统一的价格目录，促使价格信息收集、价格分析、价格确定、价格调整更加程序化、制度化、规范化，降低采购价格管理的风险。同时，24 采购价格管理目录还能够为采购人员掌握、查询价格提供便利，作为价格决策的指南与依据。最后，加强对采购价格的审查监督，充分发挥价格监管效率和专业评审的作用。物料管理部门需要对每次规模采购进行价格效能监察，进一步完善内部审计流程。公司的纪律检察部门也应该采取定期监控的方式，监察采购价格管理的有效性，及时发现、处理价格管理的漏洞，防范采购中的道德、廉洁风险。4.2.3供应商筛选政兴公司工程项目采购本质就是一个供应链管理过程，需要提高市场反应能力，保持采购弹性，与供应商之间加强相互协作、信息沟通。因此，政兴公司工程项目采购部门需要进一步加强对供应商选择、评估的控制工作，从根源上防范供应商方面的风险。今后，政兴公司工程项目需要选择合适的供应商，与其长期保持战略合作关系，进一步推广ERP系统的应用，将供应商的选择管理与采购工作建立联系，在信息共享的基础上持续改善合作供应商。首先，建立严格的供应商准入制度。在政兴公司选择新的供应商合作伙伴时，可以在企业范围内跨部门成立联合小组来对供应商共同稽查。小组成员应该是由采购部门和与采购联系密切的研发、物流、质管等部门组成，成员们根据其职能所长共同制定优化供应商的评定标准，对各种制度整合之后共同建立供应商综合评价指标体系。在采购项目开始前，小组就需要提前对供应商进行调查，调查项目包括供应商是否有满足公司采购需求的产能、提供的设备产品是否有严格的质量体系与环保体系认证、设备的技术与质量等方面能否可以满足公司持续改善产品与技术创新的需求、是否具有良好的售后服务能力等等。此外，在项目采购部门内，采购的前段时期与后段时期需要加强沟通，不可因为追求低价而忽略了供应商的服务与质量。只有各方面合格的供应商，才可以与其签订采购合同。其次，对供应商管理进一步规范化。第一，规范供应商的淘汰机制。政兴公司项目部需要客观地评估现有及新的供应商，那些已经无法满足企业需求的供应商应及时清理、淘汰。采购部门需要对目前合作供应商进行全方面评估，确定其是否能够满足整个项目的业务需求及未来发展需求，对合格供应商资料库不断完善，同时制定可行性较强的供应商培养、淘汰制度。可以通过对新供应商招标的方式，进行询价、比价，大致进行质量对比，确定样品及未来生产能力，最终对整个合同条款进行完善、确定。25 在制度流程方面，政兴公司可以建立完整的《供应商评估表》，对合同审批流程进一步明确。第二，控制并降低供应商的开发成本。根据项目的建设需求与企业的发展战略，提升开发效率、产品质量和采购成本三个方面的平衡，平衡短期、中期和长期供应商开发成本，建立合理的供应商竞争机制。包括对供应商产能、技术、质量、价格成本、服务及产品开发的配合能力等方面，建立中长期的供应商开发计划。这就要求采购人员充分考虑研发、市场等部门提出的新产品需求，了解行业竞争背景、行业技术水平、价格和发展趋势，掌握新产品的国家标准，和质量部门充分沟通，提高新供应商开发的效率。第三，优化供应商库。根据项目、企业整体及各部门的需求，建立满足项目建设和企业发展需求的供应商库，建立和培养长期战略合作供应商并监控其上游供应商的质量。对供应商的控制一般可按等级来分类，对不同级别的供应商采取不同的控制策略，企业一般通过ABC分类法进行供应商的分类管理。对供应商的考量通常包括产品质量、质量保证能力(生产过程的监控、交货期和质量合格率等)，以及价格方面的因素。同时，还可以根据供货特征将供应商进行分类，如图4.1所示。具体实施过程中，可以根据项目采购业务的变化灵活调整。图4.1供应商分类方法最后，重视对供应商的绩效考核。供应商绩效管理的目的是改善供应商供货水平，同时保证持续供应且降低采购风险。供应商绩效管理主要是对供应商的表现进行评价，促进其提高服务水平。同时根据考核结果在供应商之间进行比较，与优秀的供应商继续保持合作，剔除一些绩效较差的供应商。政兴公司工程项目供应商绩效考核应该依然需要各部门联合成立小组来完成，对供应商绩效考核不可严格按照季度或者月度周期，而是需要全面、及时地对供应商的服务、质量进行评价。