人力资源管理绩效管理

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1、绩效管理主要内容：一、绩效评价的理论框架二、组织绩效评价三、员工个人绩效评价第三章绩效评价（一）绩效评价的系统要素１.评价目标２.评价对象３.评价主体４.评价指标５.评价标准６.评价方法一、绩效评价的理论框架第三章绩效评价二、组织绩效评价系统的构成及设计要求（一）组织绩效评价系统的构成（二）组织绩效评价系统的设计要求第三章绩效评价评价系统的设计特征要求：（１）战略一致性（目标一致）（２）反映组织的特征（３）客观性（４）准确性（５）可接受性（６）可控性（７）及时性（８）应变性第三章绩效评价*　评价过

2、程注意处理的关系：（１）可控制和不可控制（２）量化与非量化（３）财务性指标与非财务性指标（４）单一性与多重性第三章绩效评价（一）绩效评价指标演变的历史（二）绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成（三）综合平衡计分卡——一种典型的绩效目标体系第三章绩效评价二、组织绩效评价(一)引入平衡计分卡(BSC)的战略思考引入平衡计分卡的背景：90年代初，RoberKaplan和DavidNorton发展传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在

3、信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。第三章绩效评价平衡计分卡（BalancedScorecard）平衡计分卡是一种综合的业绩评价系统，由四部分组成，包括财务、顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习。它通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习活动进行测评的业务指标,来补充财务衡量指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。第三章绩效评价平衡计分卡学习与成长：我们未来能

4、够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？第三章绩效评价（二）平衡计分卡的基本思想第三章绩效评价平衡计分卡股东如何看我们？用户如何看我们？财务方面资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测的可靠性订单的积压用户方面定价指标用户排列顺序用户满意指标市场份额革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议每位员工创造的收入我们在学习和革新方面做得如何？内部经营方面和用户沟通的时间投标成功率返工安全指标项目情

5、况指标项目周期平衡计分卡具有“平衡”的特点，即：1、外部衡量和内部衡量之间的平衡2、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡3、定量衡量和定性衡量之间的平衡4、短期目标和长期目标之间的平衡第三章绩效评价平衡计分卡的特点财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等学习和成长方面：内部

6、满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等第三章绩效评价（三）平衡记分卡各部分的衡量指标提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程度提高过程质量缩短过程周期提高员工技能财务客户内部经营过程学习与成长第三章绩效评价（四）平衡记分卡中的因果关系1、说明远景*阐明远景*达成共识4、反馈与学习*明确对远景的共识*提供战略反馈*促进战略考察与学习3、业务规划*设定目标*使战略新举措保持一致*分配资源*建立标尺2、沟通*沟通与教育*设定目标*把报酬与绩效测评指标联系起来平衡计分卡BSC的四个基本程序第三章绩

7、效评价1.明确组织的使命；2.明确组织战略：3.明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？4.制定衡量每一方面的指标；5.制定评估平衡计分卡的方案；6.制定行动计划：7.跟踪与管理。第三章绩效评价（五）实施平衡计分卡的一般步聚案例1：绩效考核的怪圈第三章绩效评价案例1：绩效考核的怪圈某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围内拥有多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定

8、的问题，并且开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，尽管这样适应了公司初创期快速占领市场的需要，但却忽视了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下了一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错，运营状况较好，但货物占压资金较大，超出了原先对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。第三章绩效评价再比如，某分公司为追求销售额的增长，将