主题：瓶颈管理

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1、管理方式瓶颈处理1.序言：这是一份关于瓶颈和如何处理瓶颈的文件。如果瓶颈能够被消除，物流量将会增加，总体产能、资金流动也将好转。理论上一个公司仅有1个瓶颈。实际上仅有一些很少的情况和系统我们能称Z为瓶颈，因为它们仅仅在某种程度限制系统产能和物料流动，原因就在于此。如果瓶颈没有被彻底解决或仅仅被暂时解决，这个瓶颈将消失一段时间，但是它还会重新岀现。我将详细讨论如何：——识别和发现真正的瓶颈——组织去消除瓶颈——组织去控制和规划瓶颈——消除瓶颈——为消除瓶颈之后出现的问题做准备——在关注瓶颈时不要出差错当仅仅关注于瓶颈时，有时我们的

2、视野还不够长远。同样，成功消除了瓶颈后的综合效果可能还不如整体上重新设计一个新系统的产能。所以当处理瓶颈时，我们应该冇一个超越瓶颈状况本身更广阔的视野。我们不应该忽视未来和做“如果怎么样”分析。2.定义瓶颈是妨碍或减缓我们去完成任务的一个系统或一种情形。实际上在许多方面，公司的主要目的是赚钱，给所有与公司有关的人带来利益。所有与公司有关的人就是：——股东：他们把钱投入到公司里并希望有回报。——职工：在当今中国也一样，盈利公司里的工人和老板比亏损公司里的工人和老板更富有。——社区：盈利公司所在的社区同样也是更富有。——顾客：因为盈

3、利的公司能够不断开发新产品以满足顾客新的要求并因此得到发展与成长。——供应商：能够供应更多。从现在开始，我们只考虑制造公司的环境。资金流动减缓可能是由于：——人一没有采取正确行动來消除瓶颈这就是最常碰到的瓶颈—思考方法—个人能力—培训——机器一可获得性—产能—性能——材料—可获得性—质量—供应商市场—顾客—广告一经销商—运输—产品可获得性—产品的质量——产品—设计—可获得性（及时）—性能—资料—质量—生产一可获得性—质量一制造—装配—缺陷—保修期—产詁寿命…并且也因为更多的情况…3•为什么要消除瓶颈3.1在一个没有瓶颈的车间进行

4、改进：当在一个没有瓶颈的车间进行改进、提高产能、改进质量或降低成本时，你只可能在个别车间部分地节约成本。只冇特定车间的产能、质量得到捉高，但整个系统的产能将得不到提高。用于非瓶颈改进的投资冋报被证明是不理想的，因为这种回报比起在瓶颈上改进得到的回报要低得多。系统产量没有增加，从销售产品中得到的资金流动（收入）也没有增加。3.2在一个有瓶颈的车间进行改进：当消除瓶颈后，不仅瓶颈的产能，而且整个系统的产能都得到提高，直到下一个瓶颈的产能限制。因此，如果一个瓶颈得到改进，同样的投资可以节约巨大的额外投入。系统产量会提高，因而从销售产品

5、中得到的资金流动（收入）实际上也会捉高，从而得到更大的利润。4•系统、车间或机器瓶颈的一些原则4.1正常使用和强化使用正常使用是系统或机器的一般使用。正常使用主要是由设备的计划负荷决定的。强化使用：如杲需要，设备将被强化使用。负荷只冇75%的设备能够被强化使用，从而生产岀更多的产品。如果一台设备本身或为该设备捉供零件的其他设备出现问题，强化使用的情况就可能发生。如果负荷为75%的机器被强化使用而达到到90%,那么它将多主产1-（90/75）二20%的产品。如果不是瓶颈的设备由于其他原因被强化使用，无效的生产率将会暂吋的提高，但不

6、久又将降低。无效的库存将增加，而资金流动将降低。原则是：一一强化使用，瓶颈负荷应达到100%——除非遇到问题而使需求得不到满足，不要强化使用非瓶颈设备。——在瓶颈设备之前，强化使用非瓶颈设备去创造和维持一个安全缓冲库存。对非瓶颈设备的太多强化使用只会导致更多库存，并因此降低了资金流动。原则1：非瓶颈设备的合理使用不是由它自身的产能决定的，它受系统其它条件的限制。原则厶强化使用与合理使用生产设备是不一样的。3.2设备准备时间制造多于1种产品时就需要设备准备时间。在设备准备时间内机器不生产产品。因此在瓶颈机器上：一一避免准备时间——

7、减少准备时间原则3：在瓶颈设备上损失1个小时，整个系统就损失1个小时。原则4：在非瓶颈设备上赢得1个小时是不值得的。4.3批量在传统经济批量计算中（威尔逊公式）存货成本相对生产准备成本是平衡的。Qopt=经济性的生产批量丫=每年耍求的产量Cs二批量的初期成本（装备和损失）Cp二零件成本I二库存维护成木占零件成木的百分比a%Qopt=l2Y*CsVi^Cp当我们考虑瓶颈的管理时，对这个计算会冇一些异议。——瓶颈设备应该尽可能多的主产，因此批量应该达到最大，以避免调整准备的损失。——经济的生产批量和非瓶颈机器是不相关的。同样，曲物料

8、需求计划所确定的加工批量和物流量所决定的运输批量也是不同的。原则5：运输批量与加工批量是不必相同的。规律6：加工批量是一个变量。4.4优先权在MRP系统中生产周期最长的零件（从开始到完成），通常是首先开始生产的。然而这样对于一台机器加工多种零件的情况往往并不能导