通过考核结果，可以对26 供应商优势、劣势建立认识，将问题、缺点反馈给供应商，促进提高供应服务水平、改善管理，逐步淘汰不合格供应商，减少公司的采购风险。4.2.4招标风险化解政兴公司工程项目采购招标阶段的风险主要集中在招标单位确定、合同制定等阶段。能不能借助招标确定一个有能力、负责任的投标单位，能不能制定一个风险合理分配的合同关系到招标风险的处理。建立招标风险控制意识之后，政兴公司工程项目作为招标方，首先要树立全面的风险防范意识，组建专门的招标风险管理组织，从而确保采购项目风险发生概率最低。基于此，从物质采购招标过程风险点出发，下面提出几项风险管理对策。第一，化解招标方式风险。政兴公司工程项目可以规避较大的招标方式风险，尽可能进行公开招标，而不是邀请参与招标。公开招标在一定程度上可以保证竞争的充分与公平。在相同资质投标人参与竞争下，政兴公司工程项目可以得到更先进的技术、更低的报价、更好的服务。在需要资格预审的物资、设备采购项目招标中，政兴公司工程项目需要综合考察投标单位的经济、技术、管理等方面全面实力，尤其需要对其整体规模进行考量，确定其是否可以满足采购项目的需求。在此工作上，依据公开招标的原则、流程严格进行下一步工作。对于一些较为特殊的物资设备，可能需要国际招标，政兴公司工程项目就需要高度重视语言的准确性，特别是关键设备的技术指标、规范等文件的英文表述，一定要准确，对于没有把握、含糊不清的英文翻译，政兴公司工程项目需要借助咨询国内外专家，在招标前与外商充分进行技术交流。此外，政兴公司工程项目还需要在投标文件中，要求投标人备注加上对应的中文翻译，从而提高招标部门评标的效率与准确性。第二，规避招标程序及审批程序错误风险。我国已经通过招标程序相关法律进行明确，如果政兴公司工程项目出现违规招标，不仅会影响到后期的采购工作，增加成本，还可能会招致法律风险。政兴公司工程项目物资采购招标过程的多数环节一般都需要完成复杂的审批过程，如果审批程序出现错误，可能也会给自身带来风险。因此，在采用招标方式采购时，政兴公司工程项目需要熟悉招标程序，按照招标程序进行招标，这是解决问题的有效方案。第三，降低招标文件不严密风险。招标文件在技术与商务方面的要求都需要明确、全面，对有意向的投标人都要仔细甄别，认真审计。除了需要对普通的招标文件，例27 如常规的投标资料表、招标邀请书、投标人要求、评审与资格证书、制度规范、技术规范、设备需求表、投标函格式之外，还需要加入附加合同通用条款、合同格式、合同特殊条款、图纸以及各种所需附件。按照上述要求，招标人提供齐全的资料。按照近年来的招标工作经验，在物资采购招标工作中一个较大的问题就是文件的保密性较低。招标工作保密性不够，会使公司增加经济负担，还会带来采购工作实施风险。因此，与常规项目相比，采购招标文件不仅需要技术需求全面，还需要准确的技术要求。第四，控制评标过程中存在的风险。政兴公司工程项目应组织一个公正、高水平的评标委员会。评标委员会包括投标代表、招标代表、设计、咨询、监理及其他外聘专家。为提高评标的公正性、科学性，经济、技术、法律等有关方面的专家应该占总体人数比例三分之二以上。专家名单需要在建立的专家库或合作的专家名册中通过随机抽取的方式选取，评标委员会的成员与投标人不得存在任何利害关系。在进行集中规模招标时，应该由具有类似采购项目的政兴公司工程项目建立合作，安排技术人员做代表，参加评标委员会。在评标方法上，需要采取打分法、讨论等评标办法，预先制定评标标准，然后才可以开标、评标。评标原则在招标文件中需要对投标人明确说明，其后的评标工作也需要按此规定严格执行，如无特殊情况不可进行其他修改。在招标过程中也可以考虑建立招投标系统，进行网上招标。可以在网络上进行最初进行物资申报，直到供应商投标、专家评标等，评标专家在网络上进行打分，从而排除其他专家的评分的干扰，避免了集中打分出现互相商量的风险。4.3项目建设过程采购风险管理通常来讲，项目中的风险会随着时间的推移会慢慢变小，因为人们会注意到风险已经发生，从而采取了针对性的策略降低风险影响。但风险因素如果没有得到足够的重视，随着项目的进展，风险还可能会逐渐扩大，直至造成严重影响。基于此，在项目进展过程中，要根据风险的特征、控制方针，对风险控制策略灵活调整。