绩效管理体系的构建和应用

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1、绩效管理体系的构建及应用■屠庆忠杜晓力2006年AD第2期进入20壯纪90年代以來，经营环境和企业管理实践的变化已经使得人力资源成为组织是否能够保持竞争力的一•个主要原因。农发行在向现代银行转变的过程中，在国外银行与国内其它商业银行纷纷对金融人才觊觎已久的背呆下，如何加强人力资源管理体制改革以招募、保留、激励优秀人才已成为亟需解决的问题。传统的人事考核模式严重削弱了银行吸引、保留、激励人力资源的能力，因此必需尽快导入现代绩效管理系统，变单纯的绩效考核为全血的绩效管理，使其在银行内部牛根发芽，适应现代人力资源管理的需要。一、绩效管理的定义及主耍功能绩效管理(perf

2、ormancemanagement)是企业管理者确保员工的工作活动和工作产岀与组织目标保持一致的过程。它既是一整套有效管理员工的方法，使个人业绩及职业发展目标与企业R标有机结合；乂是员工和直接主管之间持续不断的交流过程，帮助企业员工明确目标以及如何实现这些目标。银行绩效管理的主要功能体现亦以下三个方面：首先，绩效管理处于银行人力资源管理系统中的核心位置，起着非常重要的作用，如图1所示。绩效管理的重要基础是职位分析，通过职位分析，明确一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，将银行的战略目标细化到每个职位应承担的关键绩效指标(KPI),从而为评价该职位上的任职者

3、提供客观的绩效标准；绩效是决定薪酬的一个重要因素，职位价值、绩效和任职者的能力决定薪酬的给付水平，通常来说，职位价值决定了薪酬屮固定的部分，绩效则决定了薪酬中浮动的部分。此外，员工绩效管理与考评记录可作为银行甄选员工的参考依据，绩效管理结果还可用丁-银行制定人力资源规划和培训计划以及设计员工职业牛涯等方面。其次，从银行整体來看，银行战略H标的实现，掘耍银行招聘到需要的人，把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效地工作。在这一整体管理过程中，绩效管理承担着承上启下的落地任务，它能对银行战略方而、财务方面及运营等方ifli的信息进行

4、有效地分析，实现整个银行管理的透明化，完成战略决策到具体实施的转变。绩效管理能将银行的战略目标分解到各业务单元及每个岗位，而岗位职责最终rh员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高有助于提高银行整体的绩效和竞争力水平。第三，从员工角度来看，绩效管理可使所有员工都知道银行的目标以及如何实现这些口标，都清楚为实现这些口标自己所承担的职责，以及实现R标后自己所能获得的奖励，如此可充分调动员工的积极性，激发工作热情，产生强人的工作动力。此外，通过绩效管理可使员工清楚地了解如何提高实现仃标所需的能力，并可获得绩效辅导与反馈的机会,有利于员工的成长与发展。二、绩

5、效管理体系的主要流程1.设定绩效H标。绩效H标的设定就是运用平衡计分R战略工具确定银行战略H标并向部门和个人分解的过程。目标的制定要符合“聪明的(SMART)“的原则，即：具体性原则(Specific):设定的目标必须是具体工作任务和活动的集合，能准确向被考评者传递管理层的明确期望，便于被考评者制定相应行动计划；可衡量性原则(Mea-surable):设定的目标必须可以衡量，H衡量成木不能太高，以避免由于衡量成木太高或无法收集相关数据造成事实上的不可衡量；实现性原W'J(Attainable):设定的目标既要有一定的挑战性，乂要有一定的可实现性，以充分发挥应有的激

6、励及绩效改进功能；相关性原M(Relevant):员工绩效H标必须和银行、部门的绩效目标相联系，和经营管理Management图1绩效管理位置图46国2冷效许丹涼卩附1*4B■主好1•盹■X络Hum2006年AD第2期本职位职责相匹配；时限性原则(Time-bound):设定H标的实现必须要有吋间限制，以便于检查及评估进度，也便于年度目标根据进度、程度等要求在年中分解。2.业绩跟踪。业绩跟踪多是采取阶段绩效评估的方式进行，由部门主管与员工在年中进行正式会谈，分析员工的成绩及廿标偏差，总结经验，分析偏差原因，制定绩效改进计划,并适时保留员工完全的绩效表现记录，确保年

7、终绩效目标的实现。3.绩效评估。绩效评估是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀,通过考评发现并改进问题，使其成为部门主管和员工共同的机会。绩效评估一般以分数或其他类似方式进行定量或定性的衡量，由于是绩效循环中最受员工关注的一个环节，因此，公开、公平、公正是绩效评估应具备的关键特征。4.反馈辅导。反馈与辅导是一•种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论，它贯穿于绩效管理的全过程之中。反馈是帮助员工了解他们的行为对银行业绩或别人产生的影响。反馈过程中主管应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，协助员工找到改进绩效的方向和

8、措施。辅导