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1、管理你的上司-------许多人可能会觉得这一说法很稀奇.甚至有些匪夷所思.既然大多数组织都强调传统的自上而下式的组织结构,那么还有什么必要管理上级呢?这种必要性似乎并不明显----当然,除非你出于个人或政治上的原因.但我们要说的可不是耍政治花招或行奉迎讨好之道.我们所说的”管理你的上司”指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作.最近的研究表明,高效地经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系,而且在管理同上司的关系上也是不遗余力.这些研究还显示,虽然管理同上司的关系也是管理工作中的一个重要方面,但有时
2、会被经理们所忽视,而这些经理在其他方面可都是才能出众、冲劲十足.的确,有些经理人能积极有效地管理好下属、产品、市场和技术,但面对上司他们就换上了一副近乎消极应付的态度.这种态度对自己、对公司都不利.如果你对管理上司的重要性还心存怀疑,或者是觉得把这件事做好不至于太困难,那么就花点时间来看看下面这个令人遗憾而又有启示意义的故事吧.弗兰克.吉本斯(FrankGibbons)在他所从事的行业内是个公认的制造天才,而且无论以哪种赢利标准来衡量,他都是位非常高效的经理人.1973年,他凭着自己的实力登上了这家业内第二大公司-----也是赢
3、利最多的公司-----生产副总裁的宝座.但是,吉本斯有一个弱点,他不善于管理人.这一点他自己也知道,公司中和行业内的其他人也知道.公司总裁认识到吉本斯的这个弱点.于是就确保那些向吉本斯报告工作的人都擅长处理人际关系.这样便能弥补他的局限性.果然,这种安排相当奏效.1975年,菲利普.邦内维(PhilipBonnevie)获得提升,向吉本斯报告工作.总裁选择邦内维的原因是,他一直以来业绩都相当不错,而且以善于处理人际关系而著称,这符合先前的用人模式.然而,总裁在做出这一选择时却忽略了一点,那就是邦内维在组织内一路青云直上的过程中,
4、遇到的总是很不错的上司.他从未与一位难以相处的上司打交道.回想当初,邦内维承认他从来没觉得管理上司也是他的分内工作之一.在为吉本斯工作14个月后.邦内维被解雇了.就在他遭解雇的那个季度,公司报告了凈亏损,这在7年来是头一次.在经历过此事的当局者中,许多人都说他们并不清楚发生了什么.然而,有些事情是明了的:公司当时正在生产一种重要的新产品,这需要销售、生产以及工艺设计小组非常谨慎地协调它们的决策,但在这个过程中.吉本斯和邦内维之间却滋生出一连串的误解和反感情绪.比如,邦内斯声称,他决定用一种新型机器来制造新产品,而他的上司吉本斯是
5、知道并且认可这个决定的;但吉本斯发誓说根本没这回事,而且,吉本斯还断言,他曾明确向邦内维指示过.这种产品的推出在近期内对公司太重要了,冒不起任何大的风险.这种误解导致的结果就是计划走样:公司新建了一间制造厂,却没办法生产工艺部门设计的新产品,产量达不到销售部门的要求,成本也比高管委员会一致认定的标准高.吉本斯将过失归咎于邦内维,而邦内维则说是吉本斯的错.当然,我们可以辩称这一问题的症结在于吉本斯不具备管理下属的能力.但我们也能以同样充足的理由认定.问题出在邦内维没有能力管理他的上司.别忘了,吉本斯在同任何其他下属相处都没有困难.
6、更何况.就算说问题出在吉本斯不会管理下属也于事无补了,因为大家都知道他这个弱点.而邦内维也为此付出了个人代价(他遭到解雇,在业内的声誉也严重受损).我们相信,假如邦内维能更好地了解吉本斯并管理好同他的关系,那么情况也许会大不一样.这一案例中,没能管理好同上级的关系造成了极其惨痛的代价;公司损失了200-500万美元,邦内维的职业生涯也就此中断,至少暂时是这样.也许在所有大公司中.都时常会上演类似的一幕.尽管损失可能没有这么大,但日积月累下来的破坏力也不可小觑.上司--下属的关系的误读人们总是认为,像我们刚刚讲述的这种故事只不过是
7、一些关于个性冲突的案例.两个人有时会因为心理或性情上的原因而无法共事.这种观点也许有它的道理.但是我们发现,个性冲突往往只是问题的一部分-----有时候还微不足道.邦内维不但与吉本斯有着不同的个性.而且还对上司--下属关系的性质做出了不切实际的设想和期望.尤其是,邦内斯没有意识到他与吉本斯的关系涉及两个难免犯错的普通人之间的相互依赖,由于缺乏这点意识,经理人不是对管理同上司的关系采取回避态度,就是虽然管了但总是管不好.从有些经理人的行为表现来看,好像他们的上司并不十分依赖他们.他们并不明白.上司为了有效地完成工作是多么地需要他们
8、的协助与合作.这些经理人拒绝承认他们的行为会严重地伤害到自己的上司.也拒绝承认上司需要他们的合作、可靠与诚实.反过来,有些经理人觉得自己也不十分依赖上司.他们掩盖了如下事实:为了出色地完成工作,他们得从上司处获得大量的帮助和信息.当经理人的工作和决策已经影响到组