同时还要监控具体的实施状况，对风险应对效果及时收集、反馈。对于政兴公司来说，其项目建设过程中存在的采购风险主要包括以下几点：供应商价格变动、采购进度受到影响导致工期延误等。下面针对这两点问题展开讨论。4.3.1供应商价格变动风险控制供应商的涨价行为会给工程项目带来费用风险。在完成一个工程项目中，原材料28 和劳动力成本有可能不断上涨，但供应商因此提出涨价要求是不合理的。因为最初签订的协议和合同里规定了该采购项目的总金额，一旦达成协议，双方不能更改，这是最基本的商业准则。供应商不能就价格提出不合理的诉求，而应该增加效率，提高管理水平来节约成本。因此一旦供应商以材料上涨为由来议价，政兴公司项目部原则上可以不予理睬。但是如果原材料价格上涨幅度较大，政兴公司一味拒绝议价会增大供应商的压力。如果压力过大，供应商选择退出将会两败俱伤。对于这种风险要运用减轻策略来减少损失。减轻策略是对已发生的风险采取的被动的措施。防患于未然才是降低损失的高效策略。在采购过程中，应该灵活使用。第一，在采购之前，组织供应商、原材料厂商共同参与议价。如果不是政兴公司指定某家材料供应商，那么应该要求设备生产商、材料供应商建立条约：即使涨价，也应按照合同价格卖给供应商。当然，如果政兴公司能够供应商和原材料厂商建立共识，考虑到长期合作以及建立友好的关系，政兴公司也可以出于友好、合作提供一定的帮助。在与供应商签项目授予协议时，约定除变更原材料外，政兴公司不接受任何形式任何理由的增加价格的行为。这样，供应商在最初报价阶段就要把物价上涨，劳力上涨等各种造成价格增加的因素考虑进去，并管理好自己的原材料供应商。这样的协议可以避免对方犯原则性的错误，节约时间，提高效率。第二，在项目早期阶段，政兴公司应和供应商相关工程人员充分交流，使其了解未来产品的软硬件、外观、安全规范、特性等。这会帮助供应商充分了解产品，才能制定出最符合实际、最准确的报价。此外，政兴公司还可以组织供应商技术人员来项目参观、接受培训，以提高供应商团队的技术水平，使其技术研究和开发工作能顺利进行。政兴公司还应该向供应商介绍整个项目的流程，周期，以及政兴公司对产品质量、价格、技术要求、安全规范等各方面的文件，这样供应商才能做到心中有数，明确各个阶段的任务，才能及时做好准备。第三，在采购过程中，如果遇到涨价，应该与供应商定期召开会议，分析涨价原因，共同制定应对策略。如果的确是由于外部较难避免的变动而导致的成本增加，例如无法避免的原材料涨价、人工费增加等等，可以酌情补偿。政兴公司应先内部讨论价格涨幅在不在公司的能力承受范围之内，再让项目管理层参与决策。按照财务报表，保证该涨幅不会对未来产品销售、利润产生难以承受的影响。最后再通知供应商最终决策。为了项目的顺利进展和维持多年的良好合作关系，政兴公司应帮供应商减轻一29 部分成本压力。从项目设计层面上可以用一些代替品，取代成本较高的因素。或者直接删掉一些对产品影响不大的因素以减少成本，减轻供应商的压力。物资采购离不开有效的协调和沟通，沟通可以减少不必要的争端，使合作双方将更多的精力投放在改进服务质量，提高产品性能上，进而可以如期完成计划。双赢才是政兴公司追求的目标，也是对供应商的期望。4.3.2采购进度风险控制在进度影响层面，可以将辽宁政兴公司项目风险分为如下几点：供应商技术能力不足，因此无法在有限的时间内完成任务；项目进度变更，供应商需要投入更多的时间对设备、产品研制开发等。以上风险都会影响到采购工作的进度，针对不同的风险，可以采取如下措施。如果供应商无法从根本解决技术薄弱的问题，不但会增加成本，还会拖慢整个工程的进度。对于这种供应商技术能力缺失的风险，应从源头抓起。辽宁政兴公司应采取多项措施。首先釆取减轻策略，寻找问题根源。如果生产团队存在技术短板，则可以考虑发挥人才优势，指定经验丰富、能力强的技术人才对物资生产进行支持，务必确保该生产团队的人手充足，能保质保量地完成工作。但是如果是整个供应商公司的技术实力都很薄弱，也没过硬的技术外援，那么政兴公司可以考虑换供应商。如果无法更换，应对该供应商提供必要的培训和指导，使供应商能够符合采购项目的要求。因此政兴公司在正式授予供应商项目之前，务必要仔细考核该供应商，确保供应商有足够的资质、经验和技术能力承接和完成此项目。