《组织结构的设计》PPT课件

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1、版权所有,1997(c)DaleCarnegie&Associates,Inc.第六章（第十讲）组织结构的设计一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。引子•张先生于1990年创办了一家生产风衣为主的服装厂，1992年在市场中占据了领先地位。更令人兴奋的是，它所服务的市场（各类服装，尤其是丰富多彩的休闲服装市场）为公司的进一步发展提供了充

2、足的机会。公司的业务有了迅速的扩展。它开始不仅生产风衣，还生产销售T恤衫、牛仔裤、休闲装等。到了1993年，尽管有妻子、父母等亲戚的帮助，张先生却越来越感到力不从心。比如，每天约他谈业务的人让他忙得团团转。下属们亦抱怨越来越难得到他对日常问题的答复。要求快速反应的重要决策经常被耽误。续：•张先生认识到，公司的组织结构已越来越不能适应公司业务的快速成长了。于是，他请了管理专家来帮他重组公司。首先，公司按基本服装类型分解为多个经营业务部，分别配备一名独立的经理掌管。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展自己。其次，他又设立了一个经理部负责监管各业务部。张先生和

3、各业务部的经理都是该经理部的成员。业务部经理必须按时向经理部汇报工作，而经理部则负责确保所有的业务部都能按公司的总战略运作。此外，张先生为保证新组织的规范运作，痛下决心，不顾亲友们的反对，将所有的亲戚辞退出公司。•组织重组带来了明显的效益。该公司目前拥有自己响亮的品牌。有三家大型的服装加工厂，在全国有50余家专卖店。年销售额于1997年超过了二千万元人民币。年增长率达到40%。但是，张先生与家人团聚的时间却多了，还经常去国外和各地考察，甚至参加了某名牌大学的工商管理硕士班的学习。•然而，最近，张先生的公司却发生了一件重要的事情。几名重要的高层管理人员竟然在

4、一夜之间被其竞争对手挖走了。一、组织结构与组织设计的定义–组织结构：组织的框架体系。可从三方面来描述：–复杂性：组织的分工程度（纵向与横向）。»复杂性越强，协调就越难。–正规化：组织依靠规章制度引导、规范员工行为的程度。»规章制度越多，组织结构就越正规化。–集权度：决策权的授权程度。»集权与分权的平衡–.组织设计：通过上述三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。二、组织设计的五条基本原则–劳动分工–统一指挥–职权与职责–管理辖度–部门化三、组织设计的权变方法：传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“

5、理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。1.两种最一般的组织设计模式：机械式组织　　　　　　有机式组织--严格的层级关系--合作关系（纵向与横向）--固定的职责--不断调整的职责--高度正规化--低正规化--正式的沟通渠道--非正式的沟通渠道--集权决策--分权决策机械式组织：由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密有机式组织：松散、灵活的具有高度适应性的组

6、织形式。也　进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。分权的二条基本理由：–组织成员能对问题作出迅速的反应；–人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必　　要决策所需的各种技能。2.主要的权变因素（1）战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。为什么探索者战略

7、宜采用有机式组织？为什么防御者战略宜采用机械式组织？规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。更一般化的技术影响分析：任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外的数目。问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。技术越常规，结构就越

8、标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。主要的权变因素（3）