苏宁电器的战略管理调查与分析

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1、苏宁电器的战略管理调查与分析1苏宁电器公司简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球

2、2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。发展规划未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！3苏宁公司针对不同环境选择3.1内生式增长（1

3、）战略介绍苏宁电器的一开始只有一家200平方米的小店，但是在张近东的有效领导下，1990年这个小店在不到一年内居然创造了2000万元的销售额，利润也有几百万元。但是他并没有满足暂时的繁荣，也没有跟随当时多元化的浪潮，而是开始一点点地做大，坚持内生式增长。他曾反复强调：“我现在考虑最多的是如何继续保持成长的动力，并且这种成长还必须是健康的，这样我们才能走的足够远。苏宁是依靠内生式增长强大起来的，张近东说：“商战不是打冲锋，端着机关枪把敌人扫死完事，对手不是靠短平快击垮的。商战是企业不断在提升自身核心竞争力的过程中，将对手逐

4、渐淘汰出局。”3.2先跟随后领先（1）战略介绍苏宁电器成立之初，黄光裕领导下的国美，发展势头强劲，处处抢先一步，占尽上风，其霸气使得经销商、厂家处处退让。1987年国美成立，之后就迅速向全国扩张，打压不同业态的百货店之类的“地头蛇”。为了更快的拓展渠道优势，国美一具吞下了永乐，将大中收入囊中，控股三联，依靠“美元和大棒”砸出了一条称霸之路。并购永乐，国美占领了上海80%的市场；并购大中，国美垄断的北京市场；并购三联商社。彻底打开了山东市场。其实际控制的店面从之前的400多家扩大到了1200多家。流通业渠道为王，谁控制了渠

5、道谁就扼住了市场的喉咙。张近东看清了市场的形式，知道当时国美是处于市场主导者的地位而自己的苏宁只是一个实力并不雄厚的市场跟随者。市场跟随者一般会采取两种战略：一种是向市场领先者发起攻击，从而取夺更多的市场份额；一种是参与竞争，但保持市场份额不发生重大改变。市场跟随者要变成市场主导者，最关键的就是要练好内功，并采取恰当的策略。先跟随后领先的战略就体现了苏宁的战略管理智慧。张近东突出了他独到的见解，家电连锁式一场没有终点的马拉松竞赛，我们让别人冲在前面，我们跟在后面。往前冲的代价很大，因为别人在前面开路枪口就对准了他。而后面

6、的跟随者就可以有前车之鉴，避免市场领先者的失误。像国美那样，到哪里都是厮杀，搞得硝烟四起，结果确实赢了，但也给上游厂商、给社会带来了负面影响，使得自身声誉损伤很大。苏宁跟随在后面可以有效地避免这种难堪。3.3构件和谐共生商圈（1）战略介绍作为商家，苏宁也经历过20世纪90年代和2006年与厂家颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步，厂家也逐渐认识到商家的营销力量，苏宁经过不断摸索和反复实践，逐步确立去与商家共生共荣、和谐共生的模式，力主建设和谐共生的商圈新秩序。20世纪90年代初，空调行业掀起了一场渠道争夺的大战。

7、为了占有更大的市场，各厂家重金做广告宣传，一场一触即发的大战即将上演。巨额的广告费、大尺度的间隔让利，这些招数是的行业利润急剧下滑，这是渠道成为厂家活力的另一个保障性堡垒。为此，诸多生产厂家纷纷像苏宁、国美这样的大卖场渠道开刀，开始开发自有渠道，“砍大户”、“封杀大户”由此开始。为了解决这个矛盾，苏宁开始反思，要想做大就不能手指有某个厂家，遂作出转型的决定。苏宁开始进军下游的中小渠道，开始搞零售。2006年，家电行业的又一次寒流下来，零售市场互相混战，零售连锁迅猛扩张，连锁的力量充分彰显了渠道为王的优势，咄咄逼人的攻势是

8、的许多家电制造商叫苦不迭：进场费、促销费、活动费、店庆费宣传费、特价费……制造商的利润空间不断被压缩。面对这种被动局面，许多制造商开始家里自己的专卖店，格里、美的、创维、三星、大金的纷纷布局。2007年度海尔宣布提高三四级城市专卖店的饭店，格兰仕表示要在二三四级城市开1000家专卖店……又一场渠道争夺战拉开帷幕。战则