一旦发现技术能力较薄弱的供应商，要及时更换合适的供应商，而不应与其纠缠，浪费精力，让事情变得更糟。最后，要充分认识到，对于达不到技术要求的供应商，不论价格多有优势，也不能采用。同时，更换其他供应商也要综合评估之后再做出决定。对于项目设计、建设方案变更出现的供应风险，应该釆取在减轻的基础上预防的策略。第一，政兴公司需要在供应商报价阶段组织召开技术沟通会，列出可能发生的变更，彼此都对产品技术、质量要求建立充分认识，在双方共同努力下制定的一个合理、准确的价格区间，避免不合实际的产品预算。帮助供应商更合理的进行资源调度，确保可以按时完成生产任务、按时交货，不会出现技术短板而造成的货物延期。如果已经发生了技术问题，政兴公司则应该召集项目关键成员，帮助供应商了解项目采购需求，以及供应商应该如何面对这些变化，需要哪些准备工作。如果供应商不能完成30 项目的要求，一定要事先提出，双方可以再次协商，合理安排，确保项目的正常运转。4.3.3质量风险控制首先，制定科学、严格的采购质量计划。项目采购部门制定采购质量计划应严格从按照计划审计、采购质量、入库质量验收三个方面进行把关，从采购计划入手，依照申请计划表与建设图纸，清楚、明晰对各类物资的要求。需要准确给出产品的规格、品种、型号其他等级要求等，建立严格的质量体系标准，质量检测规程与适用范围，制定进货质量检验计划、方法，制定质量检查记录以及质量问题处理的规定。第二，明确质量控制的要点。使采购装备符合质量要求，这就需要负责设备采购的部门熟悉所需产品的各种技术规范、工艺要求等等。需要明确的内容包括技术参数、设计说明、质量标准等，例如采购设备的型号、名称、数量、参数、性能、适用环境、安装使用标准，还要约定交货的时间、地点，以及还包括其他各项所需的经济参数、技术指标等各类数据、材料，及时向供应商反馈遇到的问题。在物资采购实施前，采购部门还要提交一份采购方案给项目监理部门，经过专业的监理审查之后才可以进行。审查设备采购方案的合理、科学性，主要应包括几个方面：采购的基本出发点、设备质量具体保障措施、图纸设计规范、技术指标、质量管理条款、验货验收程序、安装要求等。第三，加强质量信息反馈。在采购中，需要加强物资采购质量的调查、跟踪、反馈工作。建立物资采购质量信息台帐，对验收过程、使用过程中发现的质量问题落实各项查办方法进行解决，并将设备质量信息、提高的要求不断反馈、传递到供应商、制造商，从而督促其提高产品质量。4.4完善内部控制与内部管理第一，建立科学的内部控制、风险管理制度与流程体系。政兴公司项目部需要进一步完善风险控制流程，对各职能部门的内部控制制度进一步完善，从而降低操作风险。在实际过程中，可以把全面、规范的管理方法融入各种操作流程中，对采购的各项业务进行全面梳理，进而建立便于对风险全面管理的内部控制体系。风险管理需要保持独立性，基于此，政兴公司项目采购部门还可以从原有的业务部门中分理出风险管理业务，单独成立风险控制部，针对包括采购工作在内的风险管控专业部门。在项目的每笔大宗采购中，派遣风险管控人员全程监督，对全过程进行跟踪审计。由于风31 险管控部门不属于任何部门，所以这种独立开设在一定程度上可以避免因为分部利益而导致的风险忽视。在流程、制度上，政兴公司需要针对采购工作对风险信息的收集、利用、反馈的机制进行重新设计。在整个采购过程中，实时与基层工作人员进行信息交流，确保信息交流的及时。在风险报告呈送上，可以采取横向传输与纵向传输相结合的方式，也就是说采购部门、项目部除了向上级领导发送各种风险报告外，还需要向风险控制部门发送报告，从而可以全面、及时地使管理层、决策层得知采购风险内控工作状况，提高了对基层业务的控制能力。最后，还需要对原有采购流程进一步精简、优化。一般来说，工作环节越多，风险点就越多，风险控制也就更难。精简采购流程主要在于减少审批环节，明确各类人员的风险责任。精简之后，虽然审批环节减少，但是由于信息传达、信息反馈效率更高，再加上责任的明确，所以不仅可以提高风险控制能力，还可以降低管理成本。第二，根据风险管理工作内容建立针对性的员工绩效考核标准。