公司开发建设管理相关制度

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1、六、开发建设类湖南和彬有限公司开发建设管理制度第一章工程建设管理第一节总则第一条工程部为工程建设的责任部门。第二条建设工程的竣工标准：工程全而完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋而）按照批复的总规要求全而完工（含地下室及地下机械停车库），所冇临时建筑、构筑物拆除完毕。第三条建设工程的交楼标准：各项工程全而完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督意见书；3、人防验收备案表；4

2、、消防验收意见书；5、环保验收意见书；6、建设工程竣工验收备案表；7、交楼许可证。第二节工程建设过程管理第四条新开发项目在总图方案完成一周内，由工程部牵头，公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）:1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量

3、等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统:满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定主体总包及各类专业分包合同捉交计划。8、制定甲供材料采购供应计划。9、制定各期开发楼盘的分批销售计划。10、制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。11、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污

4、水处理等）的建设是否能满足首期交楼的使用要求。第五条在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。工程建设交流会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；2、工程部介绍公司的运作模式、项目总体开发计划、本月工程建设主要节点计划、验收程序及进度、签证、结算巾报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施;4、工程部针对质量控制措施进行技术交底，并捉岀意见和要求；5、施工单位就技术交底和工程部要

5、求捉岀意见，表明态度；6、施工单位就施工屮英他需协调的问题捉出意见；7、工程部就施工单位的问题进行解答；8、会议纪耍应由工程部负责起草，并经与会各方代表会签。第六条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。第七条项目主体开工前，工程负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。审查通过后三天内报公司主管领导。第八条项目发售前，综合计划部负责组织汇总工程部、营销部、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并捉交公司负责人批准。第九条项目主体合同立项前，同招投标部组织工程部、合

6、同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。项目主体合同签订后主休工程开工前，由招投标部、合同管理部组织对工程部进行合同交底。第十条公司各部门每月25日17:00前，将下月工作计划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在公司计划例会上审核。第十一条每期地下室、主体工程、装修及园林工程开工前，工程部必须组织召开由公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审。第十二条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量、是否安装临时销售

7、电梯及冇关要求，并在开售前两个月确定销售平而及环境围蔽范围的平而布置图，报公司负责人审批。工程部于开放前3天完成销售环境的围蔽。第十三条每期工程第三层楼而结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层屮各户型的砖砌体，在墙地而上以色笔标出所冇预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，捉出存在的问题及整改措施,尤其应注

8、意门、窗洞预留尺寸与后续安装的卬供材要求尺寸是否合适，建筑、结构与装修是否冲突，水电预留预埋位置与装修是冲突，以书而形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，产并建立入库、借出、归述台帐。第十四条工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，冇调整意见，涉及施工工艺做法、施工质量标准的