管理你的上司

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1、******海量免费资料尽在此管理你的上司约翰·J·加巴罗、约翰·P·科特合著1993年5/6月有效率的经理人需要花时间和精力去管理与老板之间的关系，这种努力能够消除潜在问题，使他们的工作变得更简单。老板-经理的关系是两个都有可能犯错的人之间相互依存的关系之一。经理必须对自身和老板都有很好的理解，并以此去发展与老板之间的健康的关系，兼容双方的工作风格以及各自对对方的期望。他们应该找机会询问老板并留意他或她的行为动向，以便发掘有关老板的目标与烦恼的信息。本文出自《哈佛商业评论经典》，曾获“麦肯锡奖”。 管理你的上司约翰·加巴罗（JohnJ.Gabarro）,约翰·科特(

2、JohnP.Kotter)1993年5－6月号 对许多人而言，"管理你的上司"这种说法听起来可能有些异乎寻常或者令人置疑。由于大多数组织都强调传统的由上至下的管理，所以人们不易察觉处理好向上关系的必要性——当然，除非出于个人或权术原因。但在这里我们的意思不是指权术上的计谋或拍马屁，我们使用这个词组的含义是：有意识地与你的上级一起合作，来取得自己、上司以及公司所可能实现的最佳结果。最新研究表明，卓有成效的管理者不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。这些研究还表明，管理中这一必不可少的方面常常被本来很有才能且积极进取的经理们所忽视。事实的确如此

3、，一些对下属、产品、市场和技术给予积极有效的指导和监督的经理在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度。这种态度几乎总是会给他们自身及公司造成伤害。如果你对处理自己与上司关系的重要性或者对有效地做到这一点的难度表示怀疑的话，请思考一下下面这个可悲但却很有说服力的案例：弗兰克·吉本斯是其所在行业中公认的制造部门的天才，并且按照盈利性标准，他还是一位非常有成效的高级经理。1973年，鉴于他的实力，吉本斯被提拔为在本行业中规模第二、盈利最高的公司的负责制造部门的副总裁。然而，吉本斯却不是一个善于与人打交道的经理。他自己很清楚这一点，公司的其他人以及他所在的行业也都知道。意识到这

4、一弱点的存在，总裁确保了向吉本斯汇报工作的人都善于与人打交道，以此来弥补他的不足。这种安排取得了很好的效果。1975年，菲利浦·邦尼威被提升为吉本斯的直接下属。和以往的情况一样，总裁选择邦尼威是因为他有优异的工作业绩和善于与人交往的名声。然而，总裁在做出这个选择的时候忽视了一点，那就是：在邦尼威迅速升职的过程中，他一直拥有良好乃至优秀的上司。他从未被迫去处理自己与存在某种问题的上司之间的关系。在反思这件事情的时候，邦尼威承认自己从未想到管理自己的上司也是工作的一部分。在邦尼威为吉本斯工作了十四个月后，他被解雇了。在同一季度，公司出现了七年以来的首次净亏损。当时许多与这

5、些事情有密切关系的员工说，他们的确不知道究意怎么了。他们只知道：在公司推出一种重要的新产品的时候——即在一个要求销售、设计以及制造部门细致地进行决策协调的过程中，在吉本斯和邦尼威之间却逐渐形成了一系列的误解和不快。例如，邦尼威声称吉本斯很清楚并且已经接受了自己关于运用一种新型机器制造新产品的决定；而吉本斯却发誓说没有。此外，吉本斯声称自己已明确地向邦尼威表明，产品的推出在短期内对公司来说实在太重要了，因此不能冒任何重大风险。这种误解的存在导致计划出了问题：新建的工厂无法生产由设计部门设计的新产品、无法实现销售部门想要达到的数量，也无法按执行委员会批准的成本进行生产。吉

6、本斯指责说，是邦尼威铸成了这一大错；而邦尼威则认为该受责备的是吉本斯。当然，你可以争辩说这个问题源于吉本斯无力管理自己的下属。但是你也可以同样理直气壮地认为问题的产生与邦尼威无法管理他的上司有关。请牢记，吉本斯与任何其他下属之间都没有发生过这样的问题。此外，考虑到邦尼威付出的个人代价（被解雇、个人在行业的声望严重受损），认为问题源于吉本斯管理下属不力的说法于事无补。人人都很清楚这一点。我们认为，如果邦尼威能够更精于理解吉本斯和处理与他的关系，情况就会大有不同。在这个案例中，无力处理好与上级的关系带来了极为惨重的损失。公司损失了200至500万美元，而邦尼威的事业至少暂

7、时性地被打断。许多代价不至于如此严重的事情可能在所有大公司中都时有发生，其累积效应可能具有极大的破坏力。 对上下级关系的误解 人们往往把与我们刚才提及的故事类似的故事抛到脑后，认为那只不过是性格冲突的实例。因为两个人有时可能由于心理或性格的原因无法一起工作。这可能是一种贴切的解释。但更常见的情况是，我们发现性格冲突只是问题的一部分——有时甚至只是很小的一部分。邦尼威不仅性格不同于吉本斯，他还在上司与下属的关系上做出或持有不现实的假定和期望。具体地说，他没有意识到自己与吉本斯的关系包含着两个易犯错误的人之间的相互依赖性。如果意识不到这一点，经理通常会逃