人力资源的管理在于对员工进行有效的激励，激励效果的高低对风险管理目标的达成有着直接决定影响。在风险管理思想指导下，为提高对采购人员的约束性以及激励性，项目部需要针对物资采购工作建立考核机制，对薪酬结构重新优化、设计，在员工激励中融入风险控制指标。在对采购部门进行绩效考核时，项目部可以借鉴关键绩效指标体系(KPI)的思想，针对关键风险点进行考量，通过平衡积分卡全面考察员工绩效，将采购成本管理、流程风险控制等等作为重要的考核指标加入，进而提高考核的科学性。需要注意的是，项目部要对原有考核指标、现有考核指标进行融合，防止考核的冲突，此外，还需针对员工的不同，采取具有针对性的考核。32 第5章政兴公司工程项目物资采购风险控制管理保障措施5.1采购业务流程重组按照采购方式的不同，物资采购管理流程可以分为招标采购、非招标采购、电子采购等子流程。每一个采购子流程采购方案制定、审批、价格控制管理方式均不同。政兴公司工程项目非招标采购、电子采购处理较快，基本上是制定方案后在一时间段内完成采购、验收，基本流程比较合理成熟，不需要重新设计，本文重点探讨的是对采购方案、采购价格制定审批、招标采购流程的设计优化。第一，重新设计、改进采购方案的制定审批。当前政兴公司工程项目采购主要是纸面审批，在未来，需要逐渐取消纸面审批流程，并减少了主管、科长等基层审批环节，同时需要简化处室、公司领导的审核环节，一切审批由采购部完成。新的审批流程可以将执行职能与管理职能、技术职能与商务职责分离。采购方案与采购价格属于商务业务，由采购部门的领导审批并承担相应责任，承担技术审批和管理职能的专业处室不参与采购的决策与执行职能。这样可以避免原流程职责错位、交叉、责任权利共同分担的问题，在某种程度上共同责任就是各部门都可以推脱责任。其次，还可以在不降低风险控制效果的前提下提高效率。减少重复设置的控制环节，虽然对加强内部控制带来一定影响，但可以大幅提高流程运转效率，实现了效果、效率兼顾的目标。第二，重新设计招标子流程。物资采购方案编排、选商、询价、招标、定标、定价等职能之间没有相容性，如果以上由一个业务员承担，那么难免出现业务员操纵供应商的现象，会对公司利益带来较大的风险。因此，需要对这些不相容的职能进行分离，按照互相制约的目标进行分离，在物资采购工作中，将分离编制招标方案、组织招标、评定招标等职能，使这些职能分开。在机构设置上则需要成立对应的招标部门，由专人负责招标和定价的组织与决策，业务员只负责编制招标方案、选商、询价，可以有效防止风险。第三，适当简化部分物资的采购流程。为降低风险，对价格变动较大的物资、设备，可以不按严格时间进行订购，灵活调整订货周期。而价格需求都较为稳定的设备，可以适当延长订购周期，例如按年度订购。其次，针对小型设备、工具、配件等设备物件，可以需要考虑建立物资供应超市，在物资供应超市中，物品按品种分高、中、低三个档次，每年对供应商招一次标，同时对价格调整一次。在物资超市中，市场价33 格变化幅度大且变化较快的物资，价格根据当前情况进行调整。超市中的物资不应标明供应商，只标注品牌、编号、价格等。此外，由公司领导审批物资超市中设备的使用计划，生产、建设部门可以直接到超市挑选，由库存管理中心进行统一结算，公司的管理、职能部门对此类物品的使用计划不再单独审批，由物资管理部门核定对应的费用额度，并且根据使用情况进行考核奖惩，从而将采购控制转变为费用控制，不仅可以提高供应速度，而且可以建立成本概念，节约资金。5.2做好物资采购信息沟通资料表明，企业管理层在沟通工作上会花费70%的时间。常见的沟通方式包括谈判、开会、谈话、报告等。同时，企业大部分问题也是沟通障碍导致。在采购工作中，无论是执行差、工作效率低、管理失控等，归根结底还是沟通因素引起。因此，采购管理中，提高沟通水平至关重要。在采购管理中，需要做好如下两方面的信息沟通工作。第一，与采购部门、采购人员建立良好的沟通，在采购部门内部形成良性的机制。首先，采购管理者需要意识到沟通的重要性。沟通是管理的基础，良好的沟通不仅可以建立和谐的人际关系，还可以顺利完成采购任务，完成工作绩效，沟通不良则会导致质量、服务下降，采购成本增加。其次，在采购部门内建立良性的沟通机制。引入正式沟通、非正式沟通的机制，同时还应让沟通机制纳入轨道化、制度化，使信息交流更顺畅、更快速，达到高效高能的目的。此外，从公司高层开始重视沟通，以良好的心态与采购员工沟通。公司高层与采购员工沟通需要将自己放在与员工同等的位置，开诚布公、推心置腹，消除沟通障碍，尊重并赏识采购员工，与采购员工在工作中分享经验、知识，共同学习。第二，与供应商、制造商建立良好的沟通。首先，进行高效、简单的沟通。与供应商沟通需要言简意赅，清晰表达己方需求，了解以下三条即可：供应商的实力，包括价格、质量、交易方式、交货期限及售后服务等；己方对产品、材料、设备的需求，应严格、仔细，面面俱到；双方合作的诚意与规章制度。做到如上几点，需要在沟通前做好准备工作，搞清楚本公司的需求，对若干家同类产品供应商情况详细调研，做好需求分析，并且为自己提供选择余地。其次，确保沟通的充分、有效。确保供应商准确无误的理解采购内容，包括型号、数量、质量要求、供货进度等等，与供应商、制造商沟通一定要充分并形成文字记录，在协商时，要善于引导供应商积极配合，并34 形成双方确认的书面记录，降低主观认识错误，同时也详细划分责任义务。总之，需要在采购风险控制全过程中，都离不开有效的信息沟通。图5.1信息沟通贯穿采购风险管理始终5.3完善监督机制在政兴公司工程项目采购监督机制上，需要对监督力量进行统筹，建立覆盖全面的监督网络，形成内部监督合力，提高廉洁风险的防范能力。第一，推行物资采购业务公开。在设备物资采购业务公开中，在内容上需要突出诸如采购方式、采购渠道、供应商、型号规格、价格数量、质量检测结果等物资采购的过程、结果信息；在公开的方式上，要通过集中审计、采购汇报会、厂家咨询会、定期公开、网络公开等方式进行；同时需要根据业务公开的内容、权限设置公开范围与各级公开权限，明确各层级的授权公开内容，形成立体式、多层次的公开格局。政兴公司工程项目物资采购部门应该组织专门力量，加强对业务公开工作实施与检查监督，确保公开信息的真实性以及业务公开工作的顺利进行。如网上巡视发现问题，应该及时调查，严格加以处理，对假公开、不公开、暗箱操作等情况，追究违规人员责任。第二，加强物资采购的效能监察，提高物资采购工作的效率。在设备采购工作中，要围绕后勤项目专用材料、基建设施等重点设备展开效能监察。重点抓好计划审计、市场准入、招标投标、价格管理、合同制定与签订、质量监督、资金预算、入库验收等关键环节的监督检查。在实际工作中，需要充分发挥“ERP”系统与物资采购价格、招标、供应商管理等网络资源、技术手段的作用，加强网上在线监察。在招标过程中，35 进一步强化物资采购招标环节的保密、技术监控，对招标过程进行全程录像，或者安装屏蔽设备等措施，确保招标的透明性。并且提高物资采购资金利用的监督力度，对职工群体重点关注的设备物资、市场价格变化较大的物资、占采购金额比例较大的设备，通过网上巡视、公布市场价格等措施，确保采购设备的价格合理。第三，加强纪检监察监督。政兴公司工程项目内部的纪检监察部门要加强监控物资采购供应链上关键廉洁风险点。针对物资采购供应链上的风险点，例如供应商选择、预算制定、价格与质量管理、资金结算等各环节，确定每个重点岗位上的责任、义务。加强绩效考核，制定防范措施，明确各级领导风险控制的责任，对不同风险点建立风险级别，并且按照不同周期分别检查，确保物资采购供应全过程都在阳光、透明下进行。同时要建立健全信访举报工作，提高信访监督力度，畅通信访渠道。在实际工作中，纪检监察部门要切实发挥指挥与组织协调作用，做好检查监督工作的目标确定、跟踪调研、问题整改，进一步堵塞管理漏洞，规范采购行为。36 第6章总结与展望企业在生产、建设和运营时会面临各种风险，对企业的正常运转将存在深远影响。风险管理为企业提供预防、健全、消除上述不良影响提供了新的机制和框架。采购工作是生产、建设项目企业集团的重要业务组成部分，采购管理优化也是企业降低成本、增加利润的重要渠道之一。采购风险管理一直是企业管理的关注点，成功的采购风险管理可以改善业务流程、提高管理决策的效率，帮助企业提高运营成绩、提升企业价值，同时也能确保企业在激烈的市场竞争中，保持竞争力优势。本文从风险管理的视角对政兴公司项目采购风险普遍进行了识别、评估、分析，在此基础上提出了解决对策。本文提出，政兴公司项目在采购工作中面临着内部和外部风险，需要采取实际处理的策略对风险进行预防、消除。本文认为，政兴公司建立项目采购风险管理体系，需要从建立风险识别、预警体系入手，针对项目建设过程中可能面临的各种风险、影响程度，对风险进行分类，确定风险控制的工作重点与范围。其次，需要针对采购工作具体流程建立风险管理制度，明确风险管理组织、人员的责任，对项目采购的各项工作、流程、资源进行合理地分配。在此基础上，制定采购风险管理措施，包括供应商管理优化、改善采购业务流程、完善招投标程序、建立采购风险监督和人员考核机制等，从而确保风险管理流程的改善与风险管理方法的有效性。此外，还需要营造风险管理的内部环境，在企业文化建设中植入风险管理。具体来说，就是把风险管理理念和方法渗透到项目采购管理的每个流程与环节中，全方位全过程地进行风险管理。采购风险无法完全消除，只能被减轻。这就致使风险管理有一定的局限性，风险管理决策也不能对所有的采购工作风险进行有效的预防，所以本文研究不可避免得存在局限性，有待进行量化和深入分析。风险管理虽然不是万能，但需要重视的风险管理在企业经营中的意义。风险管理是一种科学的管理方法和理念，已经被越来越多的企业重视，风险管理也成为企业构建核心竞争力的基础，是创造利润价值的机制和工具。由于本文水平有限，论文工作不可能尽善尽美，在未来，要进一步深化对以下几点研究。第一，加强大型后勤建设项目建设中的物流、供应链与采购管理的结合；37 第二，收集第一手资料，立足于政兴公司工程项目建设实际情况进行分析，提高现实指导意义；第三，深化信息化建设与采购管理方面研究。38 参考文献[1]周佩．企业物资采购招投标管理研究[J]．社会科学家，2012(12)：84-87．[2]陈冀生，邓磊．物资采购中供货商的最优选法[J]．西南师范大学学报(自然科学版)，2011，36(5)：79-82．[3]栾强．对物资采购企业廉洁风险防控管理的思考[J]．山东社会科学，2013(6)：190-192．[4]王艳．企业物资采购活动中的会计风险控制[J]．会计之友，2010(21)：92-93．[5]张永文．企业物资采购效益审计初探[J]．价值工程，2010，29(18)：14-15．[6]林伟芬．高校物资采购的质量控制对策研究[J]．价值工程，2015(4)：198-198，199．[7]苏英慧．国有企业物资采购价格管理的方法探讨[J]．中国商贸，2014(17)：82-82，85．[8]曹怡，王国平．价值管理在高校物资采购控制中的应用[J]．价值工程，2015(2)：1-3．[9]谢兰．浅谈机械行业物资采购中存在的问题及对策[J]．中国经贸导刊，2014(20)：37-38．[10]解媛，梁千．企业物资采购中选择供应商的策略研究[J]．中国商贸，2011(36)：246-247．[11]吴浩然，张子阳．基于供应链协同的物资采购绩效评估体系初探[J]．中国商贸，2014(20)：73-74．[12]李志刚，骆珣．基于多级模糊综合判断法的EPC项目采购风险评价研究[J]．生产力研究，2011(9)：87-89．[13]侯晶．供应风险下后备采购中的信息共享价值研究[J]．系统工程学报，2013，28(5)：668-676．[14]杨学伟，安龙敏，颜妍等．国际工程采购风险浅析[J]．河南建材，2013(6)：155-156．[15]肖蕾，王铁．企业采购风险定量测度方法[J]．铁道运输与经济，2010，32(7)：6-10．[16]王先福．企业采购风险管控措施[J]．中外企业家，2014(14)：64-64，67．39 [17]刘应波．设备备件采购风险及防范方法[J]．中国高新技术企业，2012(12)：153-155．[18]张林慧．浅谈企业采购业务的风险分析[J]．物流工程与管理，2014，36(12)：95-98．[19]夏冬艳．浅谈风险矩阵法在采购风险评估中的应用[J]．中国商贸，2012(36)：66-67．[20]唐娇艳．对部队采购风险与审计控制的探讨[J]．商业经济，2014(7)：44-45．[21]张跃东，于永辉．竞争性装备采购风险特点和成因[J]．装备学院学报，2013(4)：24-28．[22]陈明明，桂寿平．考虑供应链中断风险下的B2B电子市场采购策略研究[J]．科技管理研究，2013，33(8)：199-204．[23]韩新毓．全面风险管理视角下的ERP采购流程风险及控制[J]．会计之友，2013(22)：36-38．[24]孙红．材料采购内部控制缺失风险及应对[J]．科技致富向导，2014(3)：23．[25]季金震．基于供应链的采购风险研究[J]．物流工程与管理，2012，34(11)：110-112．[26]亓俊平．强化企业采购内因型风险防控[J]．时代金融(下旬)，2012(8)：196，204．史纪．采购的风险与防范[J]．都市家教：下半月，2011(10)：140-141．[27]彭珣，宋光君．采购合同谈判及执行中的风险分析[J]．中小企业管理与科技，2013(12)：125-126．[28]赵婕．浅谈企业物资采购风险的防范与控制[J]．科技视界，2012(32)：199-200．[29]张光明，侯忠磊，支园园等．风险视角下的合约采购和现货采购策略研究[J]．物流技术，2013，32(8)：182-184．[30]李卫东．基于供应链系统的主导零售商价格控制研究[J]．商业时代，2013(33)：51-52．[31]刘欣乐，阮宏雁，谢宇婷等．基于物流成本管理的工程材料价格控制[J]．中小企业管理与科技，2012(31)：77-78．[32]吕思维．工程招投标中价格控制的措施研究[J]．中华民居，2014(18)：201-202．[33]陈建荣．物资采购审计中的“价格”与“价值”辨析[J]．中国经贸，2013(8)：277．[34]崔明，谢要先，高博等．对招投标价格控制的分析及探讨[J]．山西建筑，2011，40 37(26)：244-245．[35]许晓英．加强价格控制对提高企业效益的影响[J]．现代商业，2011(2)：73-74．[36]段圣领，宋斌．施工企业物资成本管理之价格控制[J]．黑龙江科技信息，2012(10)：138-138．[37]尤建新，朱立龙．道德风险条件下的供应链质量控制策略研究[J]．同济大学学报(自然科学版)，2010，38(7)：1092-1098．[38]段春艳，黄志明，武小军等．供应链质量控制模型构建的参数设置比较[J]．同济大学学报(自然科学版)，2014，42(8)：1292-1297．[39]陈文刚．强化全过程采购质量控制提升设备采购管理水平[J]．设备监理，2014(1)：56-58．[40]王慧平．浅析制造企业采购质量控制[J]．现代经济信息，2014(19)：100-100．[41]强茂山，林正航，阳波等．项目管理的多维度集成创新模式研究[J]．科技进步与对策，2010，27(19)：16-19．[42]孙莉芬，朝发树．基于某大型施工项目的项目管理后评价研究[J]．项目管理技术，2015，13(2)：56-61．[43]朱方伟，孙秀霞，杨筱恬等．战略项目管理情境对项目权力配置的影响研究——基于战略权变视角[J]．南开管理评论，2013，16(4)：143-153．[44]黄慧姮，董雄报．项目管理成熟度模型在制造企业中的运用[J]．价值工程，2010，29(20)：58-59．41 致谢值此论文完成之际，我首先对我的指导老师孙红霞道声真诚的感谢。本论文是在孙老师的悉心指导下完成的。孙红霞老师从我论文选题、开题、理论调研分析、论文的撰写，为我的研究倾注了的大量心血和汗水。孙老师严谨求实的治学态度、深厚的理论基础、丰富的实践经验，会让我受益终身。其次，需要感谢这两年来给我授课的老师们。和蔼可亲的授课老师们在我研究生阶段为我解决了很多疑难问题，他们循循善诱的教导和不拘一格的思路都给予了我很大的帮助。在此还要特别感谢学校领导，是他们给我们创造了良好的学习环境。还有教务部门的工作人员，为我研究、论文撰写阶段都给予了很大的帮助和指导。同时还要感谢我的师兄师姐师弟师妹，在我研究生学习、实验研究和生活中给予的帮助和支持。另外要衷心感谢我的父母，感谢他们一直以来给予我的最无私、最伟大的爱，家人的理解与支持永远是我进步的力量。最后，谨向两年来给予我关心的良师益友和亲人们致以最诚挚的谢意